Методы прогнозирования управленческих решений

Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. Прогноз - научно обоснованное суждение о возмож­ных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Цель прогнозирования управленчес­ких решений - получение научно обоснованных вариантов тен­денций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, которые используются при, разработке перспектив­ных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Основные источники исходной информации для прогнози­рования:- финансово-бухгалтерская, статистическая и оперативная отчетность организаций; научно-техническая документация по результатам выполне­ния НИОКРвключая обзоры, проспекты, каталоги и другую ин­формацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом; • патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др. Возможны несколько классификаций, а, сле­довательно, и подходов к выбору метода прогнозирования. В ка­честве важнейших факторов классификации могут выступать: - иерархический уровень предполагаемого способа решения проблемы - изменение: функций, структуры, параметров; - наличие или отсутствие необходимой информации, а так­же характер информации: интуитивная, предметная, количест­венная;

- характер внешних условий: детерминированные, случай­ные, неопределенные; • тип используемого при прогнозировании критерия: линей­ный критерий или векторный; • время упреждения и реализации прогноза и др.

Выбор метода прогнозирования является вспомогательным, но ключевым решением при прогнозировании. Это решение должно обеспечить функциональную полноту, достоверность, точность прогноза и уменьшить затраты времени и средств на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют: сущность практической проблемы, подлежащей решению; динамические характеристики объекта прогнозирования и рыночной среды; вид и характер располагаемой информации, типовое предс­тавление объекта прогнозирования; • комбинация фаз жизненного, рыночного цикла или цикла разработки товара или услуги; • период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла раз­работки или модификации товара, услуги; • предполагаемый тип менеджмента: традиционный, систем­ный, ситуационный, социально-этический; требования к результатам прогнозирования и другие обсто­ятельства конкретной проблемы. Все названные факторы должны рассматриваться в систем­ном единстве. Целесообразно виды методов теории прогнозиро­вания рассматривать в следующей последовательности: эксперт­ное прогнозирование; функционально-логические методы, мате­матические методы параметрического прогнозирования, прогно­зирование по аналогии.

Экспертные методы прогнозированияв условиях переходной экономики приобретают гораздо большее значение, чем в усло­виях стабильной экономики. Они используются при всех типах менеджмента. Более значимой областью использования приемов эксперт­ного прогнозирования является область делового общения, по­среднических технологий. Особенно важны знания принципов разработки анкет, использования закрытых, косвенных вопросов ит.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объ­екта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции. Интуитивные методы прогнозирования используются для анализа и последующего прогнозирования:

• объектов, развитие которых не поддается предметному опи­санию; в условиях отсутствия достаточно представительной и дос­товерной статистики по характеристикам объекта; в условиях большой неопределенности среды Функциони­рования объекта, рыночной среды; при средне- и долгосрочном прогнозировании новых рын­ков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в Фундаментальных науках;

• в случаях, когда время или средства не позволяют исследо­вать проблему с применением Формальных моделей; когда отсутствуют необходимые технические средства моде­лирования; в экстремальных ситуациях.

Экспертные оценки могут быть коллективными и индивиду­альными. Индивидуальные экспертные методы используют при прогнозировании в относительно узких областях науки и практики. Коллективные экспертные оценки при меняют при прогнозировании объектов и процессов, имеющих междисциплинарный характep.

Индивидуальные методы основаны на использовании мне­ний экспертов, не зависимых друг от друга. Наиболее часто применимы: метод интервью; аналитических экспертных оценок.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перс­пективах развития объекта прогнозирования. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок. В настоящее время наиболее популярны методы: круглого стола, Дельфи, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективная генерация идеи.

Для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений широко применяется один из методов, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экс­пертов и получивший название метода Дельфи. Этот метод отно­сится к классу методов групповых экспертных оценок. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анке­тировании мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего инди­видуальные оценки экспертов, основанные как на строго логи­стическом анализе, так и на интуитивном опыте.

Логическое и функционально-логическое прогнозирование.Возможность такого прогнозирования появляется при наличии у пpогнозиста предметной информации об объекте. В настоящее время рассматриваются следующие методы функционально-логического прогнозирования: прогнозный сце­нарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием Функционально - декомпози­ционного представления о системе.

Написание сценария - это метод, при котором устанавлива­ется логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом раз­биваться будущее состояние объектов.

Преимуществом морфологического анализа является то, что он осуществим при наличии малого объема информации об изучаемой проблеме. Наиболее часто этот метод применяется при прогнозировании возможного исхода фундаментальных исследо­ваний.

Необходимость в математических методах параметрическогo прогнозированиячаще всего возникает тогда, когда за время упреждения не изменяются ни функции, ни структура объекта прогнозирования. Прогнозная экстраполяция применяется, если время упреж­дения укладывается в рамках эволюционного цикла. При воз­никновении в рамках времени упреждения скачка в развитии объекта, изменении функций или структуры используют интуи­тивныe или функционально-логические методы. Прогнозирование по аналогииявляется наиболее часто исполь­зуемым практическим типом прогнозирования. Он может приме­няться при всех типах менеджмента. Однако наиболее часто этот тип прогнозирования применяется при традиционном менедж­менте.

Прогнозирование по аналогии корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия между: объектами управления, типами менеджмента, реакцией внешней и внутренней среды в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прог­нозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуа­ций. Однако этот ключевой момент не всегда учитывается на практике .

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории приня­тия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и так­тику, применяемую при разработке, либо их полное отсутствие. Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогно­зах поведения лица, принимающего решение, достаточно слож­ная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценност­ных ориентаций; характера мышления, темперамента, способ­ностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схеме: процесса подготовки и реализации решений предполагает комп­лексное использование разработанных нормативных и дескрип­тивных моделей. Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений лежат в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рацио­нальности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной). Модель ограниченной рациональности имеет две разновид­ности, в зависимости от присутствия и преобладания у менедже­нта, принимающего решение, определенных качеств: ограничен­ности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимиза­ции заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат 7.i минимальные затраты на его достижение. Поиском оптималь­ного решения менеджеры не озабочены. Политическая модель решений характеризуется индивиду­льными интересами лиц, принимающих решение. Данная мо­дель по существу является Функцией распределения власти в ор­гaнизации. Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так :-сак участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими. Сложные задачи, лишенные определенности, т.е. достаточ­ной информации для их решения, тем не менее, решаются часто групповым методом. Однако мнения участников процесса разра­ботки решения могут не совпасть. В подобной ситуации исполь­зуется ряд стратегий выработки группового решения. Самая пpостая среди них - стратегия простого большинства голосов метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональ­ные идеи, кроме того, мотивы принятого решения у каждого члена группы могут быть различны. Другой метод выбора группового решения - стратегия сумми­рования рангов. Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть - передача от одной ЭВМ к другой необходимой информа­ции. При этом она корректируется с учетом полезности предыду­щего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках· (респоденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решений состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

Преимущества компьютерного варианта принятия коллек­тивного решения: увеличение числа вовлеченных в процесс выработки ре­шения; работа по принятию решения обходится дешевле, чем в ус­ловиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему; исключается возможность влияния на решения управлен­ческих работников предприятия.

Численность группы разработчиков совместных (коллегиаль­ных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуж­дения (осмысления) конкретных проблем целесообразно неболь­шое количество участников; для проблем перспективного значе­ния число участвующих увеличивается. Необходимо отметить, что при значительном количестве людей труднее принять реше­ние, возрастает количество человеко-часов, в том числе на орга­низацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает учас­тие более восьми человек, возможно формирование группиро­вок, осложняющих выбор решения.