Формирование продуктовой стратегии предприятия сферы сервиса и туризма

Продуктовая стратегия туристского предприятия — деятель­ность по формированию ассортимента продукции и раз­работка направлений оптимизации продуктового ряда. Основой продуктовой стратегии является определе­ние удельного веса каждого турпродукта в общем ассортименте. В качестве инструмента при этом используется концепция жизненного цикла тура (услуги)

Концепция жизненного цикла тура описывает эволюцию турпро­дукта с момента его появления на рынке до прекращения его реализации и основана на том, что любой турпродукт, вытесняется с рынка другим, более совершен­ным. Туристский продукт проходит в своем развитии ряд последова­тельных стадий (внедрение, рост, зрелость, спад, уход с рынка), которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли. Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет оптимизировать структуру предлагаемых на ры­нок туристских продуктов и сформировать продуктовый портфель предприятия. Не существует единых рекомендаций о том, какое количе­ство продуктов предприятие должно одновременно предлагать на рынок, и какова должна быть структура продуктового портфеля ту­ристского предприятия. В то же время целе­сообразно предусматривать следующие группы продуктов:

· основная — продукты, приносящие основную прибыль предпри­ятию и находящиеся в стадии роста;

· поддерживающая — продукты, стабилизирующие доходы от про­даж и находящиеся в стадии зрелости;

· стратегическая — продукты, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия;

· тактическая — продукты, призванные стимулировать продажи основных;

· разрабатываемая — продукты, находящиеся в стадии разработки;

· замыкающая — продукты, находящиеся в стадии спада. Их сохранение часто невыгодно и отвлекает силы и средст­ва фирмы от развития и внедрения новых, высокорентабельных продуктов.

Для оценки продуктов, входящих в продуктовый портфель, наря­ду с жизненным циклом туристского продукта используют также мат­рицу «рост — рыночная доля» Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). Она позволяет предприятию классифици­ровать каждый из своих продуктов по двум критериям: доле на рынке относительно основных конкурентов; темпам роста целевого сегмента.

«Дойные коровы» характеризуются низким тем­пом роста рынка и высокой рыночной долей. Они ос­новной источник прибыли, поскольку финансовые ре­сурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Собаки» характеризуются низкой рыночной до­лей и низким темпом роста рынка. Как правило, «со­баки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют не­значительный интерес в текущий момент, т.к. приносимая ими прибыль мала и малове­роятна в будущем. От таких продуктов следует избавляться. «Кошки» характеризуются с одной сторо­ны, низкой рыночной долей, с другой — перспективой роста рынка. Здесь необходимо принять решение либо об увеличе­нии рыночной доли (это потребует инвестиции), либо отказаться от их реализации. «Звезды» — наиболее перспективные продукты в продуктовом портфеле, так как они характеризуются высокой ры­ночной долей и высокими темпами роста спроса. Молодые «звезды», требуют значительных инвестиций для сохранения ры­ночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечи­вать свой рост. Сбалансированный портфель имеет много «звезд» и «дой­ных коров» и немного «собак» и «кошек». Использование БКГ-матрицы имеет ряд недостатков: дает только наиболее общее представление о про­дуктовом портфеле; обоснованно выбрать стратегию по отношению к про­блемным продуктам;

Наряду с матрицей БКГ инструмен­том портфельного анализа является матрицей Gепеrа1 Е1есtriс (GЕ) или матрицей Мак-Кинси.В матрице Мак-Кинси используются три степени оценок, как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой. Матрица разбита на девять квадрантов, объединенных по тройкам в три зоны

Квадрант агрессивного роста аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ. Квадрант деинвестирование анало­гичен квадранту «собак». Ячейка «знак вопроса», аналог «кошки» — неопределенное, но перспективное положение в бизнесе, при под­держке эти продукты превращаются в «победителей», однако есть риск их превращения в «проигрывающие». Ячейка «производитель прибыли» аналог «дойных коров» матрицы БКГ. Матрица М