Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її ходу

Будь-яка програма або проект складається з процесів. Процес – це сукупність дій, які приносять результат. Процеси управління програмою (проектом) можуть бути розподілені на шість основних груп, які реалізують різноманітні функції управління (див. рис. 8.8):

Рис. 7.8. Процеси управління програмою (проектом)

Процеси ініціювання – прийняття рішень щодо початку виконання програми (проекту).

Процеси планування – визначення цілей і критеріїв успіху програми (проекту) і розробка робочих схем їх досягнення.

Процеси виконання – координування людьми та іншими ресурсами для виконання плану.

Процеси аналізу та контролю – визначення відповідності плану і виконання програми (проекту) встановленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень щодо необхідності застосування корегуючих дій.

Процеси керування–визначення необхідності корегуючих дій, їх погодження, затвердження і застосування.

Завершальні процеси – формалізація виконання програми (проекту) і доведення її результатів до всіх зацікавлених сторін.

Процеси управління програмою (проектом) накладаються один на одного і відбуваються з різною інтенсивністю на всіх стадіях програми (проекту), як проілюстровано на рис. 8.5.

Крім того процеси управління проектами пов’язані завдяки своїм результатам – результат виконання одного стає висхідною інформацією для іншого. І, нарешті, є взаємозв’язок між групами процесів різноманітних фаз програми (проекту).

В реальному проекті (програмі) фази можуть не тільки передувати одна одній, але і накладатись. Повторення ініціювання на різних фазах програми (проекту) допомагає контролювати актуальність виконання програми (проекту). Якщо актуальність програми сходить нанівець, наступна ініціація дозволяє вчасно це виявити і запобігти додатковим витратам.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності пов’язана зі значним ступенем невизначеності та різноманіттям ризиків, найбільш суттєвими з яких можуть бути наступні:

· ризик, пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

· зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і поставки, закриття кордонів тощо);

· невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних змін у державі або регіоні;

· неповнота або неточність інформації про динаміку техніко-економічних показників, параметрів нової техніки і технології;

· коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів тощо;

· невизначеність природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;

· виробничо-технологічний ризик (аварії та відмови обладнання, виробничий брак тощо);

· невизначеність цілей, інтересів і поведінки учасників;

· неповнота або неточність інформації про фінансовий стан і ділову репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств, зривів договірних зобов’язань) тощо.

Наведений перелік далеко не вичерпний, але характеризую спектр тих чинників, які повинні враховуватись як при розробці програми, так і в процесі моніторингу її виконання.

Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо).

Контроль програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності включає:

¨ моніторинг (систематичне та планомірне спостереження за всіма процесами реалізації програми або проекту);

¨ виявлення відхилень від цілей за допомогою низки критеріїв і обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у трудових і матеріальних затратах і т.ін.;

¨ прогнозування наслідків ситуації, що склалась;

¨ обґрунтування необхідності вжиття корегуючих заходів.

Контроль здійснюється у трьох основних формах.

Попередній контроль виконується до фактичного початку робіт з реалізації програми і спрямований на перевірку адекватності та узгодженості планових документів.

При поточному контролі, що здійснюється безпосередньо при реалізації програми, об’єктами виступають:

ü час (моніторинг досягнення проміжних цілей і обсягів робіт);

ü бюджет (відслідковування рівня витрачання фінансових коштів);

ü ресурси (перевірка фактичних затрат матеріально-технічних ресурсів);

ü якість (відстеження рівня якості робіт).

Поточний контроль здійснюється з метою оперативного регулювання реалізації програми і базується на порівнянні результатів зі встановленими в програмі вартісними, часовими та ресурсними характеристиками.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення програми задля інтегральної оцінки реалізації програми (проекту) в цілому. На його основі узагальнюється отриманий досвід і удосконалюються управлінські процедури.

Система контролю провинна забезпечити оперативну оцінку стану реалізації програми (проекту)для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління часом, вартістю, ресурсами й якістю виконуваних робіт. На етапі побудови системи контролю за реалізацією програми (проекту) необхідно визначити:

¨ склад і рівень деталізації робіт, які будуть контролюватись;

¨ склад показників і форми представлення первинної інформації;

¨ терміни представлення первинної інформації та зведено-аналітичних звітів;

¨ відповідальних за повноту, достовірність і своєчасність надання даних;

¨ склад, методи та технології аналітичних і графічних звітів;

¨ комплекс програмно-інформаційних засобів, що використовуватимуться.

Залежно від потрібної точності розрізняють наступні режими контролю виконання програми (проекту):

ü контроль на момент закінчення робіт (метод «0–100»);

ü контроль на момент 50% готовності робіт (метод «50–50»);

ü контроль у попередньо визначених точках програми (метод контролю за віхами);

ü регулярний оперативний контроль через рівні проміжки часу;

ü експертна оцінка ступеня виконання робіт і готовності програми.

Для отримання узагальненої картини реалізації програми (проекту) розроблена система показників, які порівнюють виконання за часом і за вартістю. За часом, наприклад, показник реалізації (ПР_Ч) пакету робіт описується формулою:

,

де t_i – запланована тривалість кожної роботи пакету;

c_i – відсоток виконання кожної роботи;

Т – загальна тривалість робіт проекту;

m – кількість робіт у пакеті [162].

Необхідність фірми пристосовуватися до нових умов конкуренції через підвищення конкурентоспроможності формує у менеджменту риси багатофункціональності, інтегрованого застосування психології бізнесу, маркетингу, стратегічного та фінансового менеджменту, технологічного та інноваційного менеджменту, управління персоналом.

Підсумовуючи вищесказане, варто зазначити, що створення та реалізація програм підвищення конкурентоспроможності є найголовнішим інструментом комплексного вдосконалення діяльності організації. Виходячи з того, до якої міри досконало розроблена програма та наскільки послідовно реалізована, можна робити висновок про шанси підприємства досягти високих результатів у коротко- та довгостроковому періодах.