Модели и методы принятия решений.

Модель-представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Гл. харак-ка модели -упрощение реальной жизненной ситуации, к кот-й она применяется.Типы моделей: 1.Физическая модель предст. то, что исследуется, с помощью увелич. или уменьш. описания объекта или системы (макет здания). 2.Аналоговая модель предст. исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (графики зависимости).3. В математич. модели ( символич), использ-ся символы для описания свойств или харак-тик объекта или события.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь ру­ководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилуч­шей из нескольких альтернатив по конкретным установленным зара­нее критериям. Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способ­ствовать достижению целей.

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из име­ющихся вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проб­лемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда ре­зультаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

106. Стратегическое планирование в деятельности организаций: сущность, задачи, этапы. Модели, используемые для выбора стратегии: матрица SWOT- анализа, матрица Бостонской консультативной группы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обес­печить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, есть четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управлен­ческие таланты и технологический опыт. АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в ши­роком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, кото­рые улучшают отношения компании с ее окружением. ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической де­ятельности до отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусмат­ривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, пред­назначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и до­стижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспекти­вы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основа­тель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фак­тическими данными.ПЛАН должен быть гибким.

Этапы процесса стратегического планирования:

1.Выбор мисси организации.В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. т.е. миссия понимается как утверждение, рассказывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

2.Выбор целей организации.Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей мисси организации и определяют ценности и цели, на которые ориентированно высшее руководство.

Цели – это конкретизация мисси организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования.

3.Оценка и анализ внешней среды.Анализ внешней среды представляет собой процесс по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению и организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

4.Оценка сильных и слабых сторон организации.Необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы восполнятся внешними возможностями, а также выявить слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

5.Анализ стратегических альтернатив.В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост.Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение.Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего3.Сокращение и переориентация