Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Методы формирования организационной культуры




Читайте также:
  1. A) Используется в комбинации с другими клавишами для формирования команд
  2. Cоциологический анализ электорального процесса: проблемы и методы исследования, сферы применения результатов
  3. I. Невербальные методы оценки.
  4. I. Особенности формирования отраслевой системы оплаты труда работников учреждений здравоохранения
  5. IV Этап. Завершение формирования колониальной системы. Конец XIX – начало XX вв.
  6. PR в государственных структурах и ведомствах. PR в финансовой сфере. PR в коммерческих организациях социальной сферы (культуры, спорта, образования, здравоохранения)
  7. Авторитет менеджера и источники его формирования.
  8. АГИТАЦИЯ И ПРОПАГАНДА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА В ШКОЛЕ
  9. Агрентометрия. Методы Мора и Фольгарда
  10. Административная реформа: причины реформирования, основные проблемы реализации.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

 

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.



Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демон­стрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внима­ние на этом поведении, например, на определенном отношении к клиен­там или умении слушать других, менеджер помогает формировать
определенные аспекты организационной культуры.

Мотивация работников. Важную роль играют критерии для поощрений и должност­ного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно сис­тему поощрений и наказаний самой важной в формировании организа­ционной культуры.



 

 

Планирование персонала, методы определения количественной и качественной потребности организации (фирмы ) в персонале.

Планирование персонала - процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей субъекта хозяйствования.

Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какого качества (квалификации) и по какой цене организации потребуется сотрудников для решения ее задач.

Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Причины необходимости планирования персонала:

- сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;

- излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.



Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

2. Планирование набора персонала:

- Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

- Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

- Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством.

- Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие;

3. Планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия.

- планирование использования персонала. Два вида планирования использования персонала:

- краткосрочное (распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; в соответствии с квалификацией; требований, предъявляемым к рабочим местам)

- долгосрочное (его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий)

4. Планирование развития персонала. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: планирование образования; планирование карьеры. Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:

-обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;

-обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;

-обучения сотрудников вне организации;

-самообразования работников.

5. Планирование затрат на персонал. Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

-основная и дополнительная заработная плата;

-социальные выплаты;

-отчисления на социальное страхование;

-расходы на служебные командировки и разъезды;

-расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;

-расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.

 

Главные факторы планирование персонала:

-производственная и организационная структура предприятия;

-программа выпуска товаров и оказания услуг;

-миссия и функции предприятия;

-производственный процесс;

-степень механизации и автоматизации производства.

Эта задача достигается реализацией функций:

1. планирования персонала (разработки плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах);

2. набора персонала (создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям);

3. оценки кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва;

4. определения вознаграждения - заработной платы и льгот (разработки структуры з/платы и льгот в целях привлечения найма и сохранения сотрудников).

Планирование персонала включает три этапа:

1.Оценка наличных ресурсов (структура, качество.) На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

2. Оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала).Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей. В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции старого завода или создания нового, внедрения новой сложной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Определив потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Методы планирования персонала

Планирование персонала включает: качественные и количественные аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (численность персонала, количество рабочих мест, затраты на персонал).

Качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией.

Методы качественного планирования персонала: При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

 

Качественное планирование персонала исходит из:

1. Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта).

2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах.

3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

 

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

- Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;

- Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- Метод расчета по нормам обслуживания;

- Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

 


Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 87; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.047 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты