Методы экспертных оценок

Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состо­янии дел. Для экспертных оценок характерно предска­зание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оце­нок, как правило, имеют качественный характер.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические доклад­ные записки.

Метод «интервью» предполагает беседу организато­ра прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фир­мы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экс­пертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полу­ченных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий», метод «мозговых атак», метод Дельфи.

Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экс­пертов.

Для метода «мозговых атак» характерны коллек­тивная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструк­турированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются уча­стниками встречи. Оптимальное число участников — б — 12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Делъфи был разработан известным экспер­том из исследовательской корпорации «РЭНД» Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий под­ход к решению проблемы и достаточная точность про­гноза.

Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказате­лями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наи­более часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и ново­введений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в ре­зультате которой формируется диапазон мнений экс­пертов, отражающий их коллективное мнение по из­бранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значитель­ный разброс мнений. Поэтому процедура осуществле­ния метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того,' чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную ин­формацию о предмете опроса. Идеально опрос повторя­ется до совпадения мнений экспертов, реально — до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев. Рассмотрим его более подробно.

Метод составления сценариев

Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будуще­го, необходимых для решения стратегических вопро­сов в военной области

Сценарий — это описание (картина) будущего, со­ставленное с учетом правдоподобных предложений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существо­вание определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 6.5). В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний — наиболее вероятный, ожидаемый.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

=> технологии;

=> рыночных сегментов;

=> стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше под­дается прогнозированию в рамках сценария.

В целом, сценарий подчинен стратегической функ­ции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочно­го планирования. Широкий временной охват предпо­лагает усиление неопределенности среди бизнеса, и по­этому для сценария, как правило, характерны неко­торая недостоверность и повышенное количество оши­бок. Поскольку определение количественных парамет­ров будущего затруднено (так, трудно точно опреде­лить величину продаж фирмы через 5 лет), при состав­лении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использо­ваться количественные методы: экономико-математичес­кие, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя не­сколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть опре­делен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая ин­формация. Поставленная задача должна быть согласо­вана со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выде­лить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации. Общая техника ана­лиза сфер влияния описана в главе «Стратегическое планирование в экономической организации».

Третий этап. Установление показателей будущего раз­вития критически важных факторов среды организации.

После того как основные сферы влияния обозначе­ны, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать не­сколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных по­казателей (например, фирму устраивает, чтобы числен­ность населения в регионе увеличилась на 2, 3 или 5%).

Четвертый этап. Формирование и отбор согласую­щихся наборов предположений.

Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя из соб­ственных целей, то на четвертом этапе возможное раз­витие сфер влияния определяется исходя из их сегод­няшнего состояния и всевозможных изменений.

Различные альтернативные предположения о буду­щем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обыч­но осуществляется при помощи компьютерных про­грамм. Из полученных наборов отбираются, как пра­вило, три набора. Отбор осуществляется исходя из сле­дующих критериев:

* высокая сочетаемость предположений, входящих в
набор;

• наличие большого числа значимых переменных;

» высокая вероятность событий, относящихся к на­бору предположений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показате­лей будущего состояния сфер влияния с предположе­ниями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные по­казатели состояния среды корректируются при помо­щи данных, полученных на четвертом этапе.

Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные кол-пизии, то на пятом этапе показатель 5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.

Для более точного прогноза необходимо сокращать

интервал между сегодняшним днем и конечным време­нем прогнозирования. Так, если прогноз составляется в 1995 г. для 2000 г., то период прогнозирования нуж­но разделить на два этапа по три года: сначала разра­ботать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года.

Шестой этап.Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие — это внезапно случивший­ся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

Разрушительные события могут иметь как отрица­тельный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (тех­нологические взрывы, политические примирения меж­ду бывшими противниками и т.д.).

Из возможных разрушительных событий нужно вы­делить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять, во-первых, авария на атомной станции, во-вторых, вероятность локального конфликта, в-треть­их, открытие нового месторождения полезных ископа­емых. Однако реальное воздействие возможно только первого из событий).

Седьмой этап. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические про­блемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) ивыбранные вариан­ты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стра­тегические области действий фирмы.

Восьмой этап.Принятие мер.

В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.