Новые формы органических (адаптивных) структур менеджмента.

Групповая (бригадная) организационная структура. Основной вид этой структуры охарактеризован выше как проектная структура. Однако имеется еще несколько ее разновидностей, в той или иной степени отличающихся от классической проектной структуры. Название "бригадная" форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий "ячеистую" структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда. По существу каждый работник выполняет один или два вида операций согласно своей специализации. В ячеистом построении рабочего центра весь необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца, он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе. Это — мотивационная сторона вопроса.

В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств. В группе часто устраивается коллективное обсуждение лучших способов выполнения работы, поощряется изобретательская инициатива всех ее членов. Причем такие совещания проводятся не только в рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Во главу угла ставится получение прибыли.

Организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями осуществляется как экономические отношения купли-продажи. В фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она движет прогрессом. Центры коммерческих расчетов в такой структуре выполняют коммуникативные функции между отделами.

Современными модификациями проектных (программно-целевых) организационных структур являются венчурные и инновационные. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», «рискованное предприятие». Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

Большие фирмы всех стран с развитой рыночной экономикой интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме тот же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Как известно, венчуры относятся к малому бизнесу. Их характерными особенностями являются:

1. Рисковый бизнес, т.е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В случае успеха — предприниматель может получить высокие или сверхвысокие прибыли.

2. Разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее, в одну треть, а часто в два-три раза, чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт.

3. Венчурная фирма, как и весь бизнес, обладает большой маневренностью. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможности быстро менять схемы, способы и приемы работы.

ПРИМЕР:

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Организационный план функционирования КУП «Завод железобетонных изделий» определяется технологическими требованиями и плановыми выходными параметрами производства продукции. Фактическая среднесписочная численность работающих на заводе на 1.01.2008 г. составила 26 человек, из них 9 человек ИТР и служащие, 17 человек рабочие.

В соответствии с выполненными экономическими расчетами в результате освоения новых производственных мощностей технологического комплекса прогнозируемая среднесписочная численность работников в 2010 г. должна вырасти до 65 человек, в том числе численность рабочих - до 35 чел. (на 18 человек), численность руководителей и специалистов - до 30 человек (Приложение 2 табл. 6).

Таблица 23 - Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату труда работников по предприятию в целом

Квалификация трудовых ресурсов определяется технологическими требованиями к эксплуатации существующего и приобретаемого оборудования.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками. Имеющийся персонал располагает квалификацией и опытом эксплуатации существующего оборудования. Реализация проекта потребует создания 65 модернизированных рабочих мест, в том числе 35 вновь созданных, заполнение которых предполагает переквалификацию сокращаемых или прием на работу профильных специалистов производства.

Для успешной реализации проекта необходимо:

1. Провести аттестацию и направить на переподготовку ныне работающих в хозяйстве перспективных сотрудников;

2. Принять на ключевые должности новых, высококвалифицированных специалистов (или укомплектовать вакансии молодыми специалистами-выпускниками профильных высших и среднеспециальных учебных учреждений).

При этом эксплуатация проектного оборудования предполагает планировать и организовывать повышение квалификации работников предприятия перманентно.

Основными критериями для проведения эффективной политики формирования персонала завода следует считать достигнутые результаты работы на занимаемых должностях, их деловую репутацию, профессиональную пригодность, склонность к инновационности, креативности и высокопроизводительному труду.

Таблица 24 - Рекомендуемые мероприятия по повышению