Составные части менеджмента 2 страница

- административная (вып. раб по команде) и - экономическая. Её еще называют стимулированием.

4ф-ция – контроль, это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. 3 осн вида контроля:

1.предварительный – ведется за чел-ми (дел. и проф. знания, стаж), мат-ми (станд. кач., проверка поступ. мат.) и фин-ми (за бюджетом) ресурсами.

2.текущий, проводится в ходе работ.

3.заключительный, целью кот-го яв-ся предотвращение ошибок в будущем. Важной функцией этого к-ля яв-ся его участие в мотивации раб.

Не одна ф-ия не может сущ-ть в единственном числе, только в комплексе.

Метод управ-ия - совокуп-ть приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных орган-ей целей.

В зависимости от того, каким образом осущ-ся ф-ции менед-та можно выделить различные методы в М. Через методы управ-я реализуется осн. содержание упр. деят-ти. Решая ту или иную задачу М, методы служат целями прак. управ-я, представляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Методы М. применяются по отнош-ю к трудовым коллективам в целом и отдельным рабм в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управл-го воздействия на трудовые коллективы и человека.

Организационные методы: применяются в только что созданной орган-ции на этапе её создания. Они связаны с созданием организ-й структуры. Если в орган-ции исп-ся методы, то взаимоотношения строго формализованы.

Административные методы: это методы властной мотивации, использование которых связано с открытым принуждением людей к той или иной деят-ти. Построены на четком выполнении приказов. Вся ответст-ть при исполнении таких методов лежит на рук-ле (исп-ся в армии, правоохр-х органах).

Экономические методы: предполагают косвенное воздействие на экономические интересы объекта управ-я. Способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Основн. цель орган-ции сводиться к получению прибыли, исп-ся в коммерч.орган-циях.

Социально-психологические методы: сводятся к 2-м направлениям: создание благоприятного психологического климата в коллективе и выявление и развитие индивидуальных способностей у раб.

11. Сущность и содержание процесса мотивации трудовой деятельности. Мотивация и стимулирование в современном менеджменте.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции.

Или М – процесс создания условий оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих направить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы.

Мотив - причины поведения чел-ка, вследствие которых он поступит так, а не иначе. Деятельность раб-ка в орган-ции побуждается не одним, а множеством мотивов.

Мотив-ция м.б. внутренней и внешней:

- Внутренняя м. – определяется содержанием и значимостью работы – интересна (сильней мотив).

- Внешняя м. выступает в 2х формах: - административной (по приказу) и экономической – их наз. стимулир-ем.

М-ция осуществляется различными методами:

разъяснением,

воспитанием,

системами поощрения,

наказания и т.д.

В основе мотивац-й сферы человека лежат потребности порождаемые нехваткой чего-либо. Потребности м.б. осознанные и неосознанные. Только осознанные потреб-ти станов-ся мотивирующими факторами.

Можно выделить еще одну типологию мотивов: позитивный – связ-й со стремлением человека что-либо получить, приобрести, сохранить; негативный – связан со стремлением избежать чего-либо.

Самым первым из приёмов был метод кнута и пряника. Тейлор ввёл понятие достаточной дневной выработки и предложил высокую оплату тем, кто производил больше продукции. Далее - методы психологии: улучшение условий труда, введение перерывов.

На современном этапе различные теории М. делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Первоначально разработана содержательная концепция мотивации. Авторы исходили из положений о том, что для того чтобы побуждать людей к эффек-й деят-ти необходимо выяснить их потребности и создать условия в орган-ции для удовлетворения этих потребностей (Маслоу, Макгрегор, Герцберг).

Процессуальные концепции мотивации: определяют как человек распределяет свои усилия для достижения целей и какой вид поведения выбирает тот или иной раб-к в ситуации, они не оспаривают существование потребностей, но считают что поведение людей опред-ся не только ими (Врум, Портер-Лоулер).

12. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Иерархия потребностей» А.Маслоу, «Двухфакторная модель мотивации» Ф.Герцберга.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции.

Или Мотив-я – процесс создания условий оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих направить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы.

На современном этапе различные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Теории мотивации Маслоу и Герцберга основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей).

Концепция пирамиды потребностей Маслоу:

сначала идут первичные потребности:

1) физиологические нужды;

2) потребность в собственной безопасности;

3) социальные потребности

потом вторичные потребности

4) престижные (уважение и самоуважение),

5) самоактуализация (потребность в самовыражении).

Для человека приоритетны потребности сначала первичные, потом вторичные, что отражается на его мотивации. По мере удовлетворения этих потребностей стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

Недостатки: удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня; не удалось учесть индив. особенности людей, а ведь рук-ль должен знать, что предпочитает сотрудник в системе вознаграждений. Н-р, некоторые люди могут остановиться на первичной потребности, для других более актуальны вторичные.

Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга разраб-на в конце 50-х г. Основная цель процесса мотивации достижение удовлет-ти трудом.

Двухфакторная модель:

1 группа факторов: гигиенические: условия труда, социальные отн-я, стиль рук-ва орган-ции, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии.

2 группа факторов: факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответст-ти, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы испол-ть теорию Герцберга, менед-ру неоходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают: работа как ценность сама по себе, чувство ответст-ти, возможность совершенствования.

Содержательные теории мотивации имеют целью исследование потребностей и выявление факторов, оказывающих воздействие на поведение людей.

13. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Теория X и Y» Д.Макгрегора, «Теория Z» У.Оучи.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции.

Или Мотив-я – процесс создания условий оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих направить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы.

На современном этапе различные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Теория Х и У Макгрегора: исскуство мотивации состоит в умении строить челов-е отнош-я между рук-лем и подчиненным.

На протяжении челов-й истории сложился подход - теория Х:

чел-к от природы ленив и старается избежать работы, чтобы заставить людей раб-ть нужно применять метод «кнута и пряника»;

бол-во людей стремиться избегать отв-ти принимать сам-но решения. Люди желают, чтобы ими руководили.

Новая теория У:

труд для человека не яв-ся наказанием, он также естест-н как игра или отдых;

не только надзором и угрозами можно заставить людей трудиться;

достижение цели уже само по себе яв-ся внутр-й наградой, т.к. удовлет-ся потребности в самоактуализации;

важно чтобы каждый раб-к чувствовал ответ-ть на своём раб.месте, ответст-ть побуждает к активной деят-ти;

важно давать возм-ть раб-ку проявлять своё воображение, творческий подход к работе.

Теория X характеризует авторитарный стиль управления, а теория Y демократический стиль управления.

Впоследствии В. Оучи обосновал свое понимание вопросов данной теории, он разработал новую концепцию М. - "теорию Z", которая представляет собой модель организации смешанного типа с использованием достоинств американских и японских упр. принципов.

Она предполагает долговременную (но не пожизнен­ную) занятость;

менее узкую специализацию руководителя;

медленное про­движение по служебной лестнице;

максимальное участие сотрудников в приня­тии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отно­шений);

сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля;

индивидуальную ответственность;

отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы.

Данную теорию он положил в основу обоснования отличий в управлении в японской и американской экономических системах.

14. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Теория существования связи и роста» К.Альдерфера, «Теория приобретенных потребностей» Д.МакКлеланда

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции.

Или Мотив-я – процесс создания условий оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих направить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы.

На современном этапе различные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Альдерфер считал, что потр-ти чел-ка можно разделить на 3 гр: потр-ти существования, связи и роста.

В перв. гр. входят физиологич. нужды и нужда в безоп-ти.

Вторая гр – соц. природа человека, его стремление быть частью опред. соц. гр. К этой гр. потр-тей Альдерфер относит стремление чел-ка заслужить уважение окруж-х, достичь опред соц статуса, быть окруженным теми людьми, общение с кот доставляет чел-ку удовольствие.

Третья гр. связана со стремлением чел-ка к саморазвитию и самосовершенствованию.

Он считал, что удовл-е всех трех гр. потр-тей идет не снизу вверх, а в обе стороны: наверх – если не удовл. потр-ть низшего уровня и вниз – если не удовл. потр. более высокого ур. Согл. его концепции, мотивация предст. собой переход чел-ка от менее конкр-х потр-тей к более конкр., т.е. именно те потр-ти, которые легче удовл-ть в наст. вр. становятся для чел-ка более актуальными.

МакКлеланд считал, что поведение людей мотивируется 3 группами потр-тей: потр. достижения, соучастия, властвования.

Потр достиж – проявл-ся в стремлении чел-ка достигать стоящих перед ним целей и делать это с кажд. разом все более эффек-но. Чем более сильными яв-ся потр-ти, тем он более склонен браться за сложн работу. Такие люди в орг-ции не склонны делиться своими задачами. Как показали иссл-я Макклеланда люди с высок. ур-ми потр-тей достижения как правило и достигают высших уровней в иерархии упр-я, поскольку они склонны к принятию рискованных управленч. решений. Такие люди становятся предпринимателями.

Потр. соучастия – проявл. в виде стремления чел-ка налаживать дружеские отнош. со всеми, кто его окружает в любой ситуации. Они нуждаются в постоянном одобрении своих действий со стор. рук-ва. Такие люди, как правило, занимают в орг-ции должности, кот. позволяют им постоянно находиться в постоянном взаимодействии с коллегами и клиентами. Они яв-ся успешными наемными раб-ми, но не достигают больших высот в управленческой иерархии.

Потр. властвования. В отлич от 2-х первых гр, кот яв-ся врожденными и в различной степени присутствуют в каждом чел-ке, потр-ти властвования яв-ся приобретенными. Они развив. на основе социализации, обучения и приобретения жизн-го опыта. Проявл. в том, что чел стремится контролировать людей, ресурсы, процессы, протекающие в его окружении. Таких людей МакКлеланд разделил на 2 гр, кот яв-ся взаимоисключающими:

1. сост. из тех, кто стремится к власти ради власти. Их привлек. сама возм-ть командовать. Концентрируются на поддержании своих властн. полномочий, а не на интересах орг-ции.

2. люди, кот стремятся к получению власти для того, чтобы добиваться реш-я групповых задач. Они удовл. свою потреб. властвования тем, что опред-ют цели и задачи, стоящие перед орг-цией, делегируют полномочия своим подчиненным.

Т. о. МакКлеланд, как и Альдерфер выделяют различные потр-ти, мотивирующие чел-ка, при этом он не располагал их иерархически и считал, что кажд. из трех гр. потр. может иметь различн. степень проявления, а потр.. властвования м. вообще отсутствовать у чел-ка.

15. Процессуальные теории мотивации: «Теория ожидания» В. Врума, модель мотивации Портера-Лоулера.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции.

Или Мотив-я – процесс создания условий оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих направить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы.

На современном этапе различные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Процессуальные теории основываются на том, что поведение личности опред-ся не только потребностями, но яв-ся также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Являются вторым подходом к изучению мотивации после содержательного.

Теория ожиданий В. Врума. Помимо осоз. потреб. чел-ом всегда движет ожид. справед. вознаграж. затраченных им усилий. 3 осн фак-ра:

1. Затраты труда – Рез-ты;

2. Ожид. соотнош. Рез-в и Возногаж;

3. Ожид. справ. вознагр. (валентность), отсюда М=(З и Р)* (Р и В)*валентность.

Из концепции ожид. вытек отд. теория – справедливости. Суть: работник всегда срав. свое вознагр. с вознаг. коллег, вып. аналог работу. В случ. несправ. мотив падает вне завис. от вознагр.

Л.Портер и Э Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В основе этой теории лежит сочетание отдельных частей теории ожиданий и теории справедливости. В модели фигурирует 5 переменных:

затрачиваемые усилия,

оценка роли раб-ка в орган-ции,

полученные результаты,

вознаграждение,

степень удовлетворенности вознаграждением.

Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлет-ие от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала рук-ля, премия).

Удовлетворение- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

Результативный труд справедливо вознаграждаемый ведет к удовлет-ти раб-ка и яв-ся основой процесса мотивации. Этот тезис отличает данную концепцию от ранних содержательных концепций, которые сводили процесс мотивации только к вознаграждению.

16. Властные отношения в системе менеджмента. Руководство и лидерство как механизмы управления.

Для того чтобы орган-ция достигала целей своего существования необ-мо чтобы своевременно и эффек-но осущ-сь орган-ция, координация и контроль за деят-тью отдельных членов данной организации.

Добиться этого возможно при наличии властных полномочий у определ-го С орган-ции.

Власть – способность одних индивидов или групп воздействовать на др. индивидов или группы, и добиваться выполнения своей воли, не сталкиваясь с откр сопротив. Власть в орган-ции проявл-ся в различных формах:

1)Власть основанная на принуждении (выполнение указаний, из за боязни наказания);

2) В. основанная на вознаграждении;

3) экспериментальная власть (обладание уникальными знаниями);

4) эталонная власть (стрем быть похож) – неформ лид-во.

5) законная власть (подчинение законам) – традиц в.

В каждой орган-ции в зависимости от её целей, хар-ра деятельности складывается та или иная форма властных отношений. В каждой орган-ции своё специфич. соотношение статусов властного С и сотрудников разного уровня. Это соотношение называется дистанция власти – хар-ет степень неравенства между С власти и исполнителями.

Руководство и лидерство яв-ся главными хар-ми властных отношений в орган-ции.

Рук-во – умственные и физические усилия, направленные на то, чтобы подчиненные выполняли предписанные им поручения.

Лидерство – способность оказ-ть влияние на подчиненных с тем чтобы добиваться осуществления общих целей орган-ции.

Рук-во можно рассматривать как формальное лидер-во, но лидер-во в орган-ции м.б. и неформальным.

Неформальный лидер - один из членов коллектива, который в опред-х ситуациях может оказать больше влияния на коллектив, чем рук-ль. В целях успешного рук-ва формальный лидер должен стремиться к сотрудничеству с неформальным.

Рук-во связано с правовыми и административными ф-циями управ-я, а лидерство с психологическими аспектами воздействия на членов орган-ции.

Неформальное лидерство классифиц-ся:

1) инструментальные (берёт на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соот-и с общеорганиз-ми целями);

2) эмоциональный (создаёт психологический настрой в орган-ции).

Это два крайних типа, но между ними выделяются промежуточные:

координатор группового поведения,

контролер,

политик,

эксперт,

арбитр,

символ группы,

носитель ответст-ти,

«козел отпущения».

17. Стили управления. Одномерный подход: исследования К. Левина, континуум стилей лидерства Р. Лайкерта.

Стиль руков-ва в орг-ции – это привычная манера поведения руков-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ии.

Стиль рук-ва опред-ет какова степень делегирования полномочий в организации, какова дистанция власти, насколько высока степень заботы о произ-х задачах, о чел. факторе.

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Первоначально в теории М. установился одномерный подход. Левин проводил иссл. стилей рук-ва в конце 1930 нач. 1940-х., он считал, что сущ. 3 осн. стиля рук-ва:

Автократичный рук-ль – строит систему единоличной власти в орг-ции, практич. не дилегирует полномочий, вырабатывает все управленч. реш. опираясь на собств. мнение.

Либеральный рук-ль – придерживается попустительского стиля рук-ва, подчиненным дается полная свобода действий, они самост-но выраб. реш. и самост. контрол. свою деят-ть.

Демократичный рук-ль – строит сист. разделения власти в орг-ции, делегир. полномочия подчиненным, привлекает коллектив к выработке управленч. реш. и к контролю рез-тов деят-ти орг-ции.

На основе практич. иссл. Левин пришел к выводу, что автократичное рук-во позволяет добив-ся больших рез-тов, но взаимоотнош м/у членами коллек-ва напряженные, агрессия по отнош. к рук-лю.

Демокр. стиль позвол. доби-ся неск-ко меньших рез-тов, однако коллектив сплочен, есть готовность прийти на помощь, низкая текучесть кадров.

При либер. стиле наблюд. наим. рез-ты групповой работы, сниж. ее кач-ва, действия членов коллек-ва больше похожи на имитацию деят-ти. Позже иссл. Левина о том, что автокр. всегда дает более высок. рез-ты, опровергли.

Лайкерт, опираясь на иссл. Левина, предложил другую модель опред-я стилей рук-ва.

Он предложил рук-во, сосред на производственных задачах и рук-во, сосред на человеч факторе.

Рук-ль, ориентир. на реш-е произв. задач, прежде всего заботится о достиж. более высок произв. показ-лей, он разраб. планы, распр. полномочия и обяз-ти, строит сист. вознаг-я.

Рук-ль, сосред на чел. факторе напр. на обеспечение системы взаимопомощи и взаимоподдержки, дает возм-ть сотр-кам участвовать в принятии управленч реш.

В последствии Лайкерт усовершенствовал данную модель и выдел 4 осн. стиля рук-ва:

1. Эксплуататорско- авторитарная - рук-ли обладают чертами автократичн. лидерства;

2. Благосклонно- авторитарная - такие рук. поддерж. авторитарные отнош. с подчиненными, но допускают ограниченное участие подчиненных, когда счит. это необх-м;

3. Консультативно- демократическая - такие рук. проявл. значит., но не абсолютное доверие к подчиненным. В орг-ции сущ-ет двухстор-е взаимод-е м/у рук-лем и подчиненными. Осн. стратегич. реш. приним-ся наверху, но оперативные реш-я, касающиеся текущей деят-ти, подчин-е выраб-ют самост-но.

4. Основанная на участии - такое рук-во основано на групповом принятии больш-ва управленч. реш., рук полностью доверяют подчиненным.

Осн. вклад Лайкерта в разработку стилей упр-я сост:

1. данная теория была впервые разраб-на применительно к мен-ту орг-ции.

2. он смог усоверш-ть первоначальный одномерн. подход и приблизить его к многомерн. пониманию.

3. все последующие концепц. базир-ся на идеях Лайкерта.

Недостатки конц. Лайкерта: как показали последующ. иссл., модель основанная на участии яв-ся оптимальной не во всех орг-циях и не во всех управленч. ситуациях.

18. Многомерные подходы к определению стилей управления: «Решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Муттон.

Стиль руков-ва в орг-ции – это привычная манера поведения руков-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ии.

Стиль рук-ва опред-ет какова степень делегирования полномочий в организации, какова дистанция власти, насколько высока степень заботы о произ-х задачах, о чел. факторе.

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Многомерные подходы возникли во второй половине ХХ в. Одним из подходов к эффективности руководства яв-ся «Решетка управления», разработанная в университете штата Огайо ученными Блейком и Муттон, согласно данной концепции стили руководства необходимо располагать в своеобразном силовом поле, зависящем от того, чему рук-ль уделяет больше внимания: человеческому фактору или производству.

Внимание к производству выражается в стремлении к получению максим-го объёма производства, максим-го объёма прибыли, снижения издержек, усовершенствованию технологий.

Внимание к человеч.фактору выраж-ся в стремлении постоянно совершенствовать условия труда, добиваться благоприятного психолог-го климата в коллективе, мотивировать раб-ов.

Решетка включает 5 основных стилей руководства.

Определяется по двум критериям: отношение к человеч-му фактору – это ось по вертикали со шкалой от 1 до 9.

Горизонтальная ось - отношение к производ-ву, также от 1 до 9.

Стиль руков-ва определяется обоими этими критериями. Блейк и Муттон описывают среднюю и 4 крайних позиции решетки, как:

1.1. страх перед бедностью. Со стороны руков-ля требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – управление в духе загородного клуба, рук-ль сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботиться об эффективном производстве.

9.1 – авторитет и подчинение, наоборот.

5.5 – золотая середина, равное внимание людям и организационно-техническим проблемам, такой стиль рук-ва присущ большинству успешных менед-ров, но идеальным не считается.

9.9 – идеальная модель - команда, максимум внимания людям и производству. Отсюда видно, что самым эффективным стилем руководства – было поведение руководителя в позиции 9.9.

Но используя 2 критерия, Блейк и Муттон, уделяли внимание поведению рук-ля, не учитывая других переменных.

19. Ситуационный подход к определению стилей управления Фреда Фидлера.

Стиль руков-ва в орг-ции – это привычная манера поведения руков-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ии.

Стиль рук-ва опред-ет какова степень делегирования полномочий в организации, какова дистанция власти, насколько высока степень заботы о произ-х задачах, о чел. факторе.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на орг-цию в данное конкретное время.

Сит. подх – использует возможности приложения науки к конкретным сит. и усл., он признает все трад. т. управ-ния, подчеркивает взаимосвязь м\у упр. ф-ми и не рассм. их по отдельности. При исполнении упр. ф-й необходимо принимать во внимании различия м\у орг-ями. Эти различия называются ситуационными переменными и распадаются на две категории: внутренняя и внешняя.

Внутренние яв-ся характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизон-е и вертик-е разделения труда и людей. Эти переменные контролируемы. Они являются результатом упр. реш., касающихся того, что должна делать организация и кто в ней должен делать необходимую работу.

Внешние переменные являются факторами среды, находятся вне орг-ции. К ним относятся: конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы и др. Если орг-ция хочет достичь успеха, руковод-во компании должно реагировать на факторы изменения во внеш. среде. Н-р. на изменение цен, спроса на те или иные товары.

СП пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь цели орг-ции наиболее эффективно.

По мнению американца Фреда Фидлера, стиль управления также зависит и от ситуации, он выявил 3 фактора, влияющих на поведение руковод-ля:

1) отношения м/у руководителем и членами кол-ва, доброжелательное отношение подчиненных и их доверие к своему руков-лю и его привлекательность.

2) структура задачи, т.е. привычность задачи, четкость её формулировки и структуризации.

3)должностные полномочия – это власть руков-ля, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки со стороны подчиненных.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчиненными благоприятны, то на них легко воздействовать, в противоположной ситуации, руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточиться на производстве.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для рук-ля ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными.

Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Но если взаимоотношения хорошие, люди обычно делают то, что от них требуется.

20. Проблема выбора стиля управления в концепции «Дерево решений» Виктора Врума и Филиппа Йеттона.

Стиль руков-ва в орг-ции – это привычная манера поведения руков-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ии.