Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы.

37. Методы выработки управленческого решения: алгоритмические методы (статистические, аналитические, матричные, метод математического программирования).

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Алгоритмические - обоснованные с помощью специальных методов.

Статистические методы основаны на использовании инф-ии о прошлом опыте ряда орг-й в какой-л деят-ти в разраб. УР. Они реализ. путем сбора, обраб. и анализа стат. материала, получ. в рез-те реальных действий или выраб-х искусствен, путем моделир-я на ЭВМ. К этим методам относ-ся последоват. анализ и метод стат. испытаний. Стат. методы м. применять как на стадии разраб-ки, так и на стадии выбора решения. На стадии разраб, после выраб. предвар. реш., оно обсуж-ся с коллективом для учета их «+» опыта. На стадии выбора окончат УР у раб-ов предпр-я имеется набор картотек. На стадии разраб. исп-ся свой опыт/др орг-й.

Аналит. методы основаны на работе рук-ля/спец-та с набором аналитической завис-ти. Они определяют соотношение м/у усл-ми вып-я задачи и ее рез-ом в виде формул, графиков. В деят-ти любой орг-и есть много типовых завис-тей. Каждый продукт имеет ЖЦ. Основу аналит. метода состав-ет теория вероятности, теория массового обслуживания.

Матричный метод – совокупность определенным образом располож в виде прямоуг чисел, имеющих услов. мат знач. Матр. метод реализ-ет выбор лучшего реш. из набора Альтер. на основе компромисса, достигнутого заинтересоваными сторонами. Компр. м/б достиг м/у 2, 3 и более сторон, поэтому матрица м/б двумер, трехмер и более. Пример трехмер матрицы: крит поставщиков, заказчиков, экологов – набор альт реш – соглас реш. Матрич. метод прим. при возник сходных/повтор ситуац, поэт роль м-ров состоит в согласовании различных реш и критериев и установ. их приоритетов.

Метод мат прогр-я: ЦЕЛЬ – СИТУАЦИЯ – НАБОР АЛЬТЕР. РЕШ. – КРИТЕРИИ. Разраб-щий УР вводит в К набор ситуаций, подлежащих изменению в соот с целью, а также критериев. Необход-ть: четко сформулир цель.

Метод математического программирования яв-ся частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели.

38. Методы выработки управленческого решения: активизирующие методы (метод мозговой атаки, метод электронного мозгового штурма, метод деловых игр и др.)

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Активиз. методы – это методы псих. активиз. и методы подключ. новых интел. источ. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

Методы основаны на приобщ. чел к коллек. мышлению (метод настав-ва, теоретико-игровой, работа с консультантами).

Метод конференции идей основан на стимулир. процесса мышления на ур подсознания. Правило исп метода: 1. запрет любой критики; 2. число участ от 4 до 12; 3. форм 1 или 2 завис др. от др. задачи; 4. время обсуж 30-50 мин; 5. ведется запись всех предлож (вкл абсурдные).

Метод мозг атаки (основа: стим реш на ур подсоз).

Метод «??? и ответов» м дать возм-ть разраб new подход к реш проблемы. Набор активиз вопросов: 1.Можно ли получ тот же рез-т не исп продукта; 2. -вообще не делая/почти не делая дан работы; 3. Можно ли сделать раб более легкой; 4. Можно ли сдел что-л для ускор процесса и тд.

Теоретико-игровой метод прим при больш. V инф. Осн на созд человеко-маш сис разраб УР. Он плодотворен, т.к. исп интелл потенц в виде программ и inf обесп поддержки реш. Позвол корректир модель сис-мы после каждого сеанса проведения игры.

39. Методы выработки управленческого решения: экспертные, эвристические методы и метод сценариев.

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Для принятия наилучшего решения необходим набор критериев эф-ти. Каждый критерий такого набора м иметь кол/кач выраж, быть прост и понят спец-ам. Набор крит для выбора УР вкл выполнимость, прибыль, время затраты, произ. труда, кач. продукции, оборуд, произв. фонды, экол без-ть.

Кажд крит хар-ся набором показ-лей и их знач-ем (н-р: время подгот., вр. реализ, вр. архивир).

Осн. усл. прим эксп. методов:

1.Реш, прин. чл. комиссии, д/б безусл. для учас-ов, предост-х на оценку свои вар реш;

2.Обл прим эксп методов д давать преимущество перед другими.

Сущ 4 осн направ эксп методов:

1. Метод простой ранжировки (по мере убывания каждого критерия).

2. Метод задания весовых коэфицентов (сумма коэф равна какому-л целому числу/для наиб важ приз реш уст предель коэф, а все осталь равны долям этого числа).

3. Метод послед сравнений.

4. Метод парных сравнений.

Эврестич методы – представ собой проверен веками способы нахождения и реализ реш путем общения, логич ухищ, переговоров, запугив, поэтому они основаны на логике, здрав смысле, опыте, при кот появ new инф-я. Эвр м исп метод Сократа (умение извлек скрытую в чел-ке инф с пом искусных наводящих вопросов).

Пробл делится на подпробл и для каждой форм-ся набор зад и соответ реш. Осн усл: необход принятия new и ответ реш; больш V inf и трудность ее обраб; налич орг культ, обсуж ответ зад.

Метод сценар – крат излож сюжета, по кот созд-ся спектакль. Сов приемов изящного излож любых реш, поцедур его подгот. Метод предусматр набор прогнозов по кажд расм реш, его рез-ам, а также «+» и «-» послед-ям. В состав метода вход 5 эл-ов:

1.Полный набор сведений о цели комп,имеющийся сит,хар-ре проб и перечень причин, выз эту проб;

2.Текст сценария;

3.Соц-псих методы воздей;

4.Орг методы провед коллек мероприят;

5.Спец-ты по форм сценар. Струк-ра: содерж часть (70% - истор разв комп; сит, кот прив к необход прин УР; цель разв О; дейст лица; психол конфликт; проблема-тех/соц; набор мероприят-реш по каж проб; возмож рез-ты) и количеств параметры (30% - доказательная способ-ть).

40. Риск в глобальных условиях современного бизнеса. Методы управления рисками.

Риск – потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучение доходов, связанное с конкр. альтернативой управленческого реш-я (УР).

Предприн-ва без риска не бывает наиб прибыль часто приносят те операции, кот связаны с риском.

Риски м/б

чистые (означ возм-ть получения отриц-го или нулевого рез-та: имущ-е, экологич, произв-е, политич и пр.)

и спекулятивные (возм-ть получения как положит-го так и отриц рез-та: риски, связ-е с покупательской способностью денег и инвестиционные).

По осн. причине возникновения Р: - природные (пожары, бури), - экологические (связ. с загряз окр. среды), - политические (невозм-ть ведения хоз деят-ти вследствие военных действий, конфискация товара, неблагопр усл-я налогового законод-ва), - транспортные (связ с перевозкой грузов), - коммерческие (опасность потерь в процессе финн-хоз деят-ти), - производственные (убытки), - финансовые (связ с покупательской способностью денег), - инфляционные (обесценивание денег и рост цен), - валютные (связ с изменением курса одной валюты по отнош к другой).

Больш-во УР носят вероятностный хар-р, поэтому ошибки – обычная вещь.

Вероятность – возможность получения опред рез-та. В этом случае мен-р д учит-ть возможный Р и предусм-ть опред меры для снижения Р и компенсации вероятных потерь. В этом закл-ся сущность управления Р. Главная цель мен-ра – добиться, чтобы в самом худшем случае речь шла об отсутствии прибыли, а не о банкротстве орг-ции.

Можно уклоняться от Р, но это будет отражаться на балансе прибыли и убытков. Уклон яв-ся эффективным средством, если комп нах-ся на грани разрушения, но тактику уклонения от Р нужно применять с осторожностью, т.к. постоянное уклонение может привести к доп-му Р.

Упр-е Р предпол увязание с конкр ситуацией. Нужно опред, к какой категории относ-ся риски. Нужно быть толерантным к Р. Она хар-ет, наск-ко способна комп принять, выдержать и эффективно оптимизировать значительный Р. Толер связ с людьми (толерантный рук-ль компании). Толер предст собой склонность к риску тех конкр людей, кот возглавляют комп.

Взвешенный подход к Р закл-ся в соблюд след-х этапов:

1. базовый риск-мен-т, т.е. кажд комп д иметь различн стах-е полисы, кот опред-ют финанс-е обязат-ва по несчастным случаям, кот м произойти в помещении комп.

2. идентификация и упр-е Р.

3. стратегич или корпоративный риск-мен-т – средство координации, контроля и моделирования взаимозавис-ти важных факторов риска ч/з призму всего бизнеса в целом.

Зоны Р:

безкризисная зона (рез-т положительной деят-ти, в кот потери не ожид-ся),

зона допустимого Р (обл, в пределах кот величина вероятных потерь не превышает ожид-мой прибыли),

зона критического Р (обл возможных потерь, превыш-х величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки),

зона катастрофического Р (обл вероятных потерь, кот превосходит критический уровень и м достич величины, равный собств-му капиталу комп).

Упреждение Р посредством страхования.

41. Качество и эффективность управленческого решения. Контроль и ответственность руководителей за управленческие решения.

Качество – это конечный рез-т УР.

Качество – это сов-ть характеристик О., относящ. к его способ-ти удов-ть установ/предполаг потребности.

Кач. упр. деят-ти – это степень ее соответ общепринят треб-ям и стандартам.

Общее кач упр деят яв-ся интеграль (суммар итогом 2-х видов деят-ти – осн (тех, орг, эк, соц, прав, экол) и фоновой (мораль, этич, псих, полит).

Стандартизация процесса упр. кач. УР:

1. Разраб методолог основ;

2. Анализ осн эл, определяющих кач;

3. Стандартиз-я ключ эл;

4. Форм-е основ упр-я процессом разраб-ки УР;

5. Сертиф процессов разраб УР.

Отв-ть – неотъем атрибут рук-ля. Рук-ль имеет полномочия и права, круг проб, кот он должен решать – они не мыслемы без обяз-ти и отв-ти за выполненную раб.

Отв-ть – необход-ть отдавать кому-л отчет в своих поступках.

Виды отв-ти:

Профессион (отраж в долж инстр, вкл общ полож; обяз-ти, права, отв-ть);

Юр (касается всех видов отв-ти, в кот закреп регламенты гос законов);

Дисциплинар (за бездей/ненадлеж вып-е (халатность) тес связ с Адм. отв);

Админ отв-ть (наступает при соверш адм правонаруш);

Экономич (призвана компенсир пол/частич ущерб от принятого УР в мат и ден форме);

Этическая (при нар этич норм(сис ценностей об-ва и прав этики общие для всех);

Полит (за ненадл дея-ть Сов гос вл и общ-х группировок (президент-импичмент/ примьер-мин-отставка/депутат-перевыборы);

Партийная (дея-ть партийного функ-ра сущ-но расходящаяся с устав док);

Матер (прим к ООО);

Соц и эколог.

КОНТРОЛЬ ЗА РЕАЛИЗАЦИЙ РЕШЕНИЯ. Нередко качественные УР оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонения в реализации УР м.б. безответ-ное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения. В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок.

Виды контроля - предварительный, текущий, итоговый. Пути повышения эффективности – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий труда, применение научных подходов менеджмента, обеспечение лиц качественной инф.

42. Ограниченная рациональность процесса принятия управленческого решения Г.Саймона.

Герберт Александр Саймон (1916-2001), выдающ амер ученый еврейск происхож в области соц, полит и эконом, нобелевский лауреат. Оказал влияние на разв-е менедж, т. организации и УР. Значт теорет вклад Г. С. в науку управ получил признание в 1978 году, когда ему была прис Нобелевская премия по эконом «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах». Считается одним из создателей совр т. УР (теория ограниченной рациональности).

На основе проведенных исследований выделил 3 стадии процесса принятия решений: 1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На данной стадии менеджер решающий проблему осуществляет разведывательную деятельность. Анализирует возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и пути решения. 2. Продумывание развития и анализ возможных направлений деятельности. Мен-р осущ-ет проектную деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, кот включает поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов влияющих на рез-т выбора. 3. Выбор определенного курса деятельности. На данной стадии осущ-ся выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения.

Г.С. указывает на то, что все стадии принятия УР логически упорядочены и взаимосвязаны, каждая стадия м. рассматр как процесс пр реш и состоять из более мелких шагов. В пр-се пр реш возможен возврат к предыдущей стадии в рез-те возник-я новой инф о ситуации. Г.С. указывает на то, что чел-к не всегда решает пробл рационально. Очень часто мен-р перескакивает неосознанно или игнорируя с одной стадии на другую, минуя промеж этапы => принятие УР это процесс не линейный, циклический и скачкообразный. Пр реш нельзя представлять как строгую последов-сть четко разделенных этапов. По мнению Г.С. в любом рациональ процессе пр реш д. присутствовать 3 главные стадии. Он подчеркивает, что после выбора альтернатив, пр-с принятия реш не заканчивается. Пока решение не реализовано – он не завершен. В пр-с пр реш необходимо включить пр-с его реализации. Каждое реш выступает как сред-во реализации предыдущ реш-я. Каждое реш порождает новое реш, кот. д. выполняться испол-ми в ходе выполн ранее принятых решений. Г.С. указывал, что пр реш сопровож деятель-ю не только мен-ра, но и всех раб орг-ии, поэтому деятельн орг-ии в целом от ее возникн до гибели м представить как непрерывный пр-с пр реш. Г.С. критикует т. эконом-го чел-ка, как далекую от реальности и предлагает т.административаного чел-ка.

Основные положения критики Г.С. модели эконом-го чел-ка: 1. Модель эконом. чел-ка оставляет неясным какая прибыль д. max – долгоср или краткоср, т.к. тактические решения max краткосроч. пр, но редко оптимизируют долгосроч, и наоборот стретегич. решение приводит к max издержек в наст, но стрем. к буд. 2. В рез-те своей деятель мен-р с удовлетв соц. потреб-ей и творч. возмож-ей получает не только фин. награждение, но и «психический» доход => м. говорить не только о фин. прибыли, а в целом о полезности для индивида от рез-ов пр реш. Полезность сложно формализировать и измерить. 3. Пред-ль м. не стремиться к max прибыли, а ограничиться получением приемлемого для него дохода. 4. В совр. усл-ях часто собственники предпр-я одни, а управляющие другие. Они преследуют разные интересы и цели. Собственникам важна max прибыли, а управляющие м не стремиться к ней, а преследовать реальные цели. 5. В условиях несовершенной конкуренции max прибыли это сомнительная цель. Результат деятельности фирмы не предсказуем и зависит от других участников рынка.

Вывод: чел-я рациональность ограничена Г.С. считал, что границы рациональности не статичны, они м. изменяться в завис-ти от окружения в кот. принимаются реш. Он делает вывод, что задача рук-ей заключается в создании такого окружения, кот. приближало бы процесс пр реш к рациональности с т.з. орг-ии. 1. Рук-ль, принимающий реш облдает огранич психическ возможностями, кот. свойственны природе любого чел-ка, поэтому они не способны всегда принимать оптимальные реш и в лучшем случае довольствуются удовлетв реш-ми. 2. Поведение чел-ка в процессе пр реш нельзя считать рациональным или не рациональным, оно вынуждено или ограниченно рациональное.

Г.С. формирует модель административного чел-ка, сог-но кот УР принимаются не с помощью рационального процесса, а на основе упрощенных представлений о рациональной ситуации. Такое упращение он объясняте следующими причинами: 1. Множество альтернатив, кот. м. рассматриваться мен-ом с примен совр. методов, средств неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор. 2. Информационные, вычислительные и иные возмож-ти орг-ии не позволяют точно измерить последствия любой из возможных альтернатив. 3. Цели в процессе пр реш яв-ся многосложными и свести их к однознач. измеримому показателю практически невозможно.

Т.О., согласно концепции «ограниченной рациональности» удовл. работающие мен-ры в процессе пря реш обх-ся без поиска и анализа всех возможных альтернатив, а пользуются относит. простыми правилами здравого смысла, что упращает им жизнь.

Саймон отмечает, что УР в разной степени программ и условно располагаются на континууме, кот образован 2 полярными типами решений: запрграммированные и не запрограмированные. Запр. реш. принимаются на основе правил и процедур (напр. набор персонала). Саймон делает оптимистический прогноз относительно УР: в будущем автоматичнские фабрики будут работать на основе запр реш.

43. Управленческие решения в контексте «Теории общественного выбора» Дж.М.Бьюкенена.

Джеймс Макгилл Бьюкенен (1791 – 1868) - американский политик, 15-й президент США от партии демократов, экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике 1986г.

Он разработал «теорию общ-го выбора» нового напр-я эконом. анализа общест-ых отнош-ий. Применил метод эконом. анализа к нетрадиц для экон-ки сферам.

Теория общественного выбора опирается на три основные предпосылки:

· Индивидуализм: люди действуют в политической сфере, преследуя свои личные интересы и нет грани между бизнесом и политикой. Т. общест. выбора — это т, изучающ различ способы и методы, посред кот люди использ правительст учреж в своих интересах.

· Трактовка политики как процесса обмена. Если на рынке люди меняют яблоки на апельсины, то в политике платят налоги в обмен на общест блага. Этот обмен не очень рационален. Обычно налогоплат одни, а блага за счёт налогов получают другие.

· Конц «эконом-го чел-ка». Его поведение рационально. Рацион-ть индивида имеет в данной т. универс значение. Это означ, что все — от избир-ей до през-та — руковод-ся в своей деятель эконом-ми принципом: сравнивают предельные выгоды и предельные издержки.

Сторонники этой теории рассматривают полит рынок по аналогии с товарным. Гос-во — это арена конкуренции людей за влияние на принятие решений, за доступ к распред ресурсов, за места на иерархической лестнице. Но гос-во — это рынок особого рода. Его участники имеют необычные права собственности: избиратели могут выбирать представителей в высшие органы государства, депутаты — принимать законы, чиновники — следить за их исполнением. Избиратели и политики трактуются как индивиды, обменивающиеся голосами и предвыборными обещаниями.

Концепция Бьюкенена предполагает реформирование существующей системы. В рамках «политического обмена» выделяются два уровня общественного выбора.

Первый уровень — разработка правил и процедур политической игры. Например, правил, регламентирующих способы финансирования бюджета, одобрения государственных законов, систем налогообложения. Среди них могут быть различные правила: принцип единодушия, квалифицированного большинства, правило простого большинства и т. п. Это позволит находить согласованные решения. Совокупность предлагаемых правил, норм поведения, процедур Бьюкенен именует «конституцией экономической политики».

Второй уровень — практическая деятельность государства и его органов на основе принятых правил и процедур.

Из лекций:

Для этого напр-я харак-но примен. методов эконом. анализа к нетрадиц. для экон-та методов исслед.

Он полагал, что общ-ый выбор это взгляд на политику, кот. возникает в следств применения методов экон-та на политич. и нерын решение. «Новая политич экономика» это новая дисциплина, строится на двух постулатах:

1. Индивид преследует свои соб. интересы

2. Трактовка полит процесса с помощью кот индивид реал-ет свои интересы, как разновидность обмена

Постулату индивид-ма Бьюкенен отводит главное место, т.к. важным основанием, источник для любой истинной демократии яв-ся ценности самих индивидов.

Полит и др инст-ты оценивают в соответ с тем насколько хорошо они позвол индивиду пресл-ть собст интересы.

1. Индивидуализм - полит процесс взаимовыгод обмена. Идеалом яв-ся установление таких общ-х отнош-ий, кот подобны конкурир рынку ….

2. Политика – взаимовыгодный обмен не означает отсутствие принцип м/у полит рынком и рынком частных благ. Чем больше частных благ, тем выше уровень конкуренции. В отличии от рынка частных благ политика не всегда эффективна. Полит решения м.б. эфф-ми если против него не станет никто возражать. Полит решение д. приниматься единолично. Кач-во выбора: мы выбираем по разному принципу при покупке продукта и при полит выборе. Пальма первенства у частного рынка. При росте чила участ полит рынка уменьшается согласие.

Преимущества единоглаия в полит выборе:

- устраняются регрессии

- права индивида соблюдаются

- индивид пребывает в сост неопред относит своих будущих позиций

- справедливость обеспечивает согласие индивида исполнять требоавния конституции

44. Основные элементы внешней и внутренней среды организации, их роль в менеджменте.

Факторы, образующие внеш. окружение орг-ции, подразд на 2 гр:

прямого (орг-ции и группы, кот связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, конкуренты)

и косвен возд-я (факторы, кот не оказывая прямого возд-я на оператив деят-ть орг-ции, предопределяют стратегически важные реш, принимаемые ее М. Сюда входит политич, экономич (оказывает влияние ч/з такие параметры, как динамика и темпы роста вал продукта, оплата труда, производит-ть и эф-ть), демографич (влияет такими показателями как состав населения, коэф-т смертности, рождаемости); соц-культурные (оказывает влияние на выбор товаров и услуг, вкус, мода, нравст-е и религ-е нормы; экологич, географич).

Внутр среда орг-ции формир-ся под возд-ем переменных, оказывающ непосред влияние на осуществляемые здесь проц-сы. Именно они предопред стр-ру предприятия, необходимые ресурсы и культуру , кот отражают сост-е и гл черты внутр ср.

Вннутр ср – это совокупность форм, проц-сов, придающ орг-ции только ей свойственное лицо. Эл-ты внутр сред орг – разд-я труда внутри орг (разграничение различ видов деят-ти с обязат закреплением за к-л ч-ком; используемые технологии (последоват-я связь м/у различ видами работ или деят-ти); организац-я ст-ра; система коммуникаций и обмена инф; поведение сотрудников и в целом орган. работников.

Внутр ср зависит от внеш, представляя собой органич составляющую внеш среды,получая из нее необходимое для реализаций своих целей.

45. Стратегия организации и стратегическое планирование (сущность, принципы, методы разработки планов). Стратегическая пирамида.

Стратегия орг-ции – общий, всесторонний план для достиж цели, где реш-ся стоящие перед ней проблемы и распред-ся огранич ресурсы. Выбор той или иной стратегии м-рами означает, что из неск-ких возможных путей развития и способов действия, выбрано одно направление в соответствии с кот будет двигаться орг-ия.

К основным эл-там стратегии относятся: - стратег видение, - миссия орг-ии, - цели орг-ии, - стратег план.

Стратег видение – общее описание того, какими видами деят-ти орг-ция планирует заниматься и каков долгосроч курс ее развития. Позвол опред чем дан орг отлич от конкур. Оформ в виде док-та.

На основе видения формир миссия – кратко выраж-е и эффектно представленное стратег видение комп. 1-3 фразы, ошибка при формулировке – исп-е терминов прибыльности (тот факт, что комп планирует быть прибыльной и увелич ее очевидно), указ-ся, при пом каких действий эта прибыльность будет достигаться.

Далее формулир-ся цели. М/б: краткосроч (1мес-пол года), среднесроч (1-3), долгосроч (свыше 5). Цель – конкр обязат-ва орг-ции по достиж-ю опред-х рез-тов деят-ти за опред период времени. Должен быть строго очерчен временной период и колич-е показ-ли, кот необх доб-ся, д/б опис ответственные лица, цели не должны повтор др друга, краткосроч должны быть ступенями для среднесроч, среднесроч для долгосроч.

Далее формир общ стратег план развития орг. План – офиц-ый док-т, утвержд-й высшим рук-вом орг и являющийся обязат к исполнению для всех сотр-в дан орг.

Страт план строится в рамках стратег пирамиды. Для узкопрофильной:

сверху вниз – деловая (бизнес-стратегия), функциональная страт (управленческий план действий функц-го отдела), операционные (относится к конкретному уровню разработки стратегического плана орг-и и осуществляется в решении каждодневных задач).

Для диверсифиц комп: сверху вниз - корпоративная стратегия – общий план развития, бизнес –страт, функциональная, операционные (Стрикленд и Томпсон).

Стратегическое планирование - набор действий и реш, предпринятых рук-вом, кот ведут к разработке конкрет стратегий, предназнач для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Для этого составляется стратегический план – набор действий и реш, планируемых рук-вом в соответ со стратегией развития орг-ции. Разрабатываться страт. план д. так, чтобы не только оставаться целостным в течении длит. врем ,но и быть достаточ гибким, чтобы его м.б адаптировать к изменившимся усл-ям.

Миссия Цели Анализ Анализ сильн.

орг-ции орг-и внеш.среды и слаб. сторон

Оценка Осущ-е Выбор страт. Анализ стратег-

реализац. стр. и и разработка ических альтер-

стратег. стр.плана стр. плана натив

Задачи страт. планирования:

1. Разработка страт. видения и формулировка миссии организации. Стратегич видение – это взгляды менеджеров орг-ции на то, каким видом деят-ти орг-ция будет заниматься,а также долгосроч курс ее развития. Хорошо обоснованное страт. видение явл-ся обязат усл-ем эффективного ф-ния любой орг-ции. Страт. видение явл-ся общей концепцией бизнеса высших управляющих орг-ий. На основе детально разработанного стр. видения формир-ся миссия – это формально выраженное и эффектив представленное сотрудникам и клиентам орг-ции страт. видение. Обязат требование для формулировки миссии-она д. представлять собой емкое выражение, состоящ из 1го или 2х предложений, выражающих общее направление деят-ти орг-ции и отличающих ее от др-х орг-ций данной отрасли.

2. Постановка цели переводит стр. видение и миссию в опред-е обязательства управляющих добиться к.-л. рез-тов в четко фиксированный промежуток времени. Цели точно объясняют: ск-ко,чего и к какому сроку необходимо выполнить орг-ции. До тех пор пока долгосроч планы в развитии орг-ции не выражены в колич-х показателях миссия будет не выполнима. Цели бывают долгосроч (свыше 5), среднесрочные (1-3) и краткосроч (1мес-пол года).

46. Бизнес-план как основа стратегического планирования.

Стратегия орг-ции часто находит свое отражение в бизнес документах, к кот относят бизнес-план (Б.П.) и технико-экономич обоснование. Разработка б. док-тов необходима в 2 случаях: реорганизации новой фирмы; при диверсификации или трансформации (изм-я орг. стр-ры, орг-правовой формы и т. д.). Б. док-ты позволяют дать характеристику желаемого или реального состояния технического, производственного, кадрового, эк-кого, и др. потенциалов организации, на основе анализа этих показателей разработать стратегию дальнейших действий.

Б.П. сост:

тит лист;

анатация;

конфиденциальность;

оглавление, затем осн разделы:

резюме;

истор бизнеса орг-и(описание отрасли);

хар-ка бизнеса орг-и (хар-ка продукции/ус),

анализ б-среды орг (исл-е и анализ рынка);

план мар-га;

производ план;

орг план;

фин план;

оценка и страх рисков;

прилож.

Ф-ции Б.П: возм-ть исп его для раз-ки стратегии бизнеса; планирование; позволяет привлечь к реализ внеш инвесторов; позволяет улучшить инф-ть сотрудников, коорд их усилия, созд мотивац по достиж целей путем вовлеч сотр в процесс состав БП.

47. Анализ внешней и внутренней среды организации в стратегическом менеджменте: метод SWOT-анализа.

Применяется для комплексного анализа сильных и слабых сторон орг-ции в соотношении с возм-ми и угрозами внешней среды.

S сила, W слабость,

O возможности, T угрозы.

Данный анализ осуществляется в несколько этапов:

1. определение сильных и слабых сторон орг-ции, потенциальных возможностей внеш. среды и потенц угроз внеш. среды;

2. построение матрицы, где осущ-ся установл-е взаимосвязи между факторами.

На получившихся полях пересечения соотв-щие факторы объед-ся попарно. На основе каждой пары вырабатывается та или иная стратегич инициатива.

Пары, кот попали в поле SO д показывать к/о, используя сильные стороны, реализовать возм-ти внеш среды.

Для пар ST – необх выраб-ть такие инициативы, кот позволят за счет сильных сторон орг-ции противостоять угрозам внеш среды.

Для пар WO – необх выраб-ть такие инициативы, кот позволят исп-ть возм-ти внеш среды для минимизации или ликвидации слабых сторон орг-ции.

Для пар WT – необх выделить наиб опасн сочетания слабых сторон и угроз, кот могут привести к сбоям в деят-ти орг-ции вплоть до ее разрушения.

Вырабатывая стратег инициативы необх учитывать, что возм-ти и угрозы могут переходить друг в друга. Неисп-я вовр возм-ть м стать угрозой, если ее раньше реализовали конкур-ты. И наоборот, предотвращ вовр угроза м стать преимущ перед конкур-ми, кот эту угрозу не ликвид-ли.

3. если проводится комплексный ананлиз орг-ции, основанный на детальных исслед и экон-х расчетах и по итогам кот предпол трансформир всю стратег орг-ции, проводится доп этап анализа – постороение матрицы возможностей и матрицы угроз.

Т.О. метод SWOT анализа позволяет осущ комплексное иссл внутр и внеш факторов орг-ции с т.з их взаимодействия.

48. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица БКГ «Рост/доля».

(БКГ бостон консалтинг групп). Этот метод исп-ся для того, чтобы оценить, какие составляющие делового портфеля диверсифицированной компании яв-ся привлек-ми с т.з. долгосроч перспективы, а какие напр-я утратили свою привлек-ть или утратят ее в ближайш будущ.

При осущ данного метода исп-ся формир-ся матрица, кот оценивает каждое из напр деят-ти по двум параметрам:

темпы роста отрасли, в кот функционир данное напр

и относительная доля рынка, занимаемая копманией в опред отрасли.

4 поля в матрице: - звезды, - вопросительные знаки (трудные дети), - дойные коровы, - собаки.

То или иное напр. деят-ти схематично изоб-ся в виде окружности, размер кот. д. условно соотв процентному соотношению активов данного напр-я в общем портфеле деловой активности.

На поле «Звезды» попадают те напр деят, по кот компания имеет высокую относит долю рынка в быстрорастущих отраслях эк-ки. Здесь необ опред, за счет каких ср-в будет осущ-ся дальнейшее финансир данного напр. и куда будет распр. прибыль.

«???» - напр, находящиеся в быстрорастущих отраслях эк-ки, но по кот компания еще не завоевала высок относит доли рынка или, наоборот, уже утратила ее. Эти напр нужд в тщательном анализе с т.з. их дальнейших перспектив, т.к. они имеют тенденцию перехода в одно из смежных полей. Соотв-но, необ принять реш будут ли потрачены доп ресурсы для увеличения рынка или же будет осущ сокращение дан напр вплоть до его ликвидации.

«Дойные коровы» - дан напр деят копм осваивает уже много лет, завоевало устойч конкур позиц, но сама отрасль перешла в стадию затухания ЖЦ. Дойн кор яв-ся высокодох-ми в теч опред периода вр, но долгосроч перспектив развития такие напр не имеют. Поэтому вся прибыль, получаемая за счет этих напр, перераспр в пользу звезд или вопр знаков.

«Собаки» - бесперспективное напр деят-ти, находящееся в затухающих отраслях эк-ки, по кот комп утратила или не смогла завоевать высок относит доли рынка.

Достоинства БКГ: наглядно демонстр, какую роль играет кажд напр-е деят-ти комп в общем портфеле деловой активности; поволяет грамотно распр ресурсы.

Недост: оперирует всего двумя показателями в оценке критериев (высокий и низкий); жесткие однозначные оценки для каждого из полей; используются только 2 фактора: темп роста отрасли и доля рынка.

49. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица «Привлекательность отрасли/конкурентная позиция» МакКинзи.

По опред критериям выделяется стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – внутрифирменная организац-я ед, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или неск-х сегментах целевого рынка.

Позиционир-е СЕБ ведется в сист координат, одной из осей кот яв-ся привлекательность отрасли, в кот функионир СЕБ, а другой осью - конкурентная позиция СЕБ в ее отрасли.

Далее оценивается степень привлек-ти отрасли: устанавливается набор параметров, по кот будет оцен-ся привлек-ть (прибыльность отрасли и ее размер, технол стабильность);

каждому параметру дается вес (тем параметрам, кот с т.з. фирмы наиб важны, для оценки привлек отрасли даются более высокие веса и менее важным меньшие), сумма весов = 1;

каждому параметру дается оценка степени привлек-ти для комп в оцениваемой отрасли (5 - наиб привлек, 1- наим привлек);

оценка относительной значимости параметра умнож на оценку привлек-ти этого параметра и все эти произвед-я складыв-ся.

Далее оценив-ся конкурентная позиция СЕБ (продукт): для каждой отрасли сост список ключевых факторов успеха (издержки, доля рынка и пр);

опред-ся относит вес фактора;

для каждой СЕБ опред-ся степень ее конкур-ой силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха (от 1 до 5);

вычисляется обобщенная оценка конкур позиции СЕБ и ее отрасли, т.е. относит вес кажд ключ фактора успеха умнож на соотв оценку степени конкур-ой силы СЕБ;

полученные произвед-я склад-ся.

Попадание в к/л квадрат при позиционировании всех указ-ет на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

Квадрат «Успех» - фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкур позицию в привлек-х отраслях.

Кв. «?» - бизнес может иметь хорошее будущее, но для этого фирме след приложить большие усилия по улучшению их конкур-ой позиции.

«Доходный бизнес» - бизнес яв-ся источником получения денег; он очень важен для поддержания норм жизни фирмы, но может умереть, т.к. привлек-ть для отрасли, в кот нах-ся бизнес низкая.

Попадание в кв «Средний бизнес» не дает возм-ти однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отнош к ней реш м/б принято только по рез-там анализа состояния всего портфеля бизнесов.

«Поражение» - след сделать вывод, что бизнес нах-ся в очень нежелат позиции, треб дост-но быстрого и эффек-го вмеш-ва с целью предотвращ серьезных негативн последствий для фирмы.

Т. О. дан матрица дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к кот она подводит сост в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, нах-ся в квадратах «успех», немного бизнесов в «?» и строго опред-е число бизнесов в кв «доходный бизнес». Их кол-во д/б достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание успешных бизнесов и вопросительных знаков.

50. Эталонные стратегии развития организации: стратегии концентрированного роста.

В практике стратег М на протяжении 2 пол 20 в. были выработаны различные стратегии развития орг-ции. Эталонные стратег связаны с изменением 1го или неск-х из след эл-тов:

продукт или услуга, рынок сбыта, отрасль функционир-я, положение орг-ции внутри отрасли, технологии.

В группу стратегий концентрир роста входят стратег, связ с изменением продукта и/или рынков сбыта.

Виды: 1. стратегия усиления позиций на рынке. Здесь орг-ция предпринимает усилия по отвоевыванию опред доли рынка у ближайш конкурентов или по закреплению уже отвоеванной доли рынка. Такая стратег предпол выделение значит ср-в на проведение марк-х меропр. 2. стратегия развития рынка – поиск новых рынков или новых сегментов рынка, еще не освоенных данной орг-цией. 3. стратег развития продукта – предпол освоение выпуска нов продукта (услуги) или существенную модификацию уже выпускаемого продукта с целью их реализации на уже освоенных рынках.

51. Эталонные стратегии развития организации: стратегии интегрированного роста.

Стратег интегрир роста предпол изменение рынка и/или положения внутри отрасли.

Виды: 1. стратегия обратной вертикальной интеграции предпол рост фирмы за счет присоединения к своей структуре фирм - поставщиков или фирм, осущ-х снабжение. Такая стратег позвол уменьшить зависимость от колебания на комплектующие и сырье, а также уменш зависимость от непредвид-х запросов поставщиков. 2. стратег вперед идущей вертикальной интеграции предпол рост фирмы за счет включения в ее состав структур или подразделений, осущ-х посреднические услуги м/у фирмой производителем и потребителем. Реализация такой стратег целесообр в том случае, если фирма производитель недовольна кач-вом условий продажи предлагаемых уже действующими продавцами, поскольку некачественные продажи м испортить репутацию самой торговой марки. Также дан стратег эффек-на в том случае, если фирмы поставщики устанавл высокий процент за свои посреднические услуги.

52. Эталонные стратегии развития организации: стратегии диверсификации.

Стратегия диверс роста предпол изменение любого из 5 перечисл эл-тов как по отдельности, так и в различных сочетаниях. Такие стратег реализ в том случ, если фирма не имеет возм-ти далее развив-ся на дан рынке с дан продуктами в рамках дан отрасли.

Виды: 1. стратег центрированной диверс – производство новых продуктов в уже освоенных сферах деят-ти. 2. стратег горизонтальной диверс - освоение нового вида продукции по новым технологиям, реализуемый на уже освоенных рынках. 3. стратег конгломеративной диверс – произв-во технологически новых продуктов, кот могут реализ-ся на еще не освоенных рынках. Такая стратег исп-ся если уже освоенные сферы деят-ти становятся менее привлек-ми и необх их постепенная замена, а также в том случ, если фирма хочет занять лидирующие позиции в произв-ве новых видов продукции.

53. Стратегии развития организации: стратегии сокращения.

Стратегия сокращ реализ в том случ, если рук-во орг-ции осознает необ-ть сокращения расходов по опред статьям либо полной перегруппировки ресурсов.

Виды: 1. стратег ликвидации – постеп или полн ликвид фирмы или ее отдельн подразделения. 2. стратег «сбора последнего урожая» - отказ от долгосроч инвестиций в развитие бизнеса в пользу получения максимальных доходов в краткосроч перспективе. Стратег предпол распродажу, в т.ч. по сниж ценам, уже произведенной продукции, а также выпуск прод из уже закупл-х сырья, комплектующих и пр. Сокращается штат. Такая стратег прим-ся к тем сферам деят-ти, кот нах-ся на стадии затухания ЖЦ, но в наст вр еще достаточно стабильно функционир. 3. стратег сокращения – сост в том, что орг-ция пытается сократить свои расходы по одной или неск-м статьям, не предполагая при этом ликвидацию бизнеса в целом. В качестве статей сокращ расходов могут выступать: издержки на закупку сырья и комплектующих, сокращ издержек на персонал, на производствен мощности, аренда более дешевых помещений.

Реализация стратег сокращ позвол получить доп финанс средства для поддержания орг-ции в критич ситуации.

54. Анализ конкурентной среды организации. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Майкл Юджен Портер - профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами, разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

Портер выделил 5 факторов, харак-х конкур среду в той или иной отрасли:

степень соперничества м/у продавцами отрасли;

влияние фирм, собирающихся выйти на данный рынок;

влияние со стороны товаров-субститутов (заменителей);

способность поставщиков сырья и комплектующих, используемых фирмой, диктовать свои условия;

способность потребителей продукции диктовать свои условия.

По мнению П для того, чтобы детально изучить сост-е конкуренции в той или иной отрасли и разраб-ть эффект-ю стратег конкур-ой борьбы, необх проанализировать степень влияния каждой из 5 перечисл сил.

1. дан сила оказ наиб влияние на сост конкур-ции в отрасли. Интенсивность конкур-ции м/у продавцами проявл-ся в том, наск-ко эффек-но использ-ся наход-ся в их распоряж ресурсы. Чем больше продавцов функционир в отрасли, тем более агрессивная стратегия конкур-ой борьбы будет применяться каждым из продавцов. Причем стратегия отдельной компании напрямую зависит от стратегий, используемых другими комп и от того, какими ресурсами дан комп обладают. Н-р, исп-е такой стратег, как резкое снижение цены на продукцию может привести к обратному эффекту, если конкур-ты имеют ресурсы уст-ть еще более низкие цены. Такая взаимосвязь означает, что наступ-я стратег одной из фирм, конкурир-х в отрасли, м спровоцировать еще более агрессивное наступление со стор конкур-в.

2. фирмы, вновь входящие на тот или иной рынок, как правило, облад новыми произв-ми мощностями, значит финн-ми рес-ми и желанием в кратчайш сроки захватить ту или иную долю рынка. Степень угрозы со стороны появления новых конкур-ов зависит от 2 осн факторов: - налич разнообр барьеров на пути проникновения на данный рынок; - возможн реакция на выход нов комп на рынок со стороны уже действующих комп.

3. фирмы внутри отдельн отрасли м вступать в отнош-я острой конкур-ции с фирмами другой отрасли, если выпускаемые ими товары яв-ся взаимозаменяемыми или ориентированы на общ рынок или общ сегмент рынка. Налич тов-субститов само по себе уже яв-ся барьером для выхода на тот или иной рынок. Портер счит, чем ниже цена тов-субст, чем выше его кач-во и потребит хар-ки и чем ниже издержки потребителя при переходе на дан тов, тем выше будет ур-нь конкур-ции м/у отраслями, производящими дан тов.

4. поставщики сырья и компл в той или иной отрасли м выступать в кач-ве значит конкур силы.

5. покупатели того или иного продукта в разной степени влияют на конкур-ю в завис-ти от отрасли и вида продукта. В перв очередь конкур-ой силой яв-ся оптовые покупатели. Степень влияния их на конкур-ю в отрасли сильнее, чем больше партии товара они способны закупить у конкр-го производителя. Оптовые покупатели оказ более сильное влияние на конкур-ю в отрасли, если у них не заключены долгосроч партнерские отнош с производителем. Особенно часто такая сит-я возникает в отраслях, нах-ся на стадии возникновения и развития.

Т.о. ценность дан модели сост в том, что она позволяет опред конкур-е положение в отрасли, складывающееся в текущий период, учесть влияние кажд из 5 факторов и соответствующим образом разработать стратегию развития и конкур-ой борьбы на предстоящий период.

55. Подходы к разработке стратегии организации: основной стратегический, делегирования полномочий, совместный, инициативный.

В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному. Например, в небольших компаниях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

Ученые выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход; 2. Подход «делегирование полномочий»; 3. Совместный подход;

4. Инициативный подход.

1. Стратегический подход. Рук-ль лично выступает как глав стратег и глав предп-ль, оказыв сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, кот были изучены, и на детали стратегии. Но управл-ий не делает всю работу самостоят, он становится только глав архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению мен-ов низш звена, определяя и контр процесс формир-я главных ее составляющих. Управ-ий действует как рук-ль разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. «Делегирование полномочий». Рук-ль передает полномоч по выработке стратегии подчиненным. Это м б спец-ты по страт планированию или специально созданная комиссия. Управ-ий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров, предлагает, если необходимо. Рук-во реагирует на проблемы и рек-ии и только после того, как страт план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но упр-ий редко делает много реком и м не усматривать необх-ти лично подталкивать процесс. Преимущество - он позволяет упр-му выбирать из больш числа страт идей, и дает возмож широк участия и вклада со стороны упр-их всех уров и из различ регионов.
Слабым местом яв-ся то, что в конеч итоге упр-ий м б отдален от форм-го процесса выраб стратегии, что перестает осущ реальное страт рук-во, а подчиненные м прийти к выводу, что страт план-ие недостаточ важно, чтобы претендовать на личное внимание и время упр-го, что свид о слабом рук-ве в вопросах выраб направ-я разв-я.
Часто разраб-ся стратегии, рассчит-е на корот срок и быстрое исполнение. Эти страт имеют дело с сегод проблемами, а не с выбором положения предпр-я, позволяющего использовать завтрашние возможности.

3. Совместный подход - промежут вариант м/у предыдущ 2 подходами, при кот упр-ий привлекает прямых подч-х для выраб соглас-ой страт, кот б поддерж осн уч-ки, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильн стороной этого способа выраб страт яв-ся то, что те, кому поручено ее разр-ть, д также выполнять ее. Участие в выраб страт, кот подчин упр-ие соотв д претворять в жизнь, усиливает их приверж-сть успеш выработке этой стратегии. Когда подч-е вносят свою лепту в выраб генер страт, они также яв-ся ответ-ми за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход – упр-ий лично не заинтер ни в выраб деталей страт, ни в том, чтобы возглав группу «генераторов идей» для выраб стратегии. Скорее упр-щий побуждает подчин-х ему мен-в выработать, защитить и претворить в жизнь разум страт. В этом случае страт движется снизу вверх. Старш мен-ры выступают судьями, оценив страт предложения, кот ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилуч обр в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнит директор не может лично направлять разраб страт в каж подразд. Рук-ли, работ-ие в глав офисе, зависят от раб-в на уровне подразд, кот м видеть стратег возможности, незаметные для рук-ва. Рук-во корпорации м сформулировать глав страт направления как директивы для орг-ии в целом. Но ключом к выраб страт яв-ся стимулирование и вознаграждение новых стратег инициатив, задуманных инициативными сотруд, кот верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся страт сформирована из суммы инициатив, кот д б одобрены и защищены.

Из четырех основных подходов, кот м использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

56. Коллектив как объект управления. Виды коллективов. Роли и отношения в трудовом коллективе.

Коллектив – это основа любой орг, люди объед-ся в К. по к/л принципу общности.

В рамках этой системы группа м. выступать: в кач управляющей, управляемой, самоуправляемой стр-ры.

Гр людей будет К, если она б. удовлетворять неск-ким пр-кам: гл из кот-х яв-ся общность цели, психолог-кое признание членами гр др. друга и отождествление себя с гр.

К-вы м. разделить на

- созданные официально, т.е. юридически оформленные образования, функционирующ в рамках правового простр-ва,

- и неофициальные – базирующиеся на негде не зафиксированном, или даже не объявленном желании людей сотрудничать др с др.

По хар-ру внутр связей выделяют

формальные (цепочки команд и реакций на них,передаваемых от одной должности к др, им свойственна иерархичность и ранговость)

и неформальные (связи м/у отдельными личностями,независ от того,какое место они занимают на офиц-ой служеб лестнице).

Временные и Постоянные.

По степ свободы, т.е., в 1ом случае, добровольности вхождения в К. его членов, и, во 2ом случ, свободе лич участия.

К-вы делятся по ф-циям, кот-е они выполняют: ориентированные на достиж цели, на реализацию совместного интереса и на общение.

По размерам: на малые и большие.

Специалисты выделяют 8 производственных ролей:

координатор (организатор, поэтому стан-ся рук-лем К независ от проф знаний),

генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива (разрабатывает реш проблем, но не способный реализовать их),

контролер (м. оценить люб идею),

шлифовальщик (облад широким взглядом на проблему, при необходимости умеет увязать ее реш с др. задачами К-ва),

энтузиаст (привлекает всех к реализации поставлен цели),

искатель выгод (посредник во внутр и внеш отнош-х в пр-се реализации идеи),

исполнитель (добросовестно реализует чужие идеи),

помощник (ч-к,никуда не стремящ и готовый оказать содействовать др в люб работе).

Роли, связанные с межлич отнош, обычно делят на ведущих (авторитетные,привлекательные лица) и на ведомых (все остальные, включая отверженных).

В рамках К-ва м/у его членами возникают следующие типы отношений:

1. дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии,

2. дружеское соревнование в виде соперничества,

3. невмешательство, т.е. члены орг-ии наход-ся на определенной дистанции,

4.соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на недоверии,

5. кооперация антагонистов – соперничество в рамках общей деят-ти и негативных отношений друг к другу.

Повседневная деят-сть членов К-ва подчинена ряду законов, среди которых выделяют 2 основных:

закон сохранения личного положения, достоинства

и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответ-вии с 1 законом каждый сотрудник будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место под солнцем.

Действия, подчиненные второму закону, неоднозначны, т.к. компенсировать недостаток одних качеств м. не только активной работой, но также и лестью перед руководством.

К-ная динамика – как может меняться К в зависимости от поставленных задач.

57. Личность как субъект и объект организационного поведения. Учет черт и характеристик личности в управленческом процессе. Типы поведения личности.

Личность как субъект это рук-ль, как объект – подчиненный.

В труд сфере, в зависимости от содер, характера, услов труда раб, занимаемого им уровня в иерархии, м рассм как сущест особенности таких качеств и свойств личности, как ощущения, восприятие, память, мышление, чувства и эмоции, сознание, коммуникативность, направленность, темперамент, характер, способности, склонности, задатки, речь, воля и другие.

Стили поведения в К: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. Конфликтологи считают, что конфликтных людей можно подразделить на категории:

1. Постоянные оппоненты существующего положения дел, методам управления и способам решения проблем. Эти люди находятся в постоянной критике. У них на все есть собственный взгляд отличный от других. Эти люди в своей критике нацелены на улучшение ситуации. Они конструктивны. Эти люди хороши тем, что они всегда ответственны и в критической ситуации на них всегда можно положиться. Если в коллективе есть негативисты на них можно опереться, их не стоит бояться.

2. Эту группу составляют конфликтогенные люди, которые оценивают не ситуацию, не результат или ошибки, а сосредотачивают свое внимание на качестве личности. Эта группа отличается эгоизмом, жаждой повышенной оценки. Они не способны к длительным контактам, работают ниже своих способностей.

Сангвиник – быстро сходится с людьми, жизнерадостен и не любит однообразной работы, речь громка, быстрая, мимика и жесты.

Флегматик – медленно переключается с одной работы на другую, не принимает скорополительных решений, все продумывает и трудно адаптируется в новых условиях. Для побуждения к действию необходимо импульсы из вне.

Холерик – высокая работоспособность, активность, могут работать запоем, вспыльчивы, самолюбивы и прямолинейны. Настроение холерика неустойчиво, речь быстрая с колеблющейся интонацией.

Меланхолик – впечатлительные, эмоциональные, ранимые, медленно осваиваются, им свойственны панические состояния, тоска и уныние. Они осторожны до нерешительности.

Личностные качества в одних ситуациях могут предупреждать конфликт, а в других провоцировать столкновение. Нерешительные могут выступать как агрессивные. К конфликтогенным мотивам можно отнести: нетерпимость к недостаткам, пониженная самокритичность и завышенный уровень притязаний, пессимизм, стремление подчинять себе других людей, неуравновешенность, косность.

Выделяется 5 типов:

черепаха – уходит в панцирь, ей хорошо с самой собой, отказывается от достижений.

Акула – придерживается силовой стратегии, медвежонок – сглаживает углы.

Лиса – компромиссна, сова- стратегия открытой конфоронтации.

58. Методы отбора и увольнения персонала в организации. Развитие персонала как важное навпрвление деятельности службы управления человечесикми ресурсами.

Про-с набора кадров осущ-ся в неск-ко этапов. Отбор – рук-во отбирает наиб подходящих кандидатов из резерва, создан в ходе набора. Набор м осущ-ся как из внешних резервов (набор ч\з объявления в СМИ, кадровые агентства, перспективные выпускники уч-х заведений т. д.), так и из внутренних резервов (путем повышения или понижения в должности сотрудников организации).

При отборе учитываются образованпие, квалификация, уровень профф. навыков, опыт предшествующей работы, личностные кач-ва, психолого-проф пригодность.

Осн ступени отбора: Предварительный отбор, беседа; Заполнения бланка анкеты, автобиография; Беседа по найму – собеседование; Тесты по найму - знания и возможности; Проверка рекомендаций и послужного списка; Мед. осмотр; Принятие решения о приеме.

Развернутый способ отбора предлагает Х. Маккей:

Собесед претендента с мен-ром кадровой службы, хорошо знающим нужды орг-ции и имеющим возм-ть отказать ряду претендентов;

Собеседование с предст-ми адм-ии с целью подтвердить способ-ти и квалиф-е возм-ти претендентов;

Получасовая беседа с зам рук-ля орг-ции, к-ый рассказ претенденту о хар-ре работы;

Повторная получасовая беседа с претендентом по телефону, чтобы выяснить умеет ли человек убеждать, излогать без личного контакта;

Наведение справок;

Беседа в присутствии семьи;

Общение в неформальной обстановке;

направление кандидата на беседу с кадровой службой конкурентов;

Беседа со спец-ом высок уровня в дан обл-ти деят-ти;

Встреча претендента с психологом.

Управление «сокращениями» стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответств спец-ты и должности в штатном расписании кадровых служб - «спец-ы по кадровому планированию».

Процесс увольнения включает два этапа.

Первый - внутренняя готовность уволить.

Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить.

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет.

Увольение м/б по иниц раб и по иниц адм-ии. Поддержка увольняемого вкл консультирования и помощь найти другое место работы. Создается портрет увольняемого, оцен-ся разные вар-ты труд-ва, опред-ся тактика поиска работы. Обучают методам поиска.

«Метод открытого окна» - предост-е возм-ти досрочного выхода на пенсию.

«Метод селективного сокращения» - комп собирает заявл-я тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму, но заявл-е лежит в теч-е неск-х лет и админ сама постеп осущ увольнение избирательно по подраздел-ям в завис-ти от ситуации.

«Метод золотого парашюта» - предлож-е высок компенсации за увольнение.

«Байкот» - отстранение от инф-ции процесса принятия реш.

«Золотое рукопожатие» - агитация к довер беседе с глазу на глаз.

«Высылка» - перевод на др менее почетн должность.

«Привидение в уныние» - ужесточение треб к должностным обяз-тям.

Развитие чел-х ресурсов яв-я важной составляющей процесса адаптации. Р.ч.р. – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности раб орг-ии с целью повышения эф-ти его деят-ти. Осн функция мен-ра по персоналу состоит в том, что входе ежедневного общения с раб-ми мен-р яв-ся оценивающим консультантом и в определенном смысле наставником. При этом важно иметь в виду, что развитие личности раб д осуществляться не только по проф параметрам, но и по параметрам межличностных коммуникаций. Мен-ры, выступающие непосредственными рук-ми, несут ответст не только за достижение производ задач, но и за состояние морально-психолог климата во вверенных им подразд-х. Понимание всего процесса развития чел-х ресурсов как комплексного явления позволяет объединить все этапы адаптации персонала в орг-ии. Проблема развития чел-их ресурсов актуализировалась в рос компаниях в конце двадцатого века. Необходимость этого была обусловлена тем, что в связи с постоянным усложнением техники и технологии персонал организации не успевал адаптироваться на психическом уровне, даже если адаптировался на профессиональном уровне. То есть, мен-ы уделяли знач внимание повышению квалиф сотрудников, не задумываясь об их личностном развитии. Такое положение привело к тому, что раб в дальнейшем не были готовы к повышению своей квалиф. Возникла необходимость их личностного развития. Как показала практика, вложение средств в личностное развитие сотрудников окупается их дальнейшей эффективной деятельностью.

59. Организационная культура: понятие, сущность, структруа. Организационная культура в системе организационного поведения.

О.К. – это система ценностей и убеждений, поддерживаемая всеми сотрудниками орг-ии. О.К. определяет поведение раб и характеризует степень ответственности. О.К. в компании складывается различными путями. В ее формирование входят: 1)долговременная трудовая деятельность; 2) Влияние руководителя или собственника компании; 3) Искусственное формирование О.К. с помощью специалистов; 4) Отбор лучших форм, норм, внедряемых руководителем или коллективом.

В теории менеджмента выделяют два подхода к проблеме О.К.: 1)Рациональный подход: О.К. как одна из переменных деятельности организации. Менеджеры могут управлять орг. культурой, применять ее с целью повышения эффективности деятельности. 2) Феноменологический подход: О.К. – это стихийно сложившееся и независимая от деятельности менеджеров данность. Менеджеры не могут на нее воздействовать, могут лишь учитывать параметры О. К. в своей деятельности.

Виды формирования О.К.: 1) Стихийный – в качестве норм устойчивые действия формальных и неформальных лидеров. 2) Сознательный – рук-ль и подчиненные осознанно включается в исполнении установленных норм и правил.

О.К. имеет внешние и внутренние аспекты. Внешние аспекты - архитектура здания, мебель, внешний вид работников. Внутренние аспекты – система и язык общения между сотрудниками, представление работников о своей роли в организации, ценности, нормы поведения, степень мотивированности сотрудников на достижение целей организации и т. д.

Менеджеры в своей деятельности могут использовать следующие моменты: Принимать в организацию работников изначально отвечающих определенным этическим требованиям; Акцентировать внимание сотрудников на приемлемых нормах поведения; Проводить обучающие тренинги среди сотрудников с целью повышения их уровня этики и этикета; Использование допустимых в данном обществе методов вознаграждения и наказания; Создание специфических традиций, ритуалов, характерных только для данной организации.

О.К. - страт инструмент, позвол ориентировать все подразд и раб-ов на общие цели. Сущ несколько определений ОК : - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение; - атмосфера или социальный климат в организации; - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под ОК понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

ОК выполняет 2основные функции: • внутренней интеграции: осущес внутр интеграцию членов орг т о, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы ОК: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеус