Сочетание.

6.Выбор стратегии.На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1.Риск 2.Знание прошлых стратегий3.Реакция на владельцев 4.Фактор времени

Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:

• Цeли фиpмы.
• Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.
• Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.
• Квaлификaция paбoтникoв.
• Обязaтeльcтвa фиpмы.
• Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.
• Вpeмeннoй фaктop.
• Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.).

7.Реализация стратегии.Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

8.Оценка стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

С целью упрощения в обследование рекоменд-ся включить 5 функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. Для этого использ. SWOT-анализ (SWOT-сила, слабость, возможность,угроза).Имеются в виду внутрен. параметры предприятия, котор. можно отнести к его сильн. и слаб. сторонам и внешние возможности и угрозы. Применяя дан. метод удается установить линию связи между силой и слабостью, кот-е присущи орг-ции и внеш. угрозами и возможностями.После того, как конкрет список сильн. слаб. сторон орг-ции,угроз и возможн. составлен наступает этап установл связей. Для устан. этмх связей составл. матрица-свод, кот-й им. след вид.

СИВ –использ. сильн. сторон оргц-ии для того, чтобы получить отдачу от возможности, кот-я появилась во внеш среде

СЛВ-за счет появившихся возможн. попытаться преодолеть слабости орг-ции.

СИУ-использов. силы орг-ции для устранен. угроз.

СЛУ-стратег. избавления от слабости и угрозы.

5.анализ стратег. альтернатив. Перед орг-цией стоят 4 основн. стратег. альтернативы:1 стр. роста. цель-расширение произ-ва, объемов продаж за счет внутрен. роста, слияния фирм и этот рост должен превышать в % соотношении уровень роста ВНП и инфляцию.2.Стр. стабильности.Предприятие устраивает сущ-й объем произв-ва.Стабильн. рост=росту ВНП. 3.Стр.обороны.

Для непреуспевающ. фирм.Если у корпорации много предпр.и они не приносят прибыли,нужно часть фирм продать или пер-еориентировать.4.Комбиниров. стр.-сочетание различ. стр.

Страт. бизнеса (базисные)отражают 4 подхода к росту фирмы и связ. с измен. состояния 1 или нескольк. след элементов,а именно продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.1.Стр.концентриров. роста. Связан. с изменен. продукта и рынка. Типы: усиление позиций на рынке,стр. развития рынка,стр. развития продукта.2. стр.интегрир. роста – добавление новых стр-р путем приобретения собственности или расширения изнутри.. Типы: стр. обратной вертикальной интеграции и стр. вперед идущей вертик. интеграции. 3.стр. диверсифицир. роста – если фирма не может больше развив-ся на дан. рынке с дан. продуктом и в дан. отрасли.Типы:стр. центриров.диверсифик.;стр. горизонт. диверсифик и конгламератив.диверсифик. 4. стр. сокращ.,когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длит-го периода роста. Типы:стр.ликвидац.,стр.«сбора урожая»,стр. сокращ,стр. сокращ. расходов. 6. выбор стратегии. Выбир-ся альтернатива, кот-я максим. повысит долгосроч. эфф-ть орг-ции. Факторы, влияющие на стратег.выбор: риск, прошлые стратегии. время. Выбор осущ-ся рук-вом на основе анализа ключевых факторов, хар-х состояние фирмы с учетом результатив. анализа портфеля продукции, а также хар-ра и сущности реализ. страт.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

Собаки» («Хромые утки»)Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

107. Организация взаимодействия и полномочия: основные понятия, виды полномочий. Бюрократические структуры управления: виды, области применения, преимущества и недостатки. Адаптивные структуры управления: виды, области применения, достоинства и недостатки. Централизация и децентрализация в управлении организацией.

Орг-ция - это процесс создания стр-ры предприятия, кот-я дает возможность людям эфф-но работать вместе для достижения его целей. 2 аспекта орг. процесса: 1. взаимоотнош. полномочий 2) деление орг-ции на подразделения. Полномочия - ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и направлять усилия некот-х ее сотрудников на выполнение определ-х задач. Средство, при помощи кот-го рук-во устан-ет отнош. между уровнями полномочий явл-ся делегирование. Делегир.-передача задач и полномочий лицу, кот-е принимает на себя ответствен-ть за их выполнение. Типы полномочий:1. линейные – полн., кот-е передаются от начальника к подчиненному. Они предост-ют руков-лю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. 2. аппаратные (штабные)- полномочия, помогающие орг-циям исп-ть спец-тов без нарушения принципа единоналичия. Аппаратные задачи: консультативные или обслуживающие.Виды аппарат. полном.: а)рекоменд-е - линейное руков-во будет обращаться за консультациями к консультатив. аппарату, когда потреб-ся его знания, но линейные руков-ли не обязаны так поступать. б)обязательн. согласования - линейное руков-во должно обсудить соответств-е ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. в)параллельные полн. Аппарат имеет право отклонять решения линейн. рук-ва. Цель – устан. системы контроля. г)функцион. полн. – аппарат может запретить и предложить различ. действия в области св. компетенции.

Второй аспект процесса орг-ции – построение орг-ной стр-ры управления. Большинство орг-ций исп-ют БЮРОКР. СТР-РА управления.(Макс Вебер. Вебер предполагал бюрократию, как норматив. модель, идеал к достижению кот-му орг-ция должна стремиться. Хар-ки бюрократии:1) четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифиц. спец-тов. 2)иерархич-ть уровней управления, когда нижестоящий контролир-ся вышестоящим. 3) наличие взаимоувязан. системы формальных правил и стандартов, обеспечив-й однородность выполнения работы. 4) дух формальной обезличенности, с кот-м офиц. лица выполняют св. должност-е обязан-ти. 5)осущ-ние найма на работу в строгом соответ-вии с технич. квалифиц. требован.

Бюрокр. назыв. классич.и традицион. Виды:

1) функцион. орг. стр-ра.Орг-ция делится на отделы с определ. задачами и обязан-ми. (отделы маркетинга,произв-ва,финансов, кот-е дел-ся на более мелкие подразделения.Дост-ва: высокие конкурент. преимущ-ва,эфф-ть работы, экономия времени, упрощение подготовки работников, крепкие вертик. связи и четкость коммуникаций. Нед-ки: негибкая стр-ра, порождает бюрократизм, сковывает внедрение достижений НТП, конфликты, замкнутость работников. Применение: орг-ции, выпуск-щие ограничен. номенклатуру продукций.

2)Дивизиональная стр-ра. Деление орг-ции на блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей и географ.регионам. Виды: а) продуктовая – разделение по основ. продуктам. Руков-во за произв-вом и сбытом каждого продукта осущ-ет отдельн. руков-ль. Дост-ва: позволяет уделять большое внимание конкрет. продукту, улучшает координацию работ, более быстрая реакция на изменение технологии, спроса. Нед-ки: увелич. затрат из-за дублирован. 1 и тех же работ для различ. видов продукции. Применение: больш. объем продаж широкого ассортимента продукции.б) орг-ная, ориентир. на потребителя все подразделения группир-ся вокруг определ. групп потребителей. Цель – удовл-ть потребности этих же потребителей также хорошо как и орг-ция, кот-я обслуживает всю группу. Дост. и недост как у продуктовой. Применение: произв-во больш. ассортимента товаров для нескольк. групп потребителей.

в) Региональная – стр-ра орг-ции по месту расположения ее подразделений. Облегчает разрешение проблем, связан. с местным закон-вом, обычаями и нуждами потребит. Дост-ва: упрощает связь с клиентами. Примен-ся в орг-циях, деят-ть кот-х охватыв.больш. географ. зону.

Общ. цель всех типов дивизион. стр-ры:обеспечить более эфф-ную реакцию орг-ции на тот или иной фактор внеш. среды. Дост-ва бюрократ. стр-ры: четкое разделение труда, иерархичность соподчиненности сотрудников и органов управления, в профессион. росте базир-ся на компетенции и в упорядоченной системе правил и стандартов, определ-х функц-ние орг-ции. Нед-ки: жесткая заданность поведения, трудности связи внутри орг-ции и неспособность к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем возрастают, если орг-ция сталкив-ся с быстрыми измен. в окр. среде и высокотехнологичной продукцией.

АДАПТИВНАЯ СТР-РА – можно быстро модифицировать при изменении внеш. среды и потребностей самой орг-ции. также назыв. органической, т.к.приспосаблив-ся к измен. окр. среды, подобно живым организмам. Типы:а)проектные-времен. стр-ра, создаваем. для решения конкрет. задачи. Собирается команда из квалифиц.сотрудников орг-ции для осущ-ния проекта в устан-е сроки с устан-м. уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Дост-ва: концентрация усилий на решение 1 единств. задачи. Члены проекта подчин-ся руков-лю проекта. б)матричная орг-ция. Члены команды подчин-ся рук-лю проекта и рук-лям функцион. отделов, в кот-х они работают постоянно.Полномочия рук-ля проекта варьир-ся от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практич. штабных полномочий. Взаимод-е рук-ля проекта с функцион.отделами осущ-ся по горизонтали.Дост-ва: высокий потенциал адаптаций к измен. внеш. среды, функцион. знания пронизывают каждую работу, горизонтал. связи формир-ся и отраж-ся на схеме. Нед-ки: система двойного подчинения, трудность во внедрении, дороговизна, не эффективна в кризисной ситуации.

Деление работ по вертикали - важн. момент построения орг-ции. Решать в каком элементе иерархич. стр-ры должны приним-ся важнейш. решения, дело высшего рук-ва орг-ции. Орг-ция, в кот-й рук-во высш. звена оставляет за собой больш. часть полномочий необх-мо для принятия важнейш. решений наз-ся централизов. Децентрализов. -орг-ция, в кот-йполномочия распределены по нижестощим уровням управления. Хар-ки централиз орг-ции: 1.количество решений, принимаемых на нижестоящ. уровнях управления. Чем оно больше, тем больше степень децентрализ. 2) важность решения, приним на нижестоящ уровнях. В децентрализ.- решения, связан. с затратами материал. и труд.ресурсов. 3)последствия решений, приним на нижест. уровнях. Если больше 1 функции, то децентрализ. 4) количество контроля за работой подчиненных. Централиз.-вышестоящ. рук-ли редко проверяют решения нижестоящ. Дост-ва централиз. :больший контроль и координация,экономное использ-е опыта и знания персонала, избежание ситуации роста одних отделов за счет других. Дост-ва децентрализ: управление крупн. орг-ми, решение принимает тот рук-ль, кот-й лучше ее знает, стимулирование инициативы.

Мотивация как функция управления. Содержательные теории мотивации: Маслоу, МакКлеланда, Герцбера. Процессуальные теории мотивации: ожидания, постановки целей, справедливости, концепция партисипативного управления.

Мотивация – это процесс побуждения себе и других к деятельности для достижения личных целей.

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и поднятия.

Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по природе своей психологические, обычно осознаются с опытом (потребность, а признаний, уважении, власти, успеха).

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определённую направленность.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности: Потребности > Побуждение или мотивы > Поведение > Цель > Результат удовлетворения потребностей: 1.Удовлетворение, 2.Частичное удовлетворение, 3.Отсутствие удовлетворения > Потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить, то поведение, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя.

Внутренние вознаграждение – даёт сама работа, это чувство достижения результата, самоуважение, значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение – возникает не от самой работы, а даётся организацией (зарплата, продвижение по службе, похвалы, личный кабинет).