Типы организационных структур управления.

В организационной структуре каждый ее элемент занимает определенное место. Каждому такому элементу присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подчинение (например, в процессе формирования производственной программы цеха начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связисоздаются между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная. Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю (с диапазоном контроля в 5-10 человек - в зависимости от ситуации). Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток - в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и и одинаково профессионально руководить всеми сторонами деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач. Для нее характерно отсутствие гибкости, она допускает проявления бюрократизма и возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления).

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления обусловили необходимость появления линейно-штабной организационной структуры. В этих условиях при руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако, она порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем, и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкую популярность. До недавних пор она была практически единственным вариантом организационной структуры предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала господствующим не только командно-административным принципам и методам управления, но и принципам производства, где главенствующую роль играли принципы крупносерийного и массового производства. Преимущества линейно-функциональной системы реализуются наиболее успешно в условиях массового и крупносерийного производства с присущими им стабильными технологией и организацией.

Однако, при преобладании экономических методов управления, в быстро меняющейся макроэкономической среде, когда предпочтения и ценности потребителей быстро меняются (что необходимо учитывать в условиях рыночных отношений) и развитии конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры уже не столь очевидны. В то же время недостатки системы становятся все более ощутимыми. К ним относятся:

медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений;

конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения;

стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на средних и малых предприятиях, работающих в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. По оценкам специалистов, дивизиональная структура управления распространена на 95% из 500 крупнейших американских компаний.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

- рост диверсификации предпринимательской деятельности,

- специализация управления,

- международное разделение труда,

- рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостатки. В частности к ним относятся противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры прежде всего следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

В промышленно развитых странах в последние годы матричные структуры получили широкое распространение. В Россию они пришли вместе с филиалами зарубежных корпораций. Наиболее эффективными оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Сегодня такие структуры присущи большинству консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Эти структуры также используются издательствами, киностудиями, общественными организациями. Постепенно переходят к матричной структуре управления и крупные строительные организации.