Зарубежные модели управления

Зарубежный опыт управления, при явном его отличии от отечественного, не является для российской системы управления неприемлемым, и поэтому должен изучаться. Главное содержание и отличие зарубежных моделей состоит в трактовке мотивов трудовой деятельности и социального поведения работников.

В качестве базовых моделей принимаются теории Х и У американского ученого Дугласа Макгрегора как представителя поведенческой школы управления. Как мы уже отмечали, в реальной жизни эти модели переплетаются в разных пропорциях. Модель управления по теории Х реализуется в США, и получила название «Американская модель А». Согласно рассмотренного ранее ее содержания (теории Х) наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ взамен на минимум услуг, поэтому эта модель управления харак-ся как формальная, технократическая, жесткая. Это модель исторически более ранняя, более известная и более распространенная в мире. Основные характеристики этой модели сформулировал У. Оучи:

– первостепенное значение придается материально-вещественному фактору;

– слабое чувство лояльности, организация как место получения дохода, свободные внутрипроизводственные перемещения;

– краткосрочный найм и высокая текучесть кадров;

– быстрая аттестация и оценивание кадров, быстрое профпередвижение и свободные переходы в другие фирмы;

– индивидуальная ответственность руководителя за организацию;

– в отношениях между персоналом поощряется независимое поведение;

– работник ориентирован на узкую специализированную деятельность в зависимости от способностей;

– расходы на переподготовку невелики, повышается квалификация за счет тренингов;

– формализованные, технократические механизмы целеполагания и контроля;

– индивидуальное принятие решений в короткие сроки сверху вниз;

– минимальное участие рабочих в управлении организации, фирмы;

– формальные контакты между персоналом в рабочее и нерабочее время;

– главный фактор продвижения по служебной лестнице – лидерские качества;

– изменения в деятельность организации вносятся «хирургическим» методом;

– неразвитая система социальной помощи и социальных услуг.

Модель управления по теории У наиболее характерна для Японии и называется «Японская модель Я». Это неформальная, социально-ориентированная, мягкая демократическая модель. Как уже отмечалось, в основе теории У лежит предположение, что работники в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению не материальных, а духовных потребностей. Руководителю согласно этой теории необходимо только направлять, доверять, поддерживать и поощрять работников. Рассмотрим основные черты данной модели управления:

● всестороннее внимание к работникам; японский менеджмент при всей своей внутренней противоречивости есть наиболее удачный вариант отождествления работника с фирмой. Средний японец работает дольше и интенсивнее, чем его коллеги в других странах, получает самый низкий размер зарплаты в мире, имеет самые короткие отпуска, обеспечивает наивысшие темпы роста производительности труда в мире, наглядно демонстрируя фирме патриотизм и заинтересованность в процветании своего предприятия. 90% японцев относят себя к среднему классу, в стране мало бедных и мало богатых. Управленческий аппарат страны реализует мудрое управленческое решение, обеспечивающее высочайшую мотивацию к труду – темпы роста заработной платы всегда опережают темпы роста розничных цен;

● преобладающий пожизненный найм работников; деление трудящихся на две категории – постоянных и временных, принимаемых на работу на год по контракту; постоянным работникам предоставлено рабочее место до пенсии при непрерывном постажевом росте доходов и социальных гарантий;

● профессиональное продвижение по принципу «старшинства», т.е. продвижение определяется размером стажа; «правильное» поведение работника формируется путем усвоения коллективных ценностей, умения сохранить гармонию, не сомневаться в действиях руководителя, подчиняться и терпеливо ждать своей очереди на продвижение. Создается благоприятная почва для социальной стабильности в коллективе, карьеризм уходит на задний план. Все это вместе с национальной традицией почтения к старшим делает этот принцип важным фактором управления персоналом;

● система планомерной подготовки кадров через смену видов деятельности; в японских фирмах разрабатываются программы перемещения руководителей по горизонтали и вертикали для формирования универсалов, способных решать широкий круг проблем. Каждый будет членом множества рабочих групп, овладевая опытом старших и делясь своим опытом с младшими; руководство считает вложение средств в развитие человеческого потенциала как эффективное и перспективное, обеспечивающее стабильность кадров, профессионализм и лояльность.

● система коллективных ценностей как национальная черта японцев. Система упр-ия строится по принципу – «единая семья – единая команда». Идет формирование сопричастности, сотрудничества – т.е. формирование группового, или корпоративного сознания: убеждения одинаковые, цели схожие, ответственность за решение вопроса распр-ся на всех;

● групповой метод принятия решений, т.е. «ринги»; при подготовке решения участвуют все, кого это может коснуться; проект решения готовят, как правило, три человека, выслушивая всех до тех пор, пока не придут все к согласию; длительная подготовка решения окупается его быстрой реализацией; до тех пор, пока все заинтересованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную «печатку», дело с места не сдвинется – по-японски это называется «увязка корней»; хотя описанный стиль управления близок к бюрократическому, но в отличие от других народов японцы все быстро реализуют, так как все согласовано;

● ориентация на качество – это своего рода одержимость; их общенациональный принцип – исправлять дороже, чем предупреждать; эта концепция качества определила технологию контроля хода технологического процесса, сформировала чувство ответственности и высокую мотивацию к труду.

Рассмотрены основные блоки японской модели управления. Японский менеджмент сделал больше всех в мире по признанию человеческого фактора. Не надо подвергать себя соблазну определять, чья модель управления прогрессивнее. Каждая из них дает свой эффект. Обе модели терпят нынче существенные преобразования, критично перестраивая накопленный опыт.

Прогрессивный управленец всегда находится в поиске адекватной модели, работая в разных режимах теории Х и У в зависимости от производственной базы, профессионализма персонала, управленческой культуры и других факторов.

Проблема эффективности выбранной модели управления показывает определенные противоречия. Стандартной формулы успеха нет, успехи стран могут быть и не связаны со стандартной моделью управления, например Китая, Кореи, Тайваня, Индонезии. Устойчивым является вывод, что нужна макроэкономическая дисциплина, ориентация на внешние рынки и инвестиции в человеческие ресурсы плюс политическая стабильность.

Если агрегировать все модели управления, то они сводятся к жестким (авторитарным), мягким (демократическим) и комбинированным. Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от ситуации. Жесткая модель исторически предшествует мягкой, базируется на оргструктуре организации. Мягкая модель, постепенно вытесняя жесткую, основывается на микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняет себе нормативам, регламентам, внешнему стимулированию. Входя в мягкую модель, человек приобщается к определенной культуре, действует по внутренней мотивации, творчески раздвигая регламенты и инструкции.

В любом коллективе непременно находятся работники исполнительского склада и творческого, поэтому любая модель будет хороша для одного, но неприемлема для других. Поэтому нерационально вводить мягкую модель управления одномоментно во всех подразделениях организации. Главное при этом состоит в том, чтобы работники начали воспринимать новое как естественную потребность.