Характеристики организационной культуры

В совокупности данные характеристики отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры в туристском предприятии происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

· точки концентрации внимания высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации;

· отношение к работе и стиль поведения руководителей;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

· структура организации;

· система передачи информации и организационные передачи;

· мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

· внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Постановка целей и планирование в организациях социально-культурного сервиса и туризма.

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование – процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

В соответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:

· анализ внешней среды фирмы;

· определение внутрифирменных целей;

· анализ ресурсного обеспечения поставленных целей;

· разработка альтернативных способов достижения целей и выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов.

Таблица

Особенности стратегического и оперативного планирования

Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений.

Краткосрочное, или тактическое планирование, - чаще всего, это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план - это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы.

Основными методами планирования являются:

· программно-целевой метод,

· балансовый метод,

· метод нормативных и технико-экономических расчетов и т.д.

Программно-целевой метод используется при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления и других, связанных со стратегическими целями развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов бюджетов фирмы. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении (стоимостном или натуральном) принцип обоснованности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов.

Другим важным методом планирования являются нормы и нормативы. Они устанавливаются федеральными органами управления (нормы амортизации, естественной убыли товаров, предельно допустимые уровни загрязнения окружающей среды и др.), органами исполнительной власти субъектов федерации (ставки арендной платы за землю, налога на имущество, тарифы на коммунальные услуги, электроэнергию и т.д.), а также могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями в целях рационализации затрат (нормативы затрат сырья, материалов на единицу продукции, нормы времени и т.д.)

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические и сетевые методы оптимизации.

Основными признаками, присущими управлению в целом, являются целенаправленность и воздействие на объект.

Исходным пунктом управления является постановка цели. Цель – желаемое состояние объекта управления и его параметров, это будущее состояние, которое должно быть достигнуто. Целью может быть и определенная траектория развития, которой должен следовать объект управления.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

· определены и сформулированы;

· известны персоналу;

· приняты работниками управления.

В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:

· положение на рынке (цели маркетинга), например, прирост доли рынка при продаже определенной продукции;

· инновации (например, характеристики и сроки реализации различных инновационных проектов);

· человеческая организация (например, повышение квалификации персонала);

· финансовые ресурсы (цели могут быть выражены структурой капитала, выплатой дивидендов);

· материальные ресурсы (поддержание оптимального уровня запасов, поиски новых материалов, выбор поставщиков);

· производительность (увеличение продукции на одного работающего в смену);

· социальная ответственность (цели выражаются в участии в социальных мероприятиях на территории, где расположено предприятие, например, принять на работу в течение года 50 длительно безработных, предоставить 1% рабочих мест для инвалидов);

· прибыль (увеличение рентабельности продукции).

Целям присущи такие свойства, как:

1) – соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);

2) – развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.

При этом по времени цели могут быть:

· краткосрочные (тактические) – до 1 года;

· среднесрочные – от 1 года до 5 лет;

· долгосрочные (стратегические) – горизонт планирования 5 и более лет.

3) – соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т.д.).

При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик – целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, уровень производительности труда и т.д.).

Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятие «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего являются средством достижения.

Правила построения дерева целей:

1. Построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии).

2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению.

3. Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания.

4. Необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).