Бизнес-модель и бизнес-стратегия

Факторы прибыльности отрасли и прибыльности внутри отрасли

В целом прибыль, полученная фирмами в отрасли, определяется тремя факторами: ценностью товара для потребителей; интенсивностью конкуренции; соотношением рыночной власти производителей и их поставщиков. Привлекательность и прибыльность отрасли во многом зависят от ее структуры.

Структуру и факторы влияния предложил Майкл Портер (модель 5-ти сил конкуренции):

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления товаров–заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

3. Угроза появления новых конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную компанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.

Для прогнозирования будущей доходности отрасли:

1. Необходимо исследовать, каким образом уровень конкуренции и прибыльности зависит от существующей структуры отрасли в нескольких периодах времени.

2. Необходимо идентифицировать тренды, изменяющие структуру отрасли. Консолидируется ли отрасль? Стремятся ли в нее новые игроки? Становится ли продукция отрасли специализированной или превращается в товары широкого потребления? Не опережает ли рост производственных мощностей отрасли увеличение спроса на ее продукцию?

3. Необходимо определить, каким образом эти структурные изменения могут затронуть пять сил конкуренции и в конечном итоге повлиять на доходность отрасли. Не складывается ли впечатление, что изменения в структуре отрасли вызовут усиление или ослабление конкуренции по сравнению с нынешним моментом? Как правило, структурные изменения не ведут к последовательному изменению уровня конкуренции в одном направлении: одни факторы усиливают конкуренцию, а другие — смягчают ее. Следовательно, необходимо вынести свое собственное суждение по поводу того, как изменится общая прибыльность.

Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия (конкурентная стратегия)

Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание фирмы. Это означает, что возврат на инвестированный капитал должен превышать стоимость капитала. Выделяют 2 основных вида стратегии предприятий: корпоративная стратегия является задачей выбора сферы деятельности, а бизнес-стратегия — задачей навигации в этой сфере:

А) Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений.

Существует 3 главных вида корпоративных стратегий:

- Стратегии роста:

- Концентрированный рост - наращивание сбыта существующего продукта. Это - наиболее «чистый» вариант развития существующего бизнеса.

- Концентрический рост - расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения: Географическое расширение продаж, выход на новые территории; приспособление товара к иным сегментам рынка.

- Модификационный рост - обслуживание новых возникающих потребностей. Обычно подобное развитие возможно, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

- Стратегии стабильности:

- «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта.

- Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.

- Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса.

- Стратегия снятия прибыли. В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала.

- Стратегии сокращения:

- Стратегия сокращения расходов состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен.

- Стратегия частичного отказа от операционной независимости. Она заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки.

- Стратегия частичной распродажи активов - форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы: распродажа финансовых активов означает передачу части или всего акционерного капитала в иные руки; распродажа физических (материальных или нематериальных) активов означает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.

- Банкротство. Оно обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство - освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса.

- Ликвидация - последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица - собственника бизнеса.

Б) Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Следовательно, эту область стратегии нередко называют конкурентной стратегией.

Основные виды бизнес-стратегий (конкуренции):

- Лидерство по издержкам. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Достоинствами стратегии является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

- Дифференциация. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции.

- Специализация (фокусировка). Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте.

Виды стратегий: планируемая, реализованная, неожиданная

Деление стратегий на планируемые, реализованные и неожиданные предложено Генри Минцбергом и его коллегами.

Планируемая стратегия — это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. Даже в этом случае рациональность носит ограниченный характер и планируемая стратегия является результатом процесса переговоров, торговли и компромисса, в который вовлечены множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия — это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что только 10-30% планируемой стратегии превращаются в реализованную стратегию). Основным детерминантом реализованной стратегии является то, что Г. Минцберг называет неожиданной стратегией — решения, которые возникают в результате сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к изменяющимся внешним обстоятельствам.

Особенности видов стратегий на различных рынках

Существуют разнообразные варианты сочетания элементов рыночной структуры, другими словами, возможны разные модели рынка, в зависимости от которых предприниматели либо вступают в конкурентную борьбу, либо нет. При однотипности мотива экономического интереса предпринимателей – максимизации прибыли – результаты конкурентной борьбы могут быть различными, что зависит от характера конкуренции.

Различия в подходах к конкуренции на рынках начинаются после определения способа создания стоимости: посредством торговли и производства. Торговля включает в себя скупку и продажу в пространстве (собственно торговля) и времени (торговая спекуляция). Производство подразумевает физическое преобразование ресурсов в конечную продукцию. Эти различные способы деятельности соответствуют различным типам рынка: торговые рынки и производственные рынки. Однако в теории выделяется также рынок с совершенной конкуренцией.

А) Рынок с совершенной конкуренцией. Совершенная конкуренция существует, когда на рынке много покупателей и продавцов, нет никакой специализации продуктов, никаких рыночных барьеров входа или выхода и существует свободный поток информации. В равновесной ситуации все фирмы зарабатывают конкурентную норму прибыли, которая равна стоимости капитала. В реальной жизни к совершенной конкуренции ближе всего подходят финансовый рынок и рынок товаров широкого спроса. Эти рынки в литературе иногда называются рынками с эффективной конкуренцией. Рынок с эффективной конкуренцией — это рынок, на котором цены отражают всю имеющуюся информацию. Поскольку цены мгновенно приспосабливаются к самой свежей информации, никто из торгующих на рынке не может зарабатывать больше, чем остальные. Любые фактические различия в доходах отражают либо различные уровни риска, на который идут разные торговцы, либо чисто случайные факторы (например, удачу). Поскольку вся доступная информация отражена в существующих ценах, никакие торговые правила, базирующиеся на ценах прошлых лет или любой другой имеющейся информации, не могут обеспечить чрезвычайно высокие доходы: невозможно регулярно «переигрывать рынок». Другими словами, конкурентное преимущество отсутствует.

Б) Торговые рынки. Чтобы существовало конкурентное преимущество, в процесс конкуренции необходимо ввести некоторые «несовершенства» (или «неэффективность»). Можно выделить различные источники несовершенства конкурентного процесса, демонстрируя, как эти недостатки создают возможности для конкурентного преимущества и каким образом несовершенства связаны с доступностью ресурсов.

- Неполнота информации. Финансовые рынки (и большинство других торговых рынков) не соответствуют условиям эффективности из-за несовершенного доступа к информации. Следовательно, конкурентное преимущество зависит от степени осведомленности. Наиболее вероятный источник наилучшей информации — это привелегированный доступ к частной информации. Торговля на основе такой информации обычно подпадает под ограничения на «торговлю инсайдерской информацией». Хотя информация инсайдеров (лиц, имеющих доступ к конфиденциальным делам компании) создает определенное конкурентное преимущество, оно оказывается кратковременным. Как только участник рынка начинает действовать на основе конфиденциальной информации инсайдеров, остальные операторы сразу же узнают о существовании такой информации. Даже если они не знают ее содержания, то все равно в состоянии подражать поведению рыночного лидера. Наиболее распространенная стратегия на фондовых биржах состоит в том, чтобы выявлять инсайдерские сделки на уровне руководителей компаний и следовать их примеру.

- Трансакционные издержки. Если на рынках существует эффективная конкуренция, кроме наличия трансакционных издержек, то конкурентное преимущество будет у торговцев с самыми низкими трансакционными издержками. На фондовых биржах низкие трансакционные затраты достигаются за счет экономии на исследовании и анализе рынка и эффективного диверсифицированного портфеля.

- Систематические поведенческие тенденции. Если существующие на рынке цены полностью отражают всю имеющуюся в наличии информацию, то движения цен вызваны поступлением новой информации и происходят случайным образом. Если, однако, на динамику цен влияют другие факторы, то существует целый спектр стратегий, основанных на понимании причин реального движения цен. На большинстве рынков действительно существуют систематические поведенческие тренды, из чего следует, что те участники рынка, которые наиболее искусны в диагностике этих форм поведения, получают конкурентное преимущество.

- Чрезмерный рост цен. Одно из достоверно описанных в литературе поведенческих отклонений — это склонность участников рынка слишком остро реагировать на новую информацию, в результате чего происходит чрезмерный рост цен. Такая слишком сильная реакция является обычно результатом подражания, желанием «примазаться к победителю». При условии, что непомерный рост цен имеет временный характер и в конечном счете будет компенсирован, когда маятник качнется в противоположную сторону, конкурентное преимущество можно получить, выбрав стратегию «от противного»: делать прямо противоположное тому, что делают все остальные участники рынка.

В) Производственные рынки. Производственная деятельность требует сложной комбинации ресурсов и способностей, они высоко-дифференцированы. По этой причине каждый производитель обладает уникальной комбинацией ресурсов и способностей. Чем более разнородны ресурсы и способности, имеющиеся у фирмы, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество. Основные стратегии на таких рынках:
- Лидерство по издержкам. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Достоинствами стратегии является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

- Дифференциация. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции.

- Специализация (фокусировка). Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте.

Второе возможное деление заключается в типах рынков, с точки зрения конкуренции. В этом случае ситуация такова:

А) Чистая конкуренция. Рынок чистой конкуренции состоит из множества продавцов и покупателей какого-либо схожего товарного продукта, например пшеницы, меди, ценных бумаг. Ни один отдельный покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих рыночных цен товара. Продавец не в состоянии запросить цену выше рыночной, поскольку покупатели могут свободно приобрести любое необходимое им количество товара по этой рыночной цене. Не будут продавцы запрашивать и цену ниже рыночной, поскольку могут продать всё что нужно, по существующей рыночной цене. Продавцы на этих рынках не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, ибо до тех пор, пока рынок остается рынком чистой конкуренции, роль маркетинговых исследований, деятельности по разработке товара, политики цен, рекламы, стимулирования сбыта и прочих мероприятий минимальна.

Б) Монополистическая конкуренция. Рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Реальные изделия могут отличаться друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением. Различия могут заключаться и в сопутствующих товарам услугах. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. Чтобы выделиться чем-то, помимо цены, продавцы стремятся разработать разные предложения для разных потребительских сегментов и широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи, В связи с наличием большого числа конкурентов стратегии их маркетинга оказывают на каждую отдельную фирму меньше влияния, чем в условиях олигополистического рынка.

В) Олигополистическая конкуренция. Олигополистнческий рынок состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары могут быть схожими (сталь, алюминий), а могут быть и несхожими (автомобили, компьютеры). Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и действия конкурентов. Если какая-то компания снизит свои цены на 10%, покупатели быстро переключатся на этого поставщика. Другим производителям стали придется реагировать либо тоже снижением цен, либо предложением большего числа или объема услуг. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру. И тогда ему придется либо возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в-пользу конкурентов.

Г) Чистая монополия. При чистой монополии на рынке всего один продавец. Это может быть государственная организация, частная регулируемая монополия или частная нерегулируемая монополия. В каждом отдельном случае ценообразование складывается по-разному. Государственная монополия может с помощью политики цен преследовать достижение самых разных целей. Она может установить цену ниже себестоимости, если товар имеет важное значение для покупателей, которые не в состоянии приобретать его за полную стоимость, Цена может быть назначена с расчетом на покрытие издержек или получение хороших доходов. А может быть и так, что цена назначается очень высокой для всемерного сокращения потребления. В случае регулируемой монополии государство разрешает компании устанавливать расценки, обеспечивающие получение «справедливой нормы прибыли», которая даст организации возможность поддерживать производство, а при необходимости и расширять его. И наоборот, в случае нерегулируемой монополии фирма сама вольна устанавливать любую цену, которую только выдержит рынок. Тем не-менее по ряду причин фирмы не всегда запрашивают максимально возможную цену. Тут и боязнь введения государственного регулирования, и нежелание привлекать конкурентов, и стремление быстрее проникнуть - благодаря невысоким ценам, на всю глубину рынка. Таким образом, возможности и проблемы политики цен меняются в зависимости от типа рынка.

Три функции стратегического управления: упрощает поиск лучшей альтернативы, повышает качество решений, видение будущего

А) Стратегическое управление упрощает поиск лучшей альтернативы. Стратегия выступает принципом, который обеспечивает согласованность решений, принимаемых индивидом или организацией. Насколько лица, принимающие решения, связаны ограниченной рациональностью (люди, стремясь к рациональности, имеют ограниченные способности к поиску и обработке информации), настолько стратегия в форме директив и критериев решения может повысить качество и улучшить последовательность стратегического принятия решений. Проблема оптимизации решений является сложной, поскольку невозможно рассмотреть значения каждой перестановки при выборе решения. В данной ситуации стратегические принципы помогают упростить принятие решений, ограничивая диапазон рассматриваемых альтернативных решений и выступая в качестве эвристики — «правила большого пальца», которое сокращает поиск приемлемого решения. Стратегия не только упрощает принятие решения, но и повышает его качество, так как, во-первых, объединяет знания различных людей в единое целое и, во-вторых, облегчает применение аналитических инструментов.

Б) Стратегическое управление повышает качество решений. Создание стратегии, представляет собой процесс, включающий в себя принятие решений всеми членами организации. Самая сложная задача, с которой сталкивается любая организация, состоящая из многих членов, звучит так: «Как скоординировать действия людей?». Стратегия может облегчить координацию несколькими способами. Во-первых, стратегия — инструмент коммуникации. Положения стратегии являются мощным средством, с помощью которого исполнительный директор может довести до всех членов организации идентичность, цели и ситуацию компании в конкурентной борьбе. Однако для того, чтобы достичь координации, одной коммуникации недостаточно. Для эффективного сотрудничества необходимо привлечь различные функции, уровни и заинтересованные группы. Одна из ролей процесса стратегического планирования заключается в создании форума, на котором происходит обмен мнениями и достигается согласие. Как только стратегия согласована, процесс стратегического планирования обычно включает в себя выработку набора целей и обязательств, выполнение которых затем отслеживают в течение всего периода стратегического планирования. Повышение важности процессов стратегического планирования в крупных компаниях как механизма координации проявляется в передаче ответственности за стратегическое планирование от корпоративных специалистов по планированию линейным руководителям и с корпоративного уровня — на уровень бизнес-единиц. За счёт этого в конечном итоге повышается качество решений.

В) Стратегия позволяет прогнозировать будущее. Стратегия имеет отношение не только к тому, как фирма конкурирует сегодня, но и к тому, чем фирма станет в будущем. Многие организации формулируют эту идею в утверждениях видения. Цель видения того, чем станет компания в будущем, состоит не только в том, чтобы установить главные направления в формулировке стратегии, но и в том, чтобы сделать упор на такие устремления компании, которые стали бы сильным мотивирующим фактором для ее сотрудников. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.