Понятие и состав организационной структуры управления

Организационная структура упр-ния – это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата упр-ния, связанных между собой по вертикали (субординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс упр-ния.

Принципы построения организационных структур упр-ния:

· Стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре упр-ния. Чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев упр-ния. Последние утрачивают непосредственный деловой контакт, как с исполнителями, так и с рук-ми вышестоящего органа.

· Орг-ная обеспеченность функции (выделение орг-ям соответствующих людских и материальных ресурсов).

· Орг-ная структура упр-ния не должна быть сложной. Усложнение стр-ры ведет к увеличению численности управленческого персонала, удорожанию систем, замедлению прохождения информации, снижению оперативности реагирования. Упрощение стр-ры упр-ния – актуальная задача.

· Обеспечение гибкости орг-ных структур упр-ния. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции рук-лей по установлении прямых внутренних и внешних связей и др.

· Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену упр-ния сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену – на вопросах оперативного характера.

· Исключение дублирования функций в оргструктурах упр-ния.

Типы организационных структур управления

Линейный тип организационной структуры упр-ния образуется в рез-те расположения должностей по принципу прямого подчинения: вышестоящий рук-ль – рук-ли – исполнители. Линейный тип стр-ры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи. В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры упр-ния:

v При его использовании на основного субъекта упр-ния ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразней функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному рук-лю осущ-ть эффективное упр-ние.

v Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность упр-ния.

v Линейная структура допускает такое явление, как кривая познания – один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до опр-ной стадии зрелости, а следующий должен заново изучать этот процесс.

v Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки или энтузиазма в отношении новшества.

v Разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми.

Функциональный тип организационной структуры упр-нияоснован на передаче прав линейного рук-ва нескольким субъектам упр-ния, каждый из которых осущ-ет его по одной из специализированных функций. В рез-те у исполнителя появляется несколько так называемых функциональных рук-лей. Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных раб-ков как рычаг воздействия на остальной персонал. Функциональная орг-ция позволяет исключить потери в рез-те дублирования, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик. Работа под рук-вом одного начальника позволяет сотрудникам, выполняющим одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует стабильности трудовых результатов. Недостатки:

§ Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов упр-ния, порождает сложную проблему межфункциональной координации.

§ Потеря централизованных начал в рук-ве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных рук-лей и не всегда может опр-ть, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в рук-ве.

Линейно-функциональный тип организационной структуры упр-ния явл-ся производным от линейного и функционального типов. Преимущество в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. При использовании линейно-функционального типа важно сохранить единство руководства. Основы этой схемы – линейные подразделения, осущ-щие в орг-ции основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, созданные на ресурсной основе (люди – кадровый отдел, капитал - финансовый).

Девизионная стр-ра орг-ции – выросла из департаментализации, где за основу берется какой-то конечный продукт или территория рынка. Используется во многих продуктовых или многофункциональных рынках. Высшие уровни в орг-ции (топ-менеджеры) занимаются централизацией планирования, рапсределнием основных ресурсов компании и принятием стратегичексих решений. Подразделения компании принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. (впервые компания Форд, Дженерал моторс). Девизионные стр-ры сущ-ют там, где слабо подвержена колебаниям рынка рыночная экон-ка труда. Она позволяет компаниям продолжитьсвой рост и упр-ть различными видами деят-ти на разных рынках.

Матричные структуры упр-ния позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимального использования рабочей силы. Чтобы решать такие масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деят-ти орг-ции, необходимо было создать большое кол-во коммуникационных каналов, а также центров принятия решений. Для этого применялись различные координационные элеенты: специальные координаторы, автономные группы, целевые коллективы, инфоомаицонные сети. Матричная орг-ция создается, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококач-го рез-та. По большому кол-ву проектов в области технологий. Матричная департаментализация – комбинация 2-х альтернатив: функциональная и проектная стр-ры.

Проектная орг-ция – временно создаваемая стр-ра для решения конкретной задачи. Уменьшенная копия постоянной функциональной стр-ры орг-ции. В матричнойорг-ции члены проектной группы подчиняются рук-лю проекта и одновременно рук-лю стр-го подразделения, где они постоянно раб-ют. Т.о., в орг-ции матричного типа сущ-ет принцип двойного подчинения. Рук-ль проекта обладает проектными полномочиями, эти полномочия могут варьировать от штабных полномочий до линейной всеобъемлющей власти. Как правило, все материальные и финансовые ресурсы пердаются рук-лю проекта. Основныа япроблема и сложность в матричной орг-ции в том, что налагаются друг на друга горизонтальные и вертикальные полномочия, чтоприводит к конфликтам.

В последнее время в управленческой практике России все больше возникает чрезвычайных целевых структур – правительственных комиссий в период стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д. Однако в действующем законодательстве нет специального акта, регламентирующего вопросы создания чрезвычайных структур управления, их полномочия.

52. Типология структур организации

Типы организационных структур управления

Линейный тип организационной структуры упр-ния образуется в рез-те расположения должностей по принципу прямого подчинения: вышестоящий рук-ль – рук-ли – исполнители. Линейный тип стр-ры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи. В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры упр-ния:

v При его использовании на основного субъекта упр-ния ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразней функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному рук-лю осущ-ть эффективное упр-ние.

v Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность упр-ния.

v Линейная структура допускает такое явление, как кривая познания – один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до опр-ной стадии зрелости, а следующий должен заново изучать этот процесс.

v Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки или энтузиазма в отношении новшества.

v Разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми.

Функциональный тип организационной структуры упр-нияоснован на передаче прав линейного рук-ва нескольким субъектам упр-ния, каждый из которых осущ-ет его по одной из специализированных функций. В рез-те у исполнителя появляется несколько так называемых функциональных рук-лей. Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных раб-ков как рычаг воздействия на остальной персонал. Функциональная орг-ция позволяет исключить потери в рез-те дублирования, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик. Работа под рук-вом одного начальника позволяет сотрудникам, выполняющим одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует стабильности трудовых результатов. Недостатки:

§ Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов упр-ния, порождает сложную проблему межфункциональной координации.

§ Потеря централизованных начал в рук-ве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных рук-лей и не всегда может опр-ть, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в рук-ве.

Линейно-функциональный тип организационной структуры упр-ния явл-ся производным от линейного и функционального типов. Преимущество в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. При использовании линейно-функционального типа важно сохранить единство руководства. Основы этой схемы – линейные подразделения, осущ-щие в орг-ции основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, созданные на ресурсной основе (люди – кадровый отдел, капитал - финансовый).

Девизионная стр-ра орг-ции – выросла из департаментализации, где за основу берется какой-то конечный продукт или территория рынка. Используется во многих продуктовых или многофункциональных рынках. Высшие уровни в орг-ции (топ-менеджеры) занимаются централизацией планирования, рапсределнием основных ресурсов компании и принятием стратегичексих решений. Подразделения компании принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. (впервые компания Форд, Дженерал моторс). Девизионные стр-ры сущ-ют там, где слабо подвержена колебаниям рынка рыночная экон-ка труда. Она позволяет компаниям продолжитьсвой рост и упр-ть различными видами деят-ти на разных рынках.

Матричные структуры упр-ния позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимального использования рабочей силы. Чтобы решать такие масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деят-ти орг-ции, необходимо было создать большое кол-во коммуникационных каналов, а также центров принятия решений. Для этого применялись различные координационные элеенты: специальные координаторы, автономные группы, целевые коллективы, инфоомаицонные сети. Матричная орг-ция создается, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококач-го рез-та. По большому кол-ву проектов в области технологий. Матричная департаментализация – комбинация 2-х альтернатив: функциональная и проектная стр-ры.

Проектная орг-ция – временно создаваемая стр-ра для решения конкретной задачи. Уменьшенная копия постоянной функциональной стр-ры орг-ции. В матричнойорг-ции члены проектной группы подчиняются рук-лю проекта и одновременно рук-лю стр-го подразделения, где они постоянно раб-ют. Т.о., в орг-ции матричного типа сущ-ет принцип двойного подчинения. Рук-ль проекта обладает проектными полномочиями, эти полномочия могут варьировать от штабных полномочий до линейной всеобъемлющей власти. Как правило, все материальные и финансовые ресурсы пердаются рук-лю проекта. Основныа япроблема и сложность в матричной орг-ции в том, что налагаются друг на друга горизонтальные и вертикальные полномочия, чтоприводит к конфликтам.

В последнее время в управленческой практике России все больше возникает чрезвычайных целевых структур – правительственных комиссий в период стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д. Однако в действующем законодательстве нет специального акта, регламентирующего вопросы создания чрезвычайных структур управления, их полномочия.