Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания




Читайте также:
  1. CAPM (Модель оценки капитальных активов)
  2. Cистема качества,основанные на принципах ХАССП
  3. I. Декларация-заявка на проведение сертификации системы качества II. Исходные данные для предварительной оценки состояния производства
  4. I.Модель Баумоля
  5. II.Модель Миллера – Ора.
  6. IV. Модель «продукт - рынок».
  7. V Преимущества анализа
  8. А Классификация и общая характеристика основных методов контроля качества.
  9. Адаптивный регулятор тока с эталонной моделью
  10. АЛГОРИТМ АНАЛИЗА ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

1)Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия на­ступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии по­нимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему особен­но необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание. В гостиницах Marriott,заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабель­ное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны прине­сут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гос­тей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

2)Стадия 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслужи­вания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это. Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых лю­дей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10—20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, — ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы.

3)Стадия 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Эта стадия связана с осуществлением самого обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоста­вить такой уровень обслуживания. Бернард Бумс любит рассказывать историю о стюардессе, которая полу­чила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: «Да, плохой карто­фель, плохой картофель». Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы.



4)Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4 наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им ре­ально предоставить. Выше мы уже упоминали рекламную кампанию, ко­торую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насла­диться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостове­риться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

5)Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного об­служивания. Стадия 5 — производная от других компонентов. Она увели­чивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница меж­ду ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем качества.



Завоевание постоянных клиентов. В последнее время многие компании стали больше внимания уделять сохранению и удержанию клиентов. Аксиомой, не нуждающейся в доказательствах, является положение о том, что на привлечение тратится гораздо больше сил, средств и времени, чем на сохранение клиентов, поддержание отношений с ними. На самом деле выгод пестования постоянных клиентов гораздо больше.

Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного/ торгового процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.

Если перед вами стоит цель – удержать клиента, то свои усилия вы должны сосредоточить в двух направлениях:

1. Необходимо постоянно разрабатывать маркетинговые ходы, которые будут привлекать внимание клиентов, и делать для них сотрудничество более выгодным.

2. Необходимо создавать клиентам такие комфортные, удобные и приятные условия работы, чтобы у них не возникала даже мысль о том, чтобы поискать что-то лучше.

Очевидно, что только такое сочетание усилий позволит действительно добиться успеха в борьбе за клиентов. То есть если клиенту сотрудничество удобно и приятно, и при этом ему постоянно дают понять, что заботятся о его выгоде (предлагая различные скидки и прочее), то и бороться за клиента становиться ненужным. Клиент сам с радостью будет продолжать сотрудничество.



Рассмотрим основные «материальные» методы борьбы за клиентов.

Система скидок. Чтобы удержать клиента чаще всего используют различные системы скидок.

Накопительные бонусы. Накопительные бонусы чем-то похожи на накопительные скидки. Только обычно, накопительный бонус выдается товаром. Бонусы могут выдаваться не только товаром, но и рекламными материалами или правом участия в промо-акциях компании. Иногда бонусы выдают и просто деньгами, которые при желании клиент тратит на дополнительную закупку в компании или на другие цели по своему усмотрению.

Условия платежей. Условия платежей могут быть нескольких видов: Полная предоплата, Частичная предоплата, Оплата после получения товара/услуги, Отсрочка платежа на определенный срок после отгрузки,

Дополнительный сервис. Дополнительные услуги также могут использоваться в деле борьбы за клиента.

Подарки. Если делать подарки клиентам, то не стоить делать это слишком часто и за что-то. Лучше дарить подарки просто так к празднику. К тому же сами подарки лучше подбирать из двух категорий: или сувенирная продукция компании или товары, производимые или продаваемые компанией.

Но существует еще одна возможность удержания клиентов, о которой мы упоминали в начале. А именно изменить отношение к клиентам. Окружить их такой заботой, сделать процесс покупки таким удобным и приятным, чтобы все остальное просто перестало иметь значение. Обходится это значительно дешевле всевозможных «маркетинговых ходов», однако ценится клиентами неизмеримо больше.


Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 72; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты