Особенности целевого управления.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом. Её суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Матричная структура управления - структура, предполагающая привлечение специалистов из различных фирменных служб для работы над определенными проектами. Указанные специалисты при этом остаются в составе линейной или функциональной структуры. Ее преимущества в более рациональной ориентации на проектные цели и спрос, в совмещении преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления, в возможности создания оперативных групп специалистов-экспертов, гибкое использование кадров профессионалов, возможность применения современных методов планирования и управления, сокращение затрат. Но матричная стр. имеет и недостатки. Она не рассчитана на постоянные связи, на навыки коллективной работы, на четкое распределение и длительное сохранение ответственности. Отсюда в ней ослаблена управляемость, существует возможность нарушения принятых правил и стандартов.

Венчурная орг. структура. Она может быть образована либо как самостоятельная компания, либо существовать в качестве незарегистрированного образования как ограниченное партнерство. В некоторых странах под термином «фонд» понимают ассоциацию партнеров, а не компанию, как таковую. Директора и управленческий персонал фонда могут быть наняты как самим фондом, так и отдельной «управляющей компанией» или управляющим. Управляющая компания имеет право на ежегодную компенсацию, составляющую до 2,5% от первоначальных обязательств инвесторов. Кроме того, управляющая компания или частные лица, сотрудники управленческого штата, как и генеральный партнер могут рассчитывать на процент от прибыли фонда, обычно достигающий 20.

Корпорация это правовая форма бизнеса (у нас Акционерное Общество АО ). Корпорации немногочисленны, они отличаются широким масштабом деятельности и большими размерами. Корпорация - наиболее эффективная форма ведения бизнеса в вопросах привлечения денежного капитала. Для того , чтобы стать участником корпорации достаточно купить ее акции . Доходы корпорации выплачиваются в виде дивидендов на акции.

Холдинговая компания - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними. Каждое из предприятий, входящих в холдинг, получает условия для собственного развития, поддерживает жизнедеятельность другого - внутри всех направлений выстроены четкие производственные связи и цепочки.

25. Основные этапы организационных изменений: приоритеты, методы, формы и процедуры.

Под инновациями понимается конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Инновация считается осуществленной, если инновационный продукт освоен в производственном процессе или внедрен на рынок. Инновации по предметной области бывают: продуктов, технологий, сырья и материалов, элементов систем управления, рынков реализации продуктов и услуг. Можно выделить 3 основные фазы инновационного процесса:

-исследовательская фаза или формирование концепции продукта

-проектирование нового продукта

-освоение пр-ва нового продукта и продвижение его на рынок.

В истории существовало несколько моделей инновационных процессов. 1 этап (1950-60 гг) – первое поколение инновационных процессов, подталкивается технологиями. Простой процесс с упором на НИОКР. 2 этап (1960-70 гг.) – с упором на важность рынка, на потребности которого реагируют НИОКР. 3 этап (70-80 гг.) – комбинация 1 и 2 этапов с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка. 4 этап (80-настоящее время) – японская модель передового опыта, акцентирует внимание на параллельную деятельность интегрированных групп и внешние связи, одновременная работа над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях. 5 этап (будущее) – модель стратегических сетей, стратегическая интеграция.

Инновационный менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования ресурсов. Задачи инновационного менеджмента: определение целей стратегического развития фирмы; выявление приоритетных задач; управление изменениями на фирме; разработка стратегии развития фирмы; оценка необходимых ресурсов; обеспечение контроля за выполнением инновационных задач; прогнозирование; обеспечение жизнеспособности пр-я; достижение максимальной прибыли. Организационные структуры инновационного менеджмента – это организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.