Организация и формы инновационного менеджмента: инновационный процесс и его функции; организационная структура.

Инн процесс – серия непрерывных и последовательных видов работ по разработке инновац. проблемы от зарождения идеи, созд новшества и его практич внедрения (процесс преобразования научных знаний в инновацию). Сущность – процесс преобразования научных знаний в конкретную инновацию. Главная черта ИП – обязательное завершение инновации, те получение рез-та, пригодного для практич использования и реализации. Цели: 1)Поиск нового технического, организационного или управленческого решения; 2)Проведение НИИ и НИОКР связанных с ИД; 3) Техническая, технологическая и организационная подготовка производства новой продукции или услуги; 4) закрепление продукции или услуги на новых рынках, повышение качества и конкурентоспособности.

Подходы и классификации видов ИП:

1.Межотраслевой: Последовательное осуществление научной, научно-технической деятельности, производства, реализации и потребления новшества. Уровни осуществления – федеральный, региональный, отраслевой. Этапы: 1) Наука – теоретическая (НИИ РАН) 2)Исследования – прикладные (научные центры) 3)Разработка – техническая и проектная документация и опытные образцы (проектно-конструкторские организации) 4)Производство – налаживание и управление (опытное, мелкосерийное, массовое производство) 5)Реализация – сфера торговли 6)Потребление - сервисное обслуживание и утилизация.

2.Маркетинговый: Рассматривает ИП как создания нового продукта(товара/услуги) с позиции ЖЦП. Отечественный опыт - комплексаная система управления качеством продукции (КСУКП). Этапы: Исследования; Производство; Обращения и реализация; Потребление и эксплуатация. Добавлено: Маркетинговые исследования; Техническое обеспечение; Контроль качества; Утилизация.

3.Проектный: Частный случай инвестиционного проекта. Проект – это определенное мероприятие по разработке инновационной проблемы, осуществляемое в ограниченные сроки по установленной цене группой высококвалифицированных специалистов, работающих по руководством менеджера по проекту. 3 элемента: 1. постановка проблемы или задачи; 2. решение проблемы или задачи; 3. получаемый результат. Отличительные черты проекта: Четко поставленная цель; Важность, приоритетность; Ограниченность во времени; Ограниченность в ресурсах; Необходимость квалифицированного персонала; Рисковый характер. Этапы: 1)Разработка концепции проекта (аванпроект); 2)Разработка плана проекта (бизнес-план); 3)Этап реализации проекта; 4)Завершение проекта.

Инн проект – система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющая собой комплекс НИОКР, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, а также оформленных комплектом документации и обеспечивающих решение конкретных инн задач. Сущность: 1.форма целевого управления ИД, т.е иннов.проект – сложная система взаимоувязанных и взаимообусловленных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий. 2.ин.проект – процесс осуществления инноваций, т.е. совок-ть выполняемых в опред.послед-ти научн., технологич., производ., коммерч., финанс. и др. мероприятий. 3.иннов.проект – комплект техн., орг.-план. и расч.-фин. док-ции, необходимой для реализации целей проекта. 4.иннов.проект как часть четко сформулированной коллективной деят-ти имеет ряд аспектов: *технолог. (Ур-нь мат.-тех. базы для реализации проекта); *орган. (разделение работ м/у внутр.и внеш. участниками проект. группы; способы передачи инф-ии и формы контроля); * управленч аспект (форм-ие отн-ий внутри группы, формирование команды); *полит. (установление форм власти, которые стали возможны благодаря проекту).

Виды:

По типу инноваций (по Шумпетеру): *проект введения нов. или радикального пр-та или усовершенствованного пр-та (инкрементального); *проект введения нов. или усовершенствованного метода пр-ва или технологии; *проект создания нов. рынка; *проект освоения нов. источника поставки сырья и полуфабрикатов; *проекты реорг-ции стр-ры упр-я. И бизнес-процессов.

По масштабу: *малые (рекомендуется гибкая орг-ция команды, взаимозамен-ть членов, простая форма технологии осущ-ия проекта, знание членами задач и объема работ, стр-ра упр-я - проектная); *мегапроекты (цел. программы, соед-щие мн-во взаимосвязан. проектов, объед-ных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение времени, разрабатываются на федеральном, регион., отрасл уровнях упр-я).

По прод-ти осущ-ия: *краткоср. (до 1 г); *среднеср. (1-3 лет); *долгоср. (более 3 лет).

По хар-ру предмет. области: *уч.-образ.; *проект. иссл-ия и развития; *иннов.; *инвест. (вложение инв-ий); * комбин.

По классам: *монопроект (выполняются 1 орг-ей; однознач. Инн. цель); *мультипроект (компл. программы, слож.инн.цель); *мегапроект (многоцел. компл. программы).

По Ур-ню принятия решений и сфер, охватываемых Инн. проектами: *федер. (межгосуд.); * госуд. *регион.; *отрасл. и межотрасл.; *Инн.проект отдел. орг-ций, вкл. в Б-П. * на уровне орг-ции.

По осн. направленности: *комм. (получение прибыли); *соц. (сов-ние условий труда); *эколог. (улучшение окр.среды). По отн-ию проектов друг к другу: *независ.; *альтерн.; *взаимодоп.

По целям и функциям проекта: *проекты приклад. развития (св-ны с разл. напр-ями деят-ти); *науч.-исслед. (изучают отдел. проблемы) – инициатив. Проект.; *проект развития инфрастр-ры (филиал. сеть); *проект разработки нов. видов деят.

Функции Инн процесса (3):

1.Общие/основные (характ осн этапы иннов-го процесса; выражены в должностной инструкции). Планирование (аван-проект, бизнес-план, календарный план, ресурсный план, план бюджета) Организация (построение и выбор оргструктуры) Мотивация (условия для творческой деятельности, стимулир-ие труда, снятие психологических барьеров) Координация (упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства) Контроль (предварительный, текущий, заключительный, контроль и мониторинг). 2.Специфические/ключевые (5). Отражают особенность разработки и реализации ИП (выражены в социально-психологических характеристиках специалистов).

а)Генерация идей – сущность- анализ и синтез информации об изменениях в техн, эконом, рын и др сферах деятельности для поиска новых методов и способов решения проблем и задач. Виды деятельности:постановка проблемы и здач, поиск методов их решения, выявление новых методов и способов решения задач, технико-экономические обоснования предложений. Качества: логическое мышление, аналитические способности, творческий потенциал

б) Предпринимательские усилия- сущность- продвижение идеи, ее демонстрация для поиска инвесторов и заинтересованных участников (внешних участников). Вид деятельности: разработка мероприятий по рзработке авант-проекта, подготовка демонстрационного материала по авант-проекту, орг-я совещаний, переговоров, выставок, поиск потенциальных внешних участников проекта. Качества: организаторские способности, уверенность

в) Руководство проектом- сущность- разработка планов проекта, формирование команды проекта, распределение видов работ за конкретными исполнителями. Виды деятельности: разработка и координация планов проекта, подбор претендентов в команду проекта и ее формирование как статуса, административный контроль за выполнением работы членами команды, мотивация членов команды Качества: организаторские способности, ответственность, коммуникабельность, лидерские качества.

г) Информационный контроль- сущность- отслеживание изменений во внешней и внутренней среде организации и доведение их до руководителя и членов команды. Виды деятельности: подготовка информационных отчетов по различным источникам (научно-технич публикации, обзоры печати, выставки), организация совещаний с членами команды, выполнение роли информационного лидера в проектной команде. Качества- способности к систематизации и логич. Изложению материала, постоянство, коммуникабельность.

д) Инструктаж и поддержка – Сущность- общее руководство командой проекта, включая инструктаж менее опытных членов команд и их адаптация к новым задачам. Виды деятельности: разработка инструкций по выполнению отдельных видов работ, разъяснение специфики отдельных видов работ, позитивная критичность хода выполнения отдельных этапов проекта и проекта в целом, ограждение команды проекта и ее руководителя от внешних критических воздействий отдельных функциональных подразделений организации. Качества: практический опыт разработки проектов, объективность, терпеливость.

3.Вспомогательные(технические виды раб-т). Это виды деят-ти, кот-е обеспечивают выполнение как общих, так и специфических функций. Виды: Расчетно-аналитическая; Графическая; Офрмительская; Правовая и др. ф-ии. Соотношение в проектной группе специалистов и технич-ких исполнителей(инженеры, экономисты) 3 к 1.

Орг структура –совокупность различ подразделений, расположенных на разных ур-нях сис-мы упр-я.

1) Линейная стр. Принцип: централизация. выделяются исполнители, занимающиеся иннов. проработками. Упр-ие ИД осуш. линейным рук-лем. Связи вертикальные. Преимущества: - четкость поставленных задач; - жесткая сис-ма контроля за исполнением и подотчетности исполнителей. Недостатки: высокие проф, требования к линейному рук-лю по широкому кругу вопросов: финансы, коммерч деятельность,технологич и инновац деят-ть. Сфера применения: малый бизнес, где взаимоотн-ия между рук-лем и подчиненными должны корреспондироваться в соответствии с принципом диапазона контрольности. Вид проекта: аван-идея/аван-проект (аналитические концепции).

2) Функциональная стр. Принцип: децентрализация. Выделение иннов. исполнителей (подразделений) в функц. службу. Упр-ие ИД осущ. линейным рук-лем через подчинённых ему функц. рук-лей, кот в пределах их компетенций управляют опред. видом деят-ти и персоналом. Связи вертикальные. Преимущества: незатратность для организации (исполнители работаю в пределах своих должностных компетенций); быстрота решений задач, тк задача решается внутри орг-ции. Недостатки: - возможная физ. и эмоц. перегрузка раб-ков, функц. подразделений в случае решения нескольких иннов. задач; - слабая мотивация раб-ков; - недостаточный ур-нь проф-ма. Сфера применения: Производственные и торговые, слабо зависящие от внешних условий (неизменная специализация деят-ти, равномерный темп развития). Вид проекта: малые, направленные на совершенствование отдельных видов деятельности. Принцип финансирования – остаточный.

3) Матричная стр. Принцип: комбинированной централизации и на базе линейной и функц. стр-ры. Матрица взаимодействия м/у рук-лем проекта и рук-лем функц. подразделения осуш. горизонтально. В зав-ти от жесткости сис-мы взаимодействия м/у рук-лем проекта и функц. рук-лем опр­ел 3 видами стр-р: слабая матрица, сбалансированная матрица, жесткая матрица. Преимущества: гибкое маневрирование люд. ресурсами за счет их перераспр-ия м/у функц. подразделениями и проект, группами; высокое кач-во работы над проектом при максим, скорости её выполнения и миним. издержках; возможность аутсорсинга. Недостатки: отсутствие у рук-ля проекта прямого адм. контроля над исполнителями; перегрузка функц. подразделений в рез-те дисбаланса м/у объемом работ над проектом и возм-тями люд. ресурсов; отн-ие двойного подчинения у исполнителей задания над проектом. Вид проекта: малые и средние проекты, связанные с модернизацией технологий, упаковки и т.п.

4) Проектная стр. Принцип:объединение ресурсов в рамках проектной группы(финн, матер, чел). Решение задач в проект группе носит стратегич характер. Преимущества: Эффектив контроль со стороны рук-ля за членами проект гр и проектом в целом; Более быстрое принятие реш рук-лем проекта в усл-х неопред-и и риска; несет перемены в орг-ю тем самым способствуя преодолению застоя и динамичному развитию; развивает творческий потенциал сотрудников, увеличивает чувство ответственности. Недостатки: Трудности в применении работы над проектом, стандартов, проф навыков и тд; Трудности в трудоустройстве членов команды после заверш проекта; Высш рук-во может перестать быть в курсе дел по проекту из-за неотлаж сис-мы контроля и отчетности.; Проектная группа не способна успешно функционировать в жесткой иерархии тк она подразумевает творчество; нуждается в притоке свежей инф-ции, достоверных и надежных ее источников. Сфера применения: промышленность, информац сфера. Орг-ии опт и розн торг-ли(департамент развития). Вид проекта: малые и сред проекты, связ-е с модернизацией произв-технологич процессов, разработ-й и производ-м продуктов. Крупные проекты, связ с существенными изменениями в напр-ии деятельности. Осн. ограничения: сроки, ресурсы(расходы), результат. Способы справиться с ограничениями: По срокам- метод построения и контроля графиков работы. По ресурсам- методы формирования бюджетов, отслеживание и контроль за расходами. По результатам – метод упр-я качеством работ.

Проектирование организационной структуры

Этапы проектирования оргструктуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?).

- Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

- Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Экспертная - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и норматив численности как части общего процесса формирования организационно - управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.