КОНФЛИКТЫ, ИХ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ И РЕШЕНИЯ

Конфликт - это столкновение противоположных интересов, мнений, оценок отдельных людей или групп людей в процессе их совместной деятельности или выполнения одной (близкой по смыслу) работы.

Конфликты в банке могут быть внутренними (между отдельными работниками, группами работников одного коллектива) и внешними - между коллективами подразделений одного банка и коллективами банков. Опасными для банка есть все конфликты, но наиболее тяжелые последствия могут быть в результате внутренних конфликтов. Как правило, они происходят очень эмоционально и болезненно, бывают длительными, их характер приобретает антагонистических рис.

Характеризуя последствия таких конфликтов, необходимо отметить:

• переживания острого и хронического неблагоприятного психического состояния ведет к существенному снижению эффективности профессиональной деятельности работников. Учеными доказано, что благоприятное психическое состояние повышает эффективность действий примерно на 20%, мышечную силу - до 90%, чувствительность зрения и слуха - на 35-65%, снижает количество ошибок и неточностей в действиях в 5-10 раз. При этом улучшается внимание, наблюдательность, снижается утомляемость. Негативные переживания, наоборот, приводят к рассеиванию внимания, перенос ее из объектов наблюдения на внутренние процессы и состояние, снижают волевую готовность к немедленным действиям;

• длительное пребывание в условиях негативного эмоционального состояния (тревоги, неизвестности, ожидания, злобы, недовольства и т.д.), неумение снизить остроту переживаний, неблагоприятных воздействий может приводить к нарушению деятельности организма. Еще в древности замечено связь между эмоциями человека и его физическим состоянием. Например, необходимость постоянно сдерживать эмоции нарушает работу сердца, зависть и злобу поражают органы пищеварения; тоска и печаль ускоряют старение; постоянный страх приносит вред щитовидной железе непрерывное горе вызывает сахарный диабет. Сегодня уже достоверно известно, что длительные нервные перегрузки способны разрушить даже очень сильный организм;

• невозможность работника управлять своими чувствами и настроением негативно влияет на взаимоотношения с коллегами, членами семьи, ведет к психической несовместимости, конфликтов, вражды.

Конфликтный состояние является одной из причин нарушения правил безопасности банка. Это не только ошибки и нарушения, которые могут допускать сотрудники, действующие в состоянии негативных эмоций и раздражения, но и выражение несогласия с теми или иными правилами и требованиями режима безопасности. Отдельные лица могут целенаправленно наносить ущерб банку, сотрудникам или руководству (прежде всего из чувства мести). Трудно представить, какой большой бывает угроза таких поступков в тех или иных конфликтных обстоятельствах.

Таким образом, конфликты, создавая особую психологическую ситуацию в коллективе, могут нанести значительный ущерб интересам банка, поэтому предупреждение и своевременное решение их имеет большое значение.

Благоприятном психологическом состояния в коллективе в значительной степени способствуют внешние факторы:

• рационализация режима, интенсивности, сложности, чередование задач профессиональной деятельности;

• обеспечение эффективными современными средствами работы;

• высокая социальная защита;

• нормализация режима питания, витаминотерапия;

• эффективная кадровая политика, ориентированная на человека.

К внутренним факторам, направленных на предупреждение конфликтов, следует отнести:

• полное доверие к сотрудникам, предоставление им максимальной самостоятельности;

• в центре управления должны быть не планы и работа, а человек и его инициатива, поскольку именно она выполняет и планы, и работу;

• максимальное делегирование функций управления сотрудникам;

• постоянное развитие мотивации работников;

• результат деятельности коллектива определяется степенью его сплоченности.

Решение конфликтов невозможно без выявления их причин. Опыт показывает, что чаще конфликты обусловливаются особенностями характера членов коллектива и неоправданной кадровой политикой его руководства.

К первой группе причин можно отнести недостаток общения и понимания коллективом отдельных работников, неодинаковы планы, оценки и интересы сотрудников, неправильная трактовка чьих-то поступков, действий, взглядов, отсутствие понимания желаний и потребностей и т.д.. Конфликты этой группы редко бывают антагонистическими. Как правило, они возникают между отдельными сотрудниками, реже - между коллективом и сотрудником. Решают их путем признания позиций сторон, перевода сотрудников на другую работу, увольнение их с работы, удовлетворение требований выполнением тех или иных действий и т.д..

Значительно сложнее бывают конфликты между руководством и сотрудниками. Они могут возникать в результате отсутствия демократических основ в коллективе, когда руководитель осуществляет искусственное разделение состав коллектива на близких ему и далеких от него работников, неадекватно оценивает результаты работы членов коллектива, необоснованно продвигает по службе отдельных работников, нарушает условия стимулирования труда. Нетактично поведение руководителя, пренебрежительное отношение к своим подчиненным отнюдь не способствуют здоровому климату в коллективе. Конфликты, возникающие на такой основе, характеризуются значительной продолжительностью, антагонизм, как правило, имеют замаскированную форму и миром практически никогда не заканчиваются.

Рассматривая те или иные конфликтные ситуации, руководителю необходимо быть максимально объективным, не поддерживать ни одной стороны. Спокойно выслушать каждую из них и разобраться в ситуации, посмотрев на нее с одной и с другой позиции. В случае необходимости нужно посоветоваться со специалистами, психологами, работниками кадровых органов. Можно обсудить ситуацию на собрании коллектива, хотя это может быть не всегда оправдано. Если выявлены нарушения кадровой дисциплины, моральных норм, трудовых договоров, необходимо принять все меры к исправлению ситуации и удовлетворить все обоснованные претензии. Один из исключительных мер - замена руководителя коллектива или его временное отстранение (направление на учебу, в командировку и т.д.).

Для предотвращения конфликтов, необходимо правильно формировать коллектив. У каждого человека свой уровень восприятия, темперамент, чувства, которые в зависимости от возраста, образования, профессии могут развиваться разными темпами, по разным направлениям. В коллективе такие свойства личности работников выражаются через восприятия и оценки (человека, деятельности, проблемы и т. д.).

В результате этого возникают различные позиции и взгляды относительно одного и того же объекта. При определенной отсутствии однотипных свойств характеров коллектива такие взгляды и позиции могут быть поводом для конфликтов. Поэтому, формируя коллектив, наряду с профессиональными требованиями к сотрудникам необходимо уделять внимание и их психологическим особенностям, которые бы обеспечивали психологическую совместимость.

Разрабатывая профессиональные требования к специалистам, определяя их обязанности, редко кто обращает внимание на то, кем замищатимуться те или иные должности, каким психологическим качествам должны отвечать специалисты. Здесь целесообразно напомнить о необходимости разработки соответствующих профессиограмм, которым должны отвечать сотрудники банка, которые занимают те или иные должности.

Профессиограмма должна содержать:

- Перечень психологических качеств, наиболее благоприятных для замещения соответствующей должности (спокойствие, внимание, память, речь, активность, уверенность и т.п.);

- Психологические противопоказания к замещению должности (раздражительность, готовность к необоснованному риску, неуравновешенность, самовлюбленность и т. п.).

Сочетание профессиональных и психологических требований при подборе кандидатов и формирования коллективов позволит снизить риск возникновения конфликтных ситуаций.

Анализируя опыт кадровой работы коммерческих предприятий, в том числе и банков, можно дать несколько рекомендаций и замечаний по формированию производственного коллектива:

• увеличение стажа совместной работы руководителя с подчиненными ведет к тому, что дистанция в официальных (деловых) отношениях между ними уменьшается и руководитель не может использовать в полном объеме свои должностные права. Поэтому на каждом уровне руководства должен существовать оптимальный период работы руководителя в одном и том же коллективе. Если администрация не имеет возможности повышать в должности руководителя, то эффективным может стать его перевода через соответствующий срок на ту же должность в другой коллектив;

• работника, который длительное время работал в одном коллективе и повышается в должности, целесообразно направлять работать в другой коллектив, чтобы старые пути неформальных взаимоотношений не связывали инициативы и заповзятости в его деятельности;

• для каждого уровня руководства есть своя доминирующая категория подчиненных, на которую целесообразно преимущественно ориентироваться руководителю, принимая решение;

• создавая коллектив, целесообразно иметь в виду, что состав группы, сектора может быть наиболее оптимальным в 3-4, отдела - 5-6, управление - 25-35 работников;

• коллективы целесообразно создавать разнополые с разницей в возрасте 8-10 лет.

Следует отметить, что тревогу вызывают не только конфликты, но и их отсутствие. Последнее свидетельствует, что обстановка в коллективе не совсем здорова. Если нет конфликтов, то это может свидетельствовать о полном диктат в коллективе, или о том, что здесь о коллективе как таковой не может идти речь вообще, там каждый сам себе коллектив.