Составные части менеджмента 3 страница

Называют процессуальным подходом в проблеме руководства.

Авторы концентрируются на процессе принятия решений в ходе осуществления руков-ва. Выделяют 5 стилей рук-ва:

автократич:

А1 рук-ль принимает решение единолично опираясь на имеющуюся у него информ-ю.

А2 рук-ль собирает дополнительную инфор-ю у подчиненных, принимает единоличное решение;

консультативный:

К1 рук-ль обсуждает проблему с соот-ми подчиненными, индивидуально принимает решение.

К2 рук-ль ставит проблему на групповое обсуждение, собирает и обобщает все предпочтения выносит решение (учитывать или не учитывать);

групповой:

G2 проблема выноситься на коллективное и групповое обсуждение, рук-ль создает благоприятные условия для обсуждения, обеспечивает инфор-ю, орган-цию, морально-психологическую поддержку и в дальнейшем соглашается с решением.

В ходе решения проблемы, возникающей в орган-ции, рук-ль должен оценить её по 7 основным параметрам ответив на вопросы:

А. Существуют ли количественные ограничения по решению проблемы, такие чтобы одно решение будет предпочтительнее по сравнению с др.?

Б. Располагает ли рук-ль всей необходимой инфор-й для принятия решений?

В. Яв-ся ли проблема ясной, привычной, хорошо структурированной?

Г. Яв-ся ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

Д. Если рук-ль примет решение единолично, будет ли оно положительно воспринято большинством подчиненных?

Е. Согласны ли подчиненные с целями орган-ции, достижением которых служит решение данной проблемы?

Ж. Не вызовет ли принимаемое решение конфликтов в орган-ции?

Отвечая на эти вопросы рук-ль продвигается по дереву решений (ответы м.б либо ДА, либо НЕТ), и определяет какой стиль руководства необходимо использовать в данной ситуации (А1, А2, К1, К2, G2).

21. Учет и контроль как функции менеджмента. Сущность и виды контроля. Критерии эффективности осуществления контроля в процессе управления.

Функции М-та – конкретный вид управленческой деят-ти, который осущест-ся спец-ыми приемами и способами, а также соответствующая орг-ция работы и контроль деят-ти.

Т.е. в процессе управ-я выполняются 4 основные ф-ции:

планирование,

орг-ция,

мотивация и

контроль.

Учет и Контроль – это такая дея-ть м-ра, кот. позволяет оценить достиг рез-ты и сопоставить их с теми планами кот. были сформ. в начале упр. цикла.

У. и К. позволяют вносить необходимые коррективы в дальнейшее осуществление всех ф-й М с учетом уже достигнутых рез-в.

Деятельность по У и К можно представить виде системы в кот. имеются С (субъект), О (объект) и П (предмет).

С – это сотрудник, группа людей, тех. средства, орг-и кот. занимаются сбором инф. о достиг. результатах. С может находиться как внутри орг-и так и вне ее, поэтому выделяют внеш. и внутр.

О – сотрудники, группа людей, часть орг-и, или орг-я в целом, деят. кот. подвергается анализу.

П- это тот аспект деят. О на кот. направлена ф-я У. и К.

У и К можно рассм. как единую ф-ю и процесс М. Выделяют 3 формы контроля:

- оперативный,

- тактический,

- стратегический.

Оперативный контроль относится к текущей деятельности орг-ии и осуществл-ся ежедневно.

Стратегический к. призван давать оценку управленческих решений в перспективе.

В отличие от учета, контроль, как правило, регламентируется только внутренней потребностью организации.

У. и К. должны быть сопоставимы на всех уровнях организационной иерархии: руководство всех уровней в организации должны придерживаться единых требований в отношении учета и контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей. 3 осн. вида:

1.предварительный – ведется за чел (дел и проф знания, стаж образ), мат (станд кач, проверка поступ мат) и фин (за бюджетом) ресурсами.

2.текущий, проводится в ходе работ.

3.заключительный, целью кот-го яв-ся предотвращение ошибок в будущем. Важной функцией этого К-ля яв-ся его участие в мотивации раб.

Не одна ф-ия не может сущ-ть в единственном числе, только в комплексе. К. м.б. внешний и внутренний, разовый, периодический и систематический.

Критерии эффективности осуществления контроля в процессе управления.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применять регулирующие меры. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям

22. Делегирование полномочий в менеджменте. Соотношение понятий «полномочия», «власть» и «ответственность».

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Лицо, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника. По мнению Бернарда (административная школа, разве не школа чел-х отношеий???): ''если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передача полномочий не происходит''.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, правилами, должностными ресурсами. Люди подчиняются приказаниям начальника, потому что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны ограничивают полномочия, а с другой – поддерживают их.

Полномочия и власть – это не одно и тоже. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую либо должность имеет, право делать, а власть определяет, что определённое лицо может делать.

Власть – способность одних индивидов или групп воздействовать на др. индивидов или группы, и добиваться выполнения своей воли, не сталкиваясь с откр. сопротив.

23. Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом внутри организации, эти пределы обычно определяются политикой, правилами, должностными ресурсами. Люди подчиняются приказаниям начальника, потому что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны ограничивают полномочия, а с другой – поддерживают их.

1) классическая концепция, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Причем этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом.

Применительно к управ-ю орган-ции этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз)

К (онституция?) и законы,

институт рын. эк-ки,

акц. капитал и акционеры,

совет директоров,

менед-ры высшего звена,

менед-ры средн.звена,

менед-ры низшего звена,

рядовые рабочие.

2) концепция принятия полномочий. Подчиненный всегда может отклонить делегированные ему задачи. В этом случае действия классич. схемы распадаются, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе делегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя делегированных ему задач. Если такое согласие раб-в имеется, то м. гов-ть, что рук-ль обладает полномочиями.

Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м:

1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории М сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам.

2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий делегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают огр. полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий:

Линейные полномочия – это полномочия кот. передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе корд. деят-ти орг-ции. К коор. и к линейным полномочиям относятся 2 важных принципа:

1.Единоначалие - работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Лицо у кот. возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не м. отдать приказ сотруднику низшего ур., минуя рук-ля промежут. ур.

2. Ограничение нормы управляемости. Т.е. количество работников кот. подчин. дан. рук-лю устан. по средствам делегирования линейных полномочий.

Рекомендательные полномочия - предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации.

Параллельные полномочия - целью яв-ся установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях.

Функциональное полномочие - так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

24. Социальная ответственность менеджмента. Этика и этикет в деятельности современного менеджера.

Социальная ответственность - сознательное отношение субъекта социальной деятельности к требованиям социальной необходимости, гражданского долга, социальных задач, норм и ценностей, понимание последствий осуществляемой деятельности для определенных социальных групп и личностей, для социального прогресса общества.

Сторонники соц. ответ-ти считают, что если орг-ия будет придерживаться принципов соц. отве-ти в своей деят-ти, то уровень жизни общ-ва в целом будет повышаться, а след-но будут создаваться более выгодные условия для деятельности организации. Для того чтобы быть соц. ответственной орг-ей, необходимо отдавать часть прибыли на обществ. нужды.

Эти затраты увелич. себестоимость выпус. прод-и, при этом сокращаются ср-ва на создание нов. мест, повышение з/п. След-но затраты на общ. нужды ухудшают положение каждой орг-и, вследствие чего и общ-ва в целом. Поэтому сторонники такого подхода считают, что если орг-я не нарушает зак-ва, выпускает кач. прод-ю доступную широким слоям, создает нов. раб. места и улучшает условия труда, то ее деят-ть уже соц. ответ-на и не требует вложений на общ нужды.

Юр. отв. – это соблюдение организацией всех правовых норм действующих в данном государстве, применительных таким организациям. Т.о. юр. отв. яв-ся обязательной.

Социальная отв-ть – это добровольный отклик орг-ии на те или иные соц. проблемы. Эти два вида отв-ти не явл напрямую взаимосвяз, т.е. выполнение одной отв-ти не влечет автом-го вып-я другой.

С такой т.з. соц. отв-ть фактически совмещалась с юрид. и не была добровольная, поэтому в настоящее время программа соц. отве-ти в российском М. требует разраб-ки нов подходов.

Важной составляющей проблемой соц. отв-ти, явл-ся проблема этичности поведения м-ров и др-их сотрудников.

Этика – система норм и принципов кот-ми должны руководствоваться люди в своем поведении, представление людей того, что допустимо, а что нет. Этика состоит из 2-х блоков:

1. общечеловеческая - нормы такие, как нравственные принципы, принятые в общ-ве, понятия о долге, чести, совести, трудолюбии, ответс-ти.

2. профессиональная - отражает специфику роли человека в орг-и.

Деловой этикет - это установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Разновидность этикета светского, но основанный на воинском. Главное отличие делового этикета от светского — приоритет субординации над гендерными различиями сотрудников и их возрастом. Деловой этикет включает в себя следующие разделы:

Технологии невербального общения: жесты хорошего тона, походка, как правильно сидеть, вход и выход из автомобиля, рукопожатие и пр. Кто с кем здоровается. Кто впереди кого.

Протокольные вопросы приема делегаций: встреча, обращение, представление, знакомство, рассадка по автомобилям, размещение в отеле. Протокол переговоров. Визитные карточки. Подарки, сувениры и цветы.

Манеры руководителя. Манеры подчиненного.

Классификация приемов. Приемы формата с рассадкой: правила для хозяев и гостей. Общение в кафе, в ресторане, а также с прислугой. «Чаевые». Приемы формата стоя. Сервировка стола. Кувертные карты. Что чем едят, включая особые блюда и десерты.

Деловая одежда (dress-code), обувь и аксессуары хорошего тона: для приемов, для работы (мужские и женские).

Ритуалы и правила употребления алкоголя. Выбор вин и других напитков. Главные типичные ошибки.

Национальные особенности этикета (Россия, Латвия, Германия, Италия, Испания, Франция, Япония, Китай, Корея, Венгрия, США, арабские страны и т. д.)

Этикет телефонных переговоров

Речевой этикет и др.

25. Инновация: понятие, классификация. Основные этапы инновационного цикла.

Понятие «И» ввел Шумпетер, (австр.ученый) – изменения с целью внедрения и исп-я новых продуктов, товаров, произ-ва. транс ср-в, рынков и форм орг-и пр-ва. Согласно Шумпетеру, инновация яв-ся главным источником прибыли.

«И», Нововведение (нов продукт/опр. послед. процесс) и Новшество считают синонимами.

Новшество тесно связ. с понят Изобретение (нов. приборы, механизмы, инструм. созд. чел-ком) и Открытие (процесс получ. ранее неизвест. данных/процесс наблюд. за неизвест яв-ем прир.).

Отлич черты Открытия и «И»:

1. «О» происх на фунд уровне, «И» на технолог, практич уровне.

2. «О» м/б сдел изобретателем-одиночкой, «И» разраб коллек и воплощ в форме инн проекта.

3. «О» не ставит целью получ приб, цель «И» - получ любую озязаем приб.

4. «О» м произойти случ, «И» всегда рез-т поиска.

В теории также исп-ся понятия:

Инн. процесс – процесс прохождения новшеством опр-х этапов.

Инн. потенциал – готовность и восприимчивость к нововведениям.

Потенциал инноваций – уровень эф-ти ее реализации.

Ф-ции:

воспроизводственная - получение прибыли от «И» и исп-ние ее в кач-ве источника финн-х ресурсов для др «И»,

инвестиционная - использование прибыли для инвестирования,

стимулирующая - получение прибыли от «И» яв-ся стимулом для предпринимателя к изуч-ю рынка спроса, к соверш-ю орг-ной, произ-ой, управл-ой деят-ти орг-ции.

Классиф «И» по Балабанову. Ее образ. 3 осн. момента:

по цели: Инн. кризисные - напр на ликвидацию орг-го и др. кризисов, Инн. развития - целью яв-ся повыш конкурентоспос-ти продукта;

по форме: в форме продукта, операции;

по месту применения: производственно-торговые, социально-экон-е, финансовые, управленческие.

Инновационный процесс — это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.

Этапы ин-го процесса:

1 звено-наука: а) фунд-е исслед-я, б) поисковые исслед-я (поиск прак прим), в) приклад ис-я, г) технич разработки.

2 звено-произ-во: а) освоение нов-ва б) соб-но пр-во.

3 звено-потребление: а)распростр-е новш-ва б)его исп-е.

Ряд ученых выделяют в инновационном процессе семь основных элементов:

· инициация;

· маркетинг инновации;

· производство инновации;

· реализация инновации;

· продвижение инновации;

· оценка экономической эффективности инновации;

· диффузия инновации.

Жизн. Цикл инн: 1 старт; 2 быстрый рост в борьбе с оппонентами; 3 зрелость; 4 насыщение; 5 финиш.

26. Инновационная стратегия: сущность, особенности выбора, основные виды.

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

Инн страт. – совокупность приемов и методов, направленных на изучение, актуализацию и оптимизацию инновационной деятельности, в результате которой создаются и материализуются нововведения, вызывающие качественные изменения в различных сферах жизнедеятельности, ориентированные на рациональное использование материальных, экономических и социальных ресурсов.

Необх. различать понятия стратегия и ориентир.

Ориентир–цель, к кот стрем орг-я.

Стратегия– ср-во достижения цели.

Страт, эффек-я при одном ориентире, не будет эффек-ой при др.

Некот. показатели, такие как рост доли рынка, рост ур. рентаб-ти в один период вр м/б ориентиром для предпр-я, а в др период вр стать стратегией предпр-я.

На верхних уровнях упр-я (отрасль, мин-ва, ведомства) чаще всего увеличение доли рынка яв-ся ориентиром, а на нижних (орг-ция, фирма) это м/б стратегией.

Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:

• насыщение рынка и снижение спроса;

• радикальные изменения в технике и технологии производства;

• диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;

• появление на рынке принципиальных новшеств;

• угроза новых конкурентов;

• резкие социально-политические изменения общества.

Осн. виды Инн. стратегий:

1. Наступательная - необх ориентация на научные иссл-я; треб-ся высок квалиф-я при разраб-ке нововвед, умение быстро реализ-ть новшество и спос-ть предвидеть рыночные потр-ти; хар-на для крупн орг-ций, но м/б реализ и на малой фирме, если она инновационная.

2. Защитная – хар-ся высок ур-нем риска, высок ур-нем технич разработок, опред-ой завоеванной долей рынка. Такую стратег обычно исп-ют предпр, кот получают значит прибыль в усл-ях конкур-ции. Эти предпр имеют более крепкие позиции в области маркетинга по сравн-ю с инновац разработками.

3. Промежуточная - исп-е слаб сторон конкур, сильн сторон предпр-я; небольшие предпр заполняют пробелы в специализации больших предпр.

4. Поглощающая - исп инн разработки, выпол-е др орг-ми.

5. Имитационная – предпр исп-ет выпущенные на рынок новшества других орг-ций с незнач изменениями; такие предпр нередко занимают лидирующие позиции на рынке обойдя первонач-го лидера.

6. Разбойничья - нов тех пр-ва уже сущест-го изделия (увеличение срока годности к/л изделия).

27. Организационные формы инновационной деятельности в современном менеджменте.

Инн. М. – особая сфера управленч деят-ти. Объектом упр-я яв-ся инн процесс, субъет – предпр, орг-ции, исполнители работ, заказчики.

Орг. формы инн М – орг-ции, кот заним-ся инн деят-ю, научными иссл и разработками.

В России традиц выделяют 5 осн видов инн орг-й:

1. Институты, спец-ся на фундам ис-ях в опред обл науки;

2. Научно-исслед институты – это отраслевые орг-и, спец-ся на прик-х ис-ях, отвеч за развитие опр отрасли пр-ва;

3. Проект, конструк, технолог орг-и, к ним относ отрас орг-и, кот спец-ся на конструк проект разраб;

4. Монтажно-налад, узконалад упр-я и науч центры, спец-ся на освоении разраб-к;

5. Институты науч-тех инф-ции, кот заняты распр-ем нововведений.

В совр усл произошли изм., реорганиз. сущ-х стр-р. Вместо традиц орг-й возникли new для России формы орг-и инн деят-ти:

1. Венчурные фирмы – это временные орг. стр-ры, занятые разраб. науч. идей, превращ. их в технологии. Сфера деят-ти – наукоемкие отрасли (электрон, ср-ва связи, биоинженерия, инф-ка, химия). Проведение научных иссл-й связ. со знач. риском, поэтому финансир-щий кап. наз-ся рисковым/венчурным. Созд-ся на договорной основе, за счет ср-в физ. или юр. лиц, частных и гос. инвестиций. Ср-ва предостав. на длит срок, на безвозврат. основе, без гарантий; капитал рассм. ни как кредит, а как паевый взнос; инвесторы участвуют в упр-и созданной компанией. Такого рода орг-и м/б двух типов:

- самостоятельные, выполняющие работы по заказу и по своей инициативе;

- относительно независимые, созданные в составе крупных объединений (компаний), так называемые внутренние венчуры.

2. Инжениринговые фирмы – звено, соед-щее нововвед. и приз-во. Осн. направления – оценка вероят. полез-ти изобретения, технич. прогноз-е, доработка до пром. реализации, оказ-е услуг в процессе внедрения, узконаладочные работы.

3. Внедренческие фирмы – спец-ся на внедрении неисп. патентов, разл. технологий, продвижении на рынок лицензий, выпуске небольших партий new продуктов.

4. Профитцентры – врем. целев объедин-я науч. раб-ов смежных отраслей наук, а также м-ров для решения конкрет. науч-технол. зад.

5. Финансово-промышл. группы (ФПГ: директивное и добровольное) – совок. юр. лиц, действ-х на основе опред. устава, кот частично или полностью объед. свои матер-е или нематер-е активы с целью реализ. проектов. М/б:

холдинг – наличие материнских или дочерних компаний, где матер. орг-ция владеет контр пакетом акций. дочерн. комп;

система участия – перекрестное владение капиталом, создается центр-я комп., кот на основе закл-го договора осущет. различ. юрид. действия.

6. Технопарк – поддерживает развитие Инн. деят-ти и спос-ют передаче на рынок готовых научно-технич новшеств:

- научный парк – проведение научн. фунд-х иссл.,

- технологический парк – обеспечивает разработку технологий, превращение их в коммерч. продукт и передачу в произв-во,

- бизнес-инкубатор – создание, поддержка малых предприятий, оказание им опред. набора услуг и обучение,

- технополис – научно-произв-ый комплекс, созданный на базе отдельного небольшого города с развитой инфраструктурой.

Структура ФПГ в значительной степени определяется характером интеграции, которая может строиться по горизонтальному, вертикальному или смешанному типу.

28. Факторы, влияющие на инновационный процесс в современной экономике.

Инновационный процесс - это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.

Факторы влиющие на это процесс:

Иннов. предприн-я среда – сложившаяся опред. соц-эк-я, орг-правовая и политич. среда, обеспечивающая или тормозящая развитие иннов. деят-ти.

Она делится на: внеш. ср. и внутр. ср.

Внеш. ср.– совок-ть хоз-х субъектов и движущих сил, оказ-х влияние на иннов. деят-ть, но не прямо и непоср-но, а ч/з эл-ты макросреды. Все факторы внеш. ср. м. подраздел на 2 гр: - факторы микросреды – факторы близкого, прямого воздействия, - фак. макросреды – фак., оказ. косвенное возд-е.

Факторы микросреды: законы и учр-я гос. регулирования, бюджетная и налоговая сист., поставщики сырья, потребители продукции, конкуренты, существующие и потенциальные, посредники.

Факторы макросреды: сост-е эк-ки, уровень научно-технич. прогресса, сист-е финанс. и ден-кредитной сис., соц. и культурн. факторы, ресурсы, демографич., политич., природные факторы.

Внутр. ср. – совок-ть активных субъектов и сил, имеющих непос. отнош. к самой фирме и ее деят-ти.

К внутр. фак. отн.: наличие подразделений НИОКР, хар-ка произв-х структур, методы орг-ции произв-ва, тип произв-ва, технич. уровень произв-ва, наличие экологически вредных произв-в, ур-нь кач-ва продукции, износ оборуд-я и осн. фондов.

29. Государственная Инн. политика как фактор развития Инн М.

Гос. пол-ка – сов-ть мероприятий, напр. на активизацию Инн. деят-ти, повыш. ее эф-ти и шир. исп-е рез-ов в целях ускорения соц-эк. развития общ-ва и народн хоз-ва.

Государственная инновационная политика в основном направлена на создание благоприятных экономических, организационных, правовых, информационных и социально-психологических условий для осуществления инновационных процессов

Она включает три этапа:

1. Разраб. концеп. развития Инн. деят-ти, анализ Инн. потенциала;

2. Разраб-ка осн. направлений гос. поддержки Инн. деят-ти;

3. Осущ. практич. действий.

В инновационной политике необходимо выделить две стороны: стратегическую и тактическую. Стратегия государственной инновационной политики формируется на основе долгосрочных концепций социально-экономического и общественно-политического развития страны. Выбор стратегии инновационной политики предполагает определение основных направлений государственного регулирования инновационной деятельности и принятие методов развития и использования научного потенциала, установление главных целей инновационного развития в соответствии с социально-экономическими целями.

Тактика предполагает определение текущих целей и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей с наибольшей эффективностью. Тактические средства – это финансирование исследований и проектно-конструкторских разработок, материально-техническое и информационное обеспечение, подбор кадров, создание правовых и организационных условий для реализации мероприятий инновационного развития.