Типы организационной культуры, их особенности и социально практическая значимость

В настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии организационной культуры.

Этнометрическими исследованиями (этнометрия - анализ ментальных характеристик различных социальных, прежде всего этнических, групп [16]) занимался голландский ученый Г. Хофстед. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

• степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

• жизненные цели;

• особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

• верования и профессиональные предпочтения. При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1) индивидуализм-коллективизм;

2) дистанция власти;

3) стремление к избежанию неопределенности;

4) маскулинизация – феминизация.

1. Индивидуализм - коллективизм характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

2. Дистанция власти характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия сотрудников в процессе принятия решений. Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей

Для каждой организации характерна своя степень социально одобряемого неравенства статусов работников. Различают культуру с высоким и низким уровнем дистанции власти.

3. Стремление к избежанию неопределенности показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы.

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

4. Маскулинность-феминность отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Признак маскулинности-феминности тесно связан с осмыслением социальных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Мужская роль применительно к организации предполагает жизнь для работы, а женская – работу ради жизни.

Для каждой национальной организационной культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков. Анализируя российскую деловую культуру по степени проявления вышеназванных четырех параметров, эксперты пришли к выводу, что для российских предприятий характерны:

• значительная дистанция власти;

• высокая степень неприятия неопределенности;

• средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»;

• господство женских ценностей.

Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения рассмотрены в типологии Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутона. Они выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений. Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива. Главный девиз - "Чтобы все были довольны".

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений. Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Если рассматривать классификацию корпоративной культуры по системе распределения власти, полномочий и ответственности, то можно предложить типологию на основе типов управления Д. Коула.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации.

1. Органическая корпоративная культура(важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации строится на принципе согласия с общей идеей, которая изначально определена и является целью. Люди оцениваются по тому критерию, насколько они «наши» или «не наши». Структура такой организации построена четко, иерархия определена и почти не изменяется, функции и ответственность членов группы тоже определены четко и исполняются в точности. Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены и несущественны. Управленческая форма - коллективистская, опора на авторитет лидера. Примером могут служить фирмы, комплектующиеся не по принципу профессиональной пригодности, а по тому «знаем» или «не знаем» кто он, «наш» или «не наш», «так же он думает как мы, или не так», а также военные структуры.

2. Предпринимательская корпоративная культура(важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность в такой организации направляется свободной инициативой. Необходимы сотрудники, которые способны принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, которые способны брать на себя ответственность за результаты этих решений, подходить к решению возникающих проблем творчески в каждом отдельном случае. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, при этом, давая им возможность решать задачи так, как они считают нужным. В подобном коллективе есть конфликты, но они являются скорее разногласиями, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений. Они не ведут к ухудшению результатов работы, они продуктивны и, как правило, приносят новые, нестандартные решения и пути развития.

3. Бюрократическая корпоративная культура(важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется и направляется сильным руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом. Функции и ответственность членов коллектива предписываются и закрепляются за должностью. Интересы коллектива первичны. Общение, коммуникативные связи формальные и подчиняются правилам и предписаниям.

4. Партисипативная корпоративная культура (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства - координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

К. Кэмерон и Р. Куинн. Они исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям.

В рамках первого измерения (гибкость и дискретность или стабильность и контроль), одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение (внутренний фокус и интеграция, либо внешний фокус и дифференциация) рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры, главное – системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных предприятий.

Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой; предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.

Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

Адхократическая культура ориентирована на инновации и творчество. Главное в такой культуре – постоянная генерация новых идей.

Работники подобных организаций уверены, что новаторские и опережающие решения – это именно то, что ведет к успеху. Главная задача менеджмента состоит в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Такая культура не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения, здесь поощряется риск и предвидение будущего.

Этот тип культуры чаще всего встречается в организациях, занимающихся разработкой нового продукта, – в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве.