Жизненный цикл услуги и ассортиментная политика сервисной организации.

Жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке.

Другими словами, тот период времени, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.

Жизненный цикл услуги– это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка.

В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.

Жизненный цикл услуг обладает следующими особенностями:

1. Несмотря на разнообразие временных этапов, в течение кото рых услуги сохраняют свою жизнеспособность, усредненная продол жительность жизненного цикла услуг превышает аналогичные показатели для товаров, имеющих материальную форму существования. Это обусловлено большими возможностями в области модификации услуг и поиска услугиновинки .

2. Продолжительность стадий, обеспечивающих основной объем прибыли, приносимой услугой за весь период ее существования, выше, чем в условиях товарного рынка.

3. Период, предшествующий получению устойчивой прибыли, относительно не велик в виду меньшей трудоемкости процесса произ водства новой услуги и меньших инвестиционных затрат.

4. Степени риска от неопределенности реального реагирования потребителей на появление услугиновинки ниже, чем для товаров, имеющих материальновещественное выражение. Это вызвано более тесными контактами между производителями и потребителями услуг и возможностью немедленной проверки реакции потребителей на пробные услуги.

Так как ассортимент является частью стратегии предприятия и его оружием в конкурентной борьбе, он должен непрерывно совершенствоваться и изменяться. Это предполагает его непрерывное и динамическое изменение.

Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, группа услуг, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы). Помимо этого, выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Это связано с тем, что любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов.

Кроме основных классификаций ассортимента услуг, влияющих на формирование ассортиментной политики, на нее особое влияние оказывают стадии развития услуги, т.е. ассортиментная политика предполагает знание жизненных циклов реализации услуг, без которых нельзя правильно управлять ассортиментом. В этом случае надо обратить внимание на стадии жизненного цикла услуги:

- на первой стадии внедрения производят самые ходовые и базовые модели, которые пользуются спросом покупателей;

- к стадии зрелости выходят возможные вариации ассортимента услуг;

- в стадии спада остаётся самая лучшая и ходовая услуга.

В связи с этим, ассортиментная политика выделяет услуги, находящиеся одновременно на рынке, в разных жизненных циклах.

Номенклатура услуги находящейся в спаде жизненного цикла, но по степени новизны, гарантирует фирме относительно стабильные объёмы реализации, покрытие расходов и уровня прибыли. Целью ассортиментной политики выступает оптимизация ассортимента и его ориентация на наибольшее удовлетворение потребностей, существующих на рынке. Для достижения установленной цели проводится анализ, оценивающий показатели затрат и рентабельности по каждой номенклатурной позиции. Такая оценка финансовых вложений и результатов в денежном выражении является основным параметром, решающим выгодность изменения существующего ассортимента.

Задачами ассортиментной политики являются:

- удовлетворение запросов потребителей;

- эффективное использование технологических знаний и опыта фирмы;

- оптимизация финансовых результатов фирмы, когда формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объёме прибыли;

- завоевание новых покупателей путём расширения сферы применения существующей производственной программы (применяется жизненный цикл услуги);

- соблюдение принципа гибкости за счёт диверсификации сфер деятельности фирмы и включения, нетрадиционных для неё отраслей в портфель стратегических зон хозяйствования;

- соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение областей производства и услуг фирмы, связанных между собой определённой технологией единой квалификацией кадров др. логической зависимостью, дающей значительную экономию затрат;

- ценообразование, включающее в себя различные ценовые линии, где совокупность цен на одинаковую услугу, будет розниться с качеством; цены «выше номинала», характеризующиеся низкой ценой на основную услугу и приложением к ней дополнительной услуги; цены «с приманкой», характеризующиеся доступностью цен массовому покупателю основной услуги и повышенной ценой на широкий круг дополнительных к ней услуг; цены на сопутствующие услуги; цена на комплект (стоимость набора услуг); цены на побочные услуги; психологические цены (например: цены которые заканчиваются на 9 или 99 рублей).

Отсутствие эффективной ассортиментной политики может привести к ряду серьезных проблем: - низкая оборачиваемость услуг; - нехватка денежных средств на закупку новых услуг; - постоянная нехватка ходовых услуг; - проблема продаж сезонных услуг; - высокий уровень зависимости от поставщиков.

Таким образом, ассортиментная политика – это совокупность методов и действий, направленных на разработку ассортимента услуг, отвечающего потребностям рынка; также это целенаправленная деятельность в области обеспечения рынка, основанная на долгосрочном планировании и регулировании, направленная на удовлетворение спроса потребителей. На ассортиментную политику основополагающее влияние оказывает ассортимент услуг, являясь неким базисом для предприятия. Грамотно подобранный ассортимент услуг, а, следовательно, и правильно сформированная ассортиментная политика – это залог успешности, устойчивости и конкурентоспособности предприятия. Правильная ассортиментная политика обеспечивает лидерство в конкурентной борьбе, преимущество в завоевании покупателей, выигрыш за счет оптимизации услуг, направленных для удовлетворения потребностей, существующих на рынке.

87. Кризисы сервисных организаций: виды и причины возникновения, отражение в финансовой отчетности.

Кризис- состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Кризисы организации сервиса отражают собственный ритм организации, часто несовпадающий с ритмами общего развития или жизненным циклом развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.

К причинам кризиса организации сервиса относятся следующие факторы:

· общие

· специфические

· внутренние

· внешние

· снижение управляемости

· реструктуризация, реорганизация

· вхождение в зону риска

· экологическая среда

· конкуренция

· неопределённость ситуации

· цикл развития.

Кризис организации содержит в себе угрозы для хозяйствующего субъекта экономики. Однако, среди специалистов нет единой точки зрения относительно сущности кризиса организации. В наиболее общем виде кризис организации может быть определен как ситуация, угрожающая ее целям, жизнеспособности или существованию.

В условиях банкротства на различных его этапах кроме обычных периодических балансов {иногда и вместо них) бухгалтерия обязана составлять соединительные и разделительные балансы, санируемые и ликвидационные бухгалтерские балансы.
Соединительные и разделительные балансы составляются при присоединении организации - возможного банкрота - к другой, более сильной в финансовом отношении, или отделении (выделении) возможного банкрота из организации холдингового типа. Обычно в таких случаях принимают во внимание внутренние обороты во взаиморасчетах между соединяющимися или разделяющимися организациями. Реорганизация возможных банкротов обычно осуществляется на этапе мирового соглашения.
Санируемый баланс составляется тогда, когда организация находится в стадии явного банкротства. В этом случае в балансе отражается не фактическая стоимость имущества, а его стоимость в рыночных ценах на дату составления баланса. Ряд статей обычного баланса при санировании не принимается в расчет (например, доходы будущих периодов, расходы будущих периодов, нераспределенная прибыль прошлых лет), другие подвергаются значительной уценке (например, счета запасов).
Ликвидационный баланс характеризует состояние имущества и обязательств организации на дату ее ликвидации. Как и санируемый баланс, он отличается от периодических балансов оценкой статей - как правило, более низкой, чем первоначальная стоимость. Ликвидационный баланс описывает состояние имущества ликвидируемой организации на дату прекращения ее деятельности и состояние расчетов после окончания ликвидационного периода, в течение которого она обязана взыскать дебиторскую задолженность и погасить свои обязательства перед кредиторами.

88. Банкротство – сущность, виды, порядок установления, процедура. Содержание антикризисного управления.

Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой практики понятия — банкротства предприятия. С позиций финансового менеджмента банкротство характеризует реализацию катастрофических рисков предприятия в процессе его финансовой деятельности, вследствие которой оно неспособно удовлетворить в установленные сроки предъявленные со стороны кредиторов требования и выполнить обязательства перед бюджетом.

Хотя банкротство предприятия является юридическим фактом (только арбитражный суд может признать факт банкротства предприятия), в его основе лежат преимущественно финансовые причины. К основным из этих причин относятся:

1. Серьезное нарушение финансовой устойчивости предприятия, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности. Реализация этого катастрофического риска характеризуется превышением финансовых обязательств предприятия над его активами.
Такое финансовое состояние предприятия отражается показателем "чистая отрицательная стоимость" (или "чи стая стоимость дефицита"), который определяется по формуле:

ЧОС = ЗК - А, где ЧОС — сумма чистой отрицательной стоимости предприятия;
ЗК —сумма заемного капитала, используемого предприятием (его финансовых обязательств); А—сумма активов предприятия (не включающая отражаемую в их составе по балансу сумму убытка прошлых лет и отчетного периода).

2. Существенная несбалансированность в рамках от
носительно продолжительного периода времени объемов
его денежных потоков. Реализация этого катастрофического риска характеризуется продолжительным превышением объема отрицательного денежного потока над положительным и отсутствием перспектив перелома этой негативной тенденции.

3. Продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов. Реализация этого катастрофического риска характеризуется значительным превышением неотложных финансовых обязательств предприятия над суммой остатка его денежных средств и активов в высоколиквидной форме, которое носит хронический характер.

Характер рассмотренных причин показывает, что финансовая несостоятельность предприятия, определяющая юридический факт его банкротства, во многом является следствием неэффективного финансового менеджмента.

В условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров и их приверженности к агрессивным формам осуществления финансовой деятельности институт банкротства получает все большее распространение. Оно является предметом обширного государственного регулирования в силу отрицательных последствий деятельности финансово несостоятельных предприятий для развития экономики страны в целом. Эти отрицательные последствия характеризуются следующими отрицательными моментами:

• финансово несостоятельное предприятие генерирует серьезные финансовые риски для успешно работающих предприятий — его партнеров, нанося им ощутимый
экономический ущерб в процессе своей деятельности.

Это снижает общий потенциал экономического развития
страны;

• финансово несостоятельное предприятие осложняет формирование доходной части государственного бюджета и внебюджетных фондов, замедляя реализацию предусмотренных программ экономического и социального развития;

• неэффективно используя предоставленные ему кредитные ресурсы в товарной и денежной форме, финансово несостоятельное предприятие влияет на снижение общей нормы прибыли на капитал, используемый в сфере предпринимательства;

• вынужденно сокращая объемы своей хозяйственной деятельности в связи с финансовыми трудностями, такие предприятия генерируют сокращение численности рабочих мест и количества занятых в общественном производстве, усиливая тем самым социальную напряженность в стране.

С учетом изложенного механизм банкротства предприятий следует рассматривать как действенную форму перераспределения общественного капитала с целью более эффективного его использования.

Под антикризисным управлением в настоящее время понимается такое управление, которое направлено не только на вывод предприятия из кризиса, в том числе из состояния банкротства, или, в крайнем случае, на его ликвидацию, но и на предотвращение глубоких кризисных явлений, обеспечение успешного развития предприятия и решение его главных задач, которые в основном сводятся к максимизации удовлетворения материальных потребностей своих работников.

Антикризисное управление – это управление, в котором определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Содержанием антикризисного управления (АКУ) является:

анализ состояния предприятия с учетом внешней среды, в которой оно находится, и причин возникновения на нем кризисных ситуаций;

ускоренная и действенная реакция на изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов стратегии развития предприятия в зависимости от ситуации;

бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ предприятия;

разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией;

внедрение инноваций во все сферы деятельности предприятия.

Возможность АКУ определяется прежде всего человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать опыт преодоления кризисов, накопленный человечеством.