КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Этап. Исследование конкурентных позиций соперничающих фирм.
Для этого используется концепция выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа — это совокупность соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции и одинаковым положением на рынке. Выделяются следующие стратегические группы конкурентов:
§ прямые
§ потенциальные: новые предприятия; расширяющиеся предприятия
Различные конкуренты подвергаются анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются более тщательно, чем потенциальные конкуренты. Следует учитывать «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Алгоритм построения карты стратегических групп состоит из следующих этапов:
1. выделить параметры конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы туристской отрасли (цены, качество, масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортимент продуктов и т. д.);
2. нанести на график положение фирм;
3. сгруппировать фирмы, попадающие в одну стратегическую область;
4. очертить каждую стратегическую группу, получив площади, пропорциональные доле каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Чем больше стратегических групп, тем выше степень конкуренции. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы, находящиеся в одних и тех же стратегических группах, — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах.
Конкурентная карта строится с использованием таких показателей, как:
1) занимаемая рыночная доля рынка - статистическая оценка на определенный момент времени.
2) лидеры рынка — имеют большую долю рынка, вынуждены постоянно отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции посредством инноваций, усовершенствований, создания конкурентных преимуществ;
3) преследователи — имеют сильные конкурентные позиции, основными принципами является наступление на небольшой участок владений лидера, на его слабые места;
4) последователи — имеют слабые конкурентные позиции. Не участвуют в конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов рынка, на которых и концентрируют свою работу;
5) партизаны — обитатели рыночных ниш (аутсайдеры). Небольшие предприятия с маленькой долей рынка, работающие на незначительном рыночном сегменте, предлагая товар, пользующийся большим спросом;
Сбор всех данных, необходимых для анализа позиций конкурентов сложен. Для этого часто используется схема исследований, предложенная М. Портером. Схема исследования по М. Портеру состоит из пяти основных элементов, характеризующих конкурентов:
1) цели на будущее.При этом определяются цели конкурентов, и изучается самооценка деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором оно действует. Анализ целей конкурентов позволяет определить степень удовлетворенности конкурентов, их позицией на рынке, предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки.
2) оценка намерений конкурентов. Для этого используют формы прямого и косвенного выражения намерений конкурента и в первую очередь заявления руководителей и специалистов о предстоящих изменениях в деятельности предприятия. Публичные мнения о развитии рынка осуществляются чаще всего в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку предприятия и сориентированного на улучшение его позиции на данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказывается отрицательное или положительное отношение к определенным действиям конкурентов.
3) анализ возможностей конкурентов с целью оценки сильных и слабых сторон, осуществляют в следующей последовательности:
1. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе (финансовая устойчивость, способность к инновациям, качество услуг и т. д.);
2. Построение стратегических профилей возможностей конкурентов: всем участвующим в сравнении предприятиям приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования, в результате получается набор профилей возможностей компании;
3.Определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии
Для обеспечения четкости анализа ограничиваются шестью-восемью ключевыми факторами успеха. Источники их могут быть функциональными (финансовая устойчивость и гибкость предложения продуктов на рынок) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности рынка, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы использовать при сравнении предприятия с конкурентами.
Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из ключевых факторов успеха приписывается определенное количество баллов. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей конкурентов.
Критерии, по которым отмечено превосходство предприятия, можно использовать для укрепления его конкурентных позиций, по которым отмечено превосходство конкурентов, должны быть учтены при разработке стратегии и принятия мер, препятствующих конкурентам их использовать.
4) определение стратегии конкурентов позволяет провести анализ возможных действий конкурента в долгосрочной перспективе. При этом важным является определение не только базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке, но и текущих.
5) оценка вероятной реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Это требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом.
Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 104; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |