Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческих решений - сово­купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен­ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в не­обходимости учета всей совокупности факторов и условий, свя­занных с его разработкой. При этом важное место отводится ка­честву используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководите­ли до объявления решения создают благоприятную психологи­ческую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положитель­ное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как соз­дается оппозиция руководителю! Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необхо­димо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; • насколько это соответствует не только интересам предприя­тия, но и каждого работника.

Эффективностьуправленческого решения подчеркивает обя­зательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономи­ческого и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в услови­ях рыночной экономики. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

где К_к - коэффициент качества управленческих решений; Р_П -количество принятых управленческих решений; Р_В - количество выполненных управленческих решений; Р_Н - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует по существу качество управления, хотя и не абсолютно, а с опре­деленной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значе­ние своевременностипринятия решений подчеркивает утвердив­шееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще. Своевременность решения - важное условие эффективности. Непротиворечивостьуправленческого решения выражается в необходимости его предварительного согласования с ранее при­нятыми в данной фирме, а также проверки соответствия норма­тивно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным). Чтобы решение было правомочным,оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномо­чия, законное основание, право. Конкретностьуправленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. Решение должно быть простым по форме и ясным по содер­жанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающе­му, но и адресату исполнения. С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, от­ветственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения. Важной предпосылкой качественных управленческих реше­ний является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, под· готовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качестве и эффективности управленческих решений. Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации управленческого решения - это информация, набор целей управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма его подачи, организационный аудит управленческого решения. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необ­ходимо добавить и общесистемные: законы управления и органи­зации и законы для организаций. Одновременно в основу управленческих решений закладыва­ются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зави­сит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления. Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений,может быть множество. Условно их можно разделить на две группы: а) ситуационного характера, связанные с осознанием пробле­мы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.; б) поведенческого характера в процессе разработки решении: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готов­ность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих ре­шения. Факторы первой группы действуют на этапе, предшествую­щем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении ру­ководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономи­ческий, психологический характер. В их числе: 1) значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснован­нocти; 2) вновь принимаемые решения не увязываются с предыду­щими, дублируют существующий организационный порядок; 3) принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конк­ретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражаю­щих общую установку, пожелания («обратить внимание,), «по­высить»), «принять необходимые меры», «усилить требования,) и т.п.); 4) отсутствие процедуры согласования решений с исполните­лями; 5) установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие, сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему); 6) низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний; 7) при подготовке решений не соблюдаются стандарты де­лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно; 8)принятие решений под влиянием эмоций; Способность найти причины появления решений низкого ка­чества ограничит возможность их возникновения на разных эта­пах процесса разработки и исполнения и тем самым будет спосо­бствовать повышению эффективности решений. Обеспечение высокого качества управленческих решений ­проблема комплексная. Отечественными авторами предлагалось в помощь руководителям создавать на предприятии «управлен­ческие ОТК». По существу это экспертная группа, подчиняюща­яся руководителю. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений. Экспертная группа выполняет три вида процедур: проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов, оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включен­ных в его состав, возможность реализации как всего решения це­ликом, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возмож­ности решения. Для оценки используются мнения 3-5 экспер­тов, по результатам оценки составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения. От качества управленческих решений зависит результа­тивность работы предприятия. Они должны отвечать определен­ным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психо­логических предпосылок