Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Зарубежный опыт управления персоналом в организации




Читайте также:
  1. II. Организация местного управления
  2. IV. Требования к организации приемки
  3. IV. Участники и участвующие организации
  4. V1: Методология и терминология управления качеством
  5. XIII. Защита вспомогательных цепей 380 В и цепей управления от перегрузок и КЗ
  6. А) соответствие организационной структуры управления целям и задачам предприятия в данный момент
  7. А) стиль управления
  8. А) упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого
  9. А) упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого
  10. Автоматизация управлениядебиторской задолженностью

 

В разных странах задачауправления персоналом решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В последние десятилетия в развитых странах резко возрос интерес к социально-психологическим аспектам, так называемому «человеческому» фактору управления[5, с.88].

Американские ученые - социологи, экономисты - празднуют, что в ходе нынешнего этапа НТР происходит острое расширение возможностей работников оказывать влияние на итоги производственно - хозяйственной деятельности.

Разъясняется это не только тем, что ныне сотрудник приводит в шевеление большую массу овеществленного труда.

Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и в то же самое время ограничивает возможности надзора за действиями оператора.

Американский социолог Д. Янкелович считает расширение личных полномочий нынешнего работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй индустриальной революции ».

Замеченные изменения в содержании труда, конечно, располагают местечко и оказывают воздействие на перестройку подхода к управлению персоналом.

Идея произведения в рамках фирмы « кружков качества » или « групп нулевых дефектов » была ввезена из США в конце 50-х годов.
Однако в Японии эта идея обрела качественно новейшее наполнение и повергла к формированию специфического и очень эффективного механизма повышения отдачи каждого работника.

Подобное повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно обдуманной системы мотивации, а также морального, психологического и физического принуждения сотрудников к непрерывному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в главный очередь связан с « фактором труда », в наименьшей степени – с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не принимал участие в этом процессе.



Воздействие фактора труда характеризуется двумя временами: количественными ( наращивание численности трудящейся мощности ) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо воздействие НТР на производство.

Это действие делается через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их умело - квалификационной структуры.

Заполняли трудовые книжечки ( любой член коллектива необходим был располагать собственную личную карточку ( оно же личное дело ).
Данные содержащиеся в ней очень облегчают жизнь целых работников.
Так как при утере оригиналов файлов, можно было определить их репродукции в своем занятии.

Ответственным за их хранение был инспектор.

Кадровые документы казались в архив при уходе с работы рабочего (по разнообразным источникам ) и хранились потом до 15 лет ).

Отбор кадров начинается после того, подобно предложению по новой должности утвердит высшее руководство.

Отдел кадров помогает шефу подразделения, в котором объявлена вакансия, подбирать кандидатуры сотрудников.



Он готовит короткий список кандидатов, по квалификации подходящих на эту должность.

В отдельных фирмах неизменным считается занесение в список кандидатов работников иных подразделений своей фирмочки.
Набирают кандидатов со страны через рекламу, свои связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных.
Кандидаты, занесенные в список, обыкновенно, проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и, при необходимости, - с подчиненными.

Что касается отделений и факультетов в высших учебных заведениях, то США были первой стороной, в которой началась учеба руководителей в системе высшего образования.

Первые отделения по управлению при вузах выступили тут в конце XIX века.

Теперь существует несколько сотен отделений и отделений делового управления и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических отделениях, выпускающих дипломированных мастеров по развитию производства и труда.

В штатовских фирмах осуществляется ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых.
Американские специалисты, обыкновенно, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области.

Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления представлен в следующей таблице:

 

 

Таблица 1

 

Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления персоналом

Американская модель Японская модель
1. Индивидуальный процесс принятия решений 2. Индивидуальная ответственность 3. Четкая формализованная структура управления 4. Четкие формализованные - процедуры контроля 5. Индивидуальный контроль со стороны руководства 6. Быстрая оценка и продвижение 7. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу 8. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума 9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов 10. Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными 11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах 12. Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) 13. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью 14. Краткосрочная занятость 1. Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса 2. Коллективная ответственность 3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления 4. Общие, неформальные процедуры контроля 5. Групповые формы контроля 6. Медленная оценка и продвижение 7. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль 8. Стиль руководства, ориентированный на группу 9. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения 10. Личные, неформальные отношения с подчиненными 11. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы 12. Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) 13. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.) 14. Долгосрочная занятость

 



Таким образом, изучение эффективных приемов в управлении персоналом за рубежом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента в сфере туриндустрии.

ВЫВОД: Таким образом, направлением деятельности по управлению персоналом является эффективное использование спо­собностей сотрудников в соответствии с целями предпри­ятия и общества. При этом должно быть обеспечено со­хранение здоровья каждого человека и установлены отно­шения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «Хилтон Ленинградская»

 

2.1. Общая характеристика и анализ действующей системы управления ООО «Хилтон Ленинградская»

 

Наличие развитой инфраструктуры в гостинице Хилтон Москоу Ленинградская позволяет гостям использовать все возможные услуги на территории гостиницы. Прямо в гостинице, в здании, находится бар «Ленинград», ресторан «Janus», лобби-бар, магазин сувениров, пункт обмена валют.

В здании гостиницы имеется 2 конференц-зала, вмещающие до 50-и человек. Конференц-залы оборудованы необходимым оборудованием, что позволяет проводить в них любые виды деловых встреч, семинаров и конференций. Кроме того, всегда в распоряжении гостей самые необходимые в таких случаях услуги - факс, ксерокс. В гостинице создан современный фитнес-клуб, в котором все желающие смогут расслабиться и отдохнуть - в распоряжении посетителей закрытый бассейн, спа-салон и тренажерный зал Hilton от Precor, оснащенный по последнему слову техники.

Гостям столицы, очень удобно осматривать архитектуру, памятники старины, очень быстро добираться до центра города. В этом решающую роль играет близость гостиницы к Садовому кольцу Москвы.

Немногие отели могут похвастаться и такими комфортабельными условиями для проживания. Каждый номер оснащён современной системой кондиционирования воздуха, надежным сейфом, мини-баром, спутниковым телевидением и беспроводным Интернетом. Отель рассчитан на определенную категорию постояльцев, предлагая комфортабельные номера в самой разной ценовой категории. Гостиница Хилтон Москоу Ленинградская находится около аэропорта Домодедово, но в номерах совсем не слышно звука летящих самолетов, только тишина и красота русского леса дарит возможность отдохнуть от суеты городов и большого международного аэровокзала.

Удобное месторасположение гостиницы позволяет существенно сэкономить время поездки, преодолев расстояние всего в 5 километров, и гостей уже принимает в свой оживленный поток один из лучших московских аэропортов – Аэропорт Домодедово.

Общая численность персонала гостиницы «Хилтон Ленинградская» на последний отчетный период 2012 г. Составила 1108 человека.

 

Рис. 3. Структура персонала предприятия (по возрасту).

 

Из приведенной структуры предприятия по возрасту сотрудников, видно, что основную часть персонала составляют молодые специалисты, в возрасте до 30 лет (45%), в возрасте от 20 до 25 лет (25%), в возрасте 30-35 лет(15%) (Рис.3).

Большинство сотрудников (58%) гостиницы «Хилтон Ленинградская» составляют женщины. Они же в основном занимают и административные должности. Это напрямую связано со спецификой данного предприятия, а там где работа предусматривает тяжелый физический труд, как правило, работают мужчины (рис.4).

 

Рис. 4. Структура персонала предприятия (по полу).

 

Рис. 5. Структура персонала предприятия (по образованию).

Высшее образование имеют 30% сотрудников, в основном это административный персонал, 17% - сотрудники, имеющие среднетехническое образование, 11% - окончили ПТУ. (рис.5). 42% сотрудников составляют студенты, что негативно сказывается на качестве работы. Это связано с тем, что они, во-первых, как правило, обладают не очень высокой квалификацией, во-вторых, работа для них по приоритетам находится на втором месте после учебы.

Рис. 6. Структура персонала предприятия (стажу работы на предприятии).

Анализ персонала предприятия по стажу работы показал что, коллектив достаточно «зрелый», стаж 45% сотрудников в данной отрасли составил более 5 лет. Вторую по величине группу составляют сотрудники, проработавшие 4-5 лет, 18% сотрудников проработали от 1 до 3 лет. Менее 1 года проработало всего лишь 12% персонала. Все это говорит о низкой текучести кадров на предприятии. Можно однозначно сказать, что сотрудников устраивает кадровая политика, проводимая руководством отеля, (Рис.6).

Для успешной деятельности на рынке руководством гостиницы детально разработана ассортиментная политика гостиницы «Хилтон Ленинградская», направленная на обеспечение экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия для успешной работы, а также на удовлетворение потребностей клиентов. Суммарный удельный вес основных услуг (проживание - 70%, питание - 20%) составляет 90%. На дополнительные услуги приходится 10%. Удельный вес каждой услуги, в общем объеме предоставляемых услуг, представлен на рис.7.

Рис. 7. Структура услуг гостиницы ГК «Хилтон Ленинградская».

 

К услугам гостей гостиницы «Хилтон Ленинградская», 1777 уютных и комфортабельных номеров. Номерной фонд гостиницы представлен номерами различных категорий (Стандарт, Студия и Люкс), оснащенных кондиционером, сейфом, бесплатным Wi-Fi интернетом, спутниковым телевидением и пр. Всего в гостинице 135 номеров. Есть и специально оборудованные номера для людей с ограниченными возможностями.

Организационная структура управления гостиницы Хилтон Москоу Ленинградская представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единое целое.

Организационная структура данного гостиничного предприятия определяется как назначением гостиницы, ее местоположением, так и спецификой гостей и другими факторами. На рис. 5 представлена организационная структура ГК «Хилтон Ленинградская».

Понимая, что для успешного функционирования гостиничного предприятия необходимо правильно построить организационную структуру предприятия, руководством гостиницы «Хилтон Ленинградская» была выбрана линейно-функциональная организационная структура предприятия, которая отображена в приложении 7.

Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия. Закрепление функций менеджмента в гостинице «Хилтон Ленинградская» отображено в таблице 2.

 

Таблица 2

Закрепление функций менеджмента в гостинице

«Хилтон Ленинградская»

Генеральный директор Контролирует работу всех служб предприятия, планирует потребности всех служб, занимается выявлением и анализом проблем в работе гостиницы, вносит изменения в работу различных служб, помогает работникам в разрешении производственных проблем, распределяет обязанности и определяет степени ответственности подчиненных, организует и проводит деловые переговоры. Ему подчиняются все службы гостиничного предприятия.
Финансовый директор (заместитель генерального директора) Контролирует движение денежных потоков внутри гостиничного предприятия, составляет бюджет и финансовый план гостиницы, производит анализ экономической деятельности предприятия. Ему подчиняются отдел бухгалтерии и плановый отдел.
Коммерческий директор (заместитель генерального директора) Контролирует организацию маркетинговой и рекламной деятельности гостиничного предприятия, увеличением клиентской базы, продвижением конференц-залов. Также он проводит переговоры и заключает договора. Ему подчиняются отдел маркетинга, служба размещения и бизнес-центр.
Начальник поэтажной службы (заместитель генерального директора) Управляет работой обслуживающего и технического персонала гостиничного предприятия, работников постирочного цеха. Ему подчиняются служба эксплуатации гостиницы, хозяйственная служба и комбинат бытового обслуживания.
Директор службы питания (заместитель генерального директора) Контролирует работу ресторанов гостиничного предприятия, столовой и буфета, выполнение санитарных норм, изменения в меню. Ему подчиняются работники ресторана и работники кухни.

 

Данная организационная структура имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, она стимулирует развитие специализации, что ведет к высокой компетенции специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функции. Во-вторых, ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников. В-третьих, улучшает координацию в функциональных областях, что способствует стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов. Это позволяет освобождать линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других подразделений. И последнее, в гостинице просматривается абсолютно четкая система единоначалия и ясно очерченная ответственность за конкретную деятельность.

Однако, данная структура имеет и ряд недостатков. Недостатком структуры управления в гостинице «Хилтон Ленинградская» является отсутствие прочных связей между функциональными службами и то, что некоторые функции не закреплены ни за одной из служб, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Это приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно их сотрудников. Выполнение сотрудниками только узкоспециализированной работы ведет к переутомлению, потере интереса к работе, а также возможности видения наиболее общих проблем всей компании. Было замечено, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими, это приводит к уменьшению гибкости управления в случае изменения ситуации, часто удлиняются процедуры принятия решений. Все это приводит к тому, что повышается зависимость результатов всей компании от деятельности только топ – менеджеров, а это ведет к снижению и утрате инициативы сотрудников в силу выполнения «приказов сверху».

 

2.2. Анализ методов отбора персонала и системы оценки и стимулирования труда персонала в ООО «Хилтон Ленинградская»

 

Все аспекты работы, связанные с подбором персонала в ООО «Хилтон Ленинградская», регламентированы «Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников». Целью данного положения является принцип, обеспечивающий создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность в отеле в зависимости от вакантной должности (специалист офиса, ИТР, руководитель подразделения) являются:

– заместитель ген. директора по конкретному направлению деятельности непосредственный заказчик – руководитель подразделения;

– отдел кадров ООО «Хилтон Ленинградская»;

– юрисконсульт.

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

– генеральный директор

– руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники службы персонала. По согласованию с заместителем генерального директора по общим вопросам, руководители структурных подразделений ООО «Хилтон Ленинградская» могут поручать работу по вакансиям отделу кадров. Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свой отказ, либо пересматривает и уточняет требования. Ответственным за организацию встречи с каждым кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии. Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

За период 2010-2011г.г. предприятием было принято на работу 308 работников. При приеме на работу для получения сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы. В случае, если имеется незаполненная вакансия на управленческую должность, проводится конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Как правило, решение о приме на работу специалиста управления принимается коллективно, а работники в управление предприятия принимается на работу с испытательным сроком.

Рассмотрим, насколько часто различные варианты отбора использовались в ООО «Хилтон Ленинградская» в 2010-2011 г.

Рис. 8. Виды методов отбора персонала в ООО «Хилтон Ленинградская» 2010 – 2011 г

Основным видом отбора сотрудников для работы в ООО «Хилтон Ленинградская» за предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 97% вновь принятых, 2% принимали на работу в результате обращения в центр оценки персонала, в деловой игре проверены только 1 % претендентов.

Для всех новых работников обязательным условием зачисления в штат является успешное прохождение испытательного срока, который составляет 3 месяца. Испытательный срок часто совпадает с периодом общей адаптации.

Ответственность за организацию процесса адаптации персонала возложена на менеджеров отдела кадров.

Дополнительно, за каждым новым работником закрепляется опытный наставник, который помогает в работе, а по окончании испытательного срока, дает обоснованное заключение о работе новичка, которое служит основанием для заключения срочного или бессрочного контракта с ним.

В настоящее время в ООО «Хилтон Ленинградская» действует сложившаяся система обучения персонала, представленная следующими методами:

Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт ра­боты. Инструктаж сотрудников бывает как вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, так и повторный, внеплановый или целевой по охране труда и безопасности на рабочем месте.

Кроме того, в ООО «Хилтон Ленинградская» один раз в три года проводится обязательная для всех аттестация персонала. Аттестация проводится специально созданной аттестационной комиссией, в которую входят заместители генерального директора, руководители структурных подразделений, юрист, председатель профсоюза ООО «Хилтон Ленинградская».

Аттестация проводится в следующем порядке. Сначала комиссия заслушивает непосредственного руководителя оцениваемого работника, который дает краткую характеристику подчиненному. Затем комиссия заслушивает краткий отчет оцениваемого сотрудника о своей работе, реализации своих возможностей.

Оценка работы производится с учетом исполнения работником своих обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ.

Несомненно, любому современному предприятию, в том числе и в сфере туриндустрии, необходимо поддерживать высокую квалификацию персонала. Но действующая в гостинице «Хилтон Ленинградская» система в настоящее время не эффективна, так как практикуется только внутреннее обучение персонала, представляющее из себя только систему инструктажей.

Периодически проводится аттестация сотрудников. Решение о результатах деловой оценки принимается специальной комиссией и оформляется в виде аттестационного листа. Бланк заполняемого в ходе аттестации аттестационного листа приведен в Приложении 1.

Критерии оценки для разных категорий специалистов различны и приведены в Приложении 2. По результатам аттестации в отношении работника принимается одно из заключений (таблица 3):

 

Таблица 3

Результаты аттестации персонала ООО «Хилтон Ленинградская»

в 2010 году

соответствует занимаемой должности соответствует занимаемой должности ограниченно, необходимо обучение не соответствует занимаемой должности соответствует занимаемой должности, рекомендуется в кадровый резерв.
71% 21% 1% 7%

 

Как видно из приведенных данных, предыдущую аттестацию, состоявшуюся в 2010, прошли 29 работников. Из них – 3 являются руководителями и 25 - работники офиса. По итогам аттестации выяснилось, что 21% работников нуждались в дополнительном образовании, а 1% (1 чел) не соответствовал занимаемой должности, 7% работников были даны рекомендации для зачисления в кадровый резерв.

Далее рассмотрим существующую систему мотивации в гостинице. Во-первых, для всех сотрудников есть фиксированная (постоянная) заработная плата и определено её возможное изменение в период прохождения испытательного срока. Это оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. В зависимости от объема и сложности выполняемой работы возможны надбавки, их размер составляет от 10 до 50%. Размер выплаты устанавливается решением непосредственного руководителя по согласованию с заместителем генерального директора, утверждается приказом по предприятию генеральным директором. Существует «Положение о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии», в котором учитывается выслуга за стаж на работы на предприятии, ее размер составляет: от 1 до 5 лет – 10 %; от 5 до 8 лет – 15%; от 8 до 10 лет – 20%; свыше 10 лет – 25%.

Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем. Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная - 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена на рис. 9.

 

Рис. 9. Динамика роста средней заработной платы по категориям (руб.)

 

Всем сотрудникам ООО «Хилтон Ленинградская», без исключения, предоставляется социальный пакет, в который входит бесплатное медицинское страхование и все выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом. Кроме этого, в практике предприятия практикуются единовременные выплаты сотрудникам по поводу знаменательных событий (свадьба, юбилей, рождение ребенка) и в случае потери близких.

Итак, положительными факторами управления персоналом гостиницы следует назвать существующую систему адаптации персонала на основе наставничества (это является очень важным фактором в условиях высокой текучести кадров), наличие системы оценки кадров, наличие разработанной системы отбора в кадровый резерв, постоянный рост заработной платы.

К числу отрицательных факторов системы управления персоналом в гостинице ООО «Хилтон Ленинградская» можно назвать высокую текучесть персонала; часто очень низкий уровень квалификации работников и отсутствие специальных программ обучения работников всех категорий.

 

2.3. Организационная культура ООО «Хилтон Ленинградская»

 

Для того, чтобы изменить ситуацию и наметить мероприятия, содействующие дальнейшему развитию системы управления персоналом в гостинице и повышения эффективности их работы, руководство предприятием решило выяснить у самих сотрудников, как они чувствуют себя в компании. С этой целью в январе 2012 г. в ООО «Хилтон Ленинградская» отделом кадров был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие 352 работника.

Первым вопросом сотрудники должны были отметить факторы, которые на их взгляд, еще недостаточно используются для повышения эффективности работы ООО «Хилтон Ленинградская». Полученные результаты приведены на рис. 10. Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно, является обучение персонала, за эту позицию отдали свои голоса - 44% участников опроса, вторым по важности стал ответ – карьеростроительство – 35% , чуть меньше пришлось на долю «корпоративности» - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «делегирование полномочий» - 23%, из чего следует сделать выводы, что в настоящее время, наиболее критичной проблемой является отсутствие разработанной в гостинице четкой политики развития и образования кадров.

Рис. 11. Структура ответов о недостаточно используемых факторах управления (допускалось более 1 ответа на вопрос)

 

Следующий вопрос был об удовлетворенности климатом, сложившимся в компании, мнение участников опроса сложилось следующим образом: удовлетворены полностью или частично только 24%, остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе. (рис. 12)

Рис. 12. Структура ответов сотрудников об удовлетворенности рабочим климатом

На вопрос «Считаете ли вы свой профессиональный уровень достаточным для своей работы?» получены ответы (см. рис. 13)

 

Рис. 13. Ответы персонала об оценке своего профессионального уровня

Вывод насторожил: только 18% работников оценивают свой профессиональный уровень как достаточный для выполняемой работы, 71% считают свой профессиональный уровень недостаточным.

Далее сотрудникам было предложено оценить по пятибалльной шкале уровень своей подготовленности к выполняемой работе. Структура ответов представлена на рис.14.

Рис. 14. Структура ответов персонала об оценке своего уровня подготовки

По итогам опроса был сделан следующий анализ: работники ООО «Хилтон Ленинградская» оценили свой уровень подготовленности по пятибальной шкале. На «5» свой уровень оценили 29% работников, на «4» - 27%, а самую большую группу составляют те, кто оценивает свой уровень на «3»; на «1» оценили свой уровень 2% работников, на «2» - 3%. То есть, самую большую группу составляют те, кто подтвердил неудовлетворенность своем уровнем профессиональной подготовки.

Далее работникам предложили оценить существующую систему подготовки, переподготовки и обучения кадров в ООО «Хилтон Ленинградская». Полученные ответы представлены на рис.15.

 

 

Рис. 15. Структура ответов об оценке существующей в ООО «Хилтон Ленинградская» системы подготовки, переподготовки и обучения кадров

 

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценили существующую в компании систему подготовки, переподготовки и обучения, как полностью отсутствующую 38%, 3% участников опроса оценили систему, как не эффективную, 12% считают действующую систему дополнительного образования достаточно эффективной, а 7% не готовы дать оценку.

Следующий вопрос: «Каким образом Вы повышаете свой профессиональный потенциал?» был посвящен исследованию методов личного профессионального развития персонала ООО «Хилтон Ленинградская».

Рис. 16. Структура ответов о методах личного саморазвития

 

Из ранее перечисленного, можно сделать вывод: существуют примерно две одинаковые группы сотрудников, которые занимаются личным развитием, 27% наблюдают за работой опытных сотрудников и используют их опыт в своей работе, 28% тех, кто читает специальную литературу, 18% для развития использует возможности сети Интернет, 9% учатся заочно в ВУЗах, а 20% ничего не делают для своего развития.

Выводы:

Анализ системы управления кадрами в ООО «Хилтон Ленинградская» позволяет сделать следующие выводы. Общая численность персонала составила в 2011 году 1145 человек, обеспеченность кадрами показала, что она составляет 98,8%, при этом существует текучесть.

Анализ качественного состава показал, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники в возрасте от 26 до 36 лет (в 2011 году – 38,5%) кадров. Наибольшую долю в структуре персонала занимали работники со средним специальным образованием (в 2009 году – 68%, в 2010 году - 53%, в 2011 году – 60%). В целом уровень персонала понизился. Наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2009 году – 28%, в 2010 году – 30%, в 2011 году – 26%). Наибольшую долю в структуре обслуживающего персонала занимают мужчины.

Анализ движения кадров гостиницы показал, что коэффициент постоянства кадров составлял в 2011 году - 87% и, что он понизился за 2 года на 1%, а по сравнению с 2010 годом значительно увеличился. В общем обороте кадров задействовано в 2011 году 25,4% от общей численности, то есть каждый 4-й. При этом общий оборот кадров остается очень высоким.

Наиболее частыми причинами увольнения из ООО «Хилтон Ленинградская» послужили отсутствие возможности должностного роста (26%), отсутствие возможности обучаться (19%), увольнение по личным причинам (12%), низкая заработная плата стала поводом для ухода для 16%.

Анализ системы управления позволил выявить положительные и отрицательные факторы управления персоналом гостиницы.

Положительными факторами управления персоналом следует назвать:

- систему адаптации персонала на основе наставничества, что является важным в условиях высокой текучести;

- наличие системы оценки кадров;

- наличие разработанной системы отбора в кадровый резерв;

- постоянный рост заработной платы

К отрицательным факторам системы управления персоналом можно отнести:

- низкий квалификационный уровень работников;

- отсутствие программ обучения работников всех категорий.

Проведенный опрос персонала подтвердил выводы, полученные аналитическим путем.

2.4. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом гостиницы ООО «Хилтон Ленинградская»

 

В результате анализа существующей системы управления персоналом гостиницы ООО «Хилтон Ленинградская», было выявлено отсутствие какой-либо системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации, обеспечивающей соответствие знаний, умений и навыков персонала текущим и будущим потребностям организации. Следовательно, для совершенствования действующей системы управления персоналом необходимо разработать специальную программу внутрифирменного обучения, что позволит сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, стратегии ее развития, результатом которой должны стать:

1.Сформированная программа дополнительного обучения персонала организации ООО «Хилтон Ленинградская»;

2.Разработанное документационное обеспечение программы дополнительного обучения;

3.Повышение эффективности работы обученных сотрудников и повышение уровня удовлетворенности трудом;

4.Увеличение эффективности работы ООО «Хилтон Ленинградская» в целом, в частности, увеличение выручки от продаж.

В ходе дипломного проекта была разработана и предложена руководству гостиницы система обучения, учитывающая требования стратегического развития организации и условия внешней среды.

1. Постановка целей обучения ООО «Хилтон Ленинградская»

Считаем важным, что достижение целей по обучению персонала должно вносить вклад в реализацию стратегических целей организации и перспектив ее развития. Соответственно, главная цель обучения персонала – формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом личные целей сотрудников – это повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения. Цели обучения послужат ориентиром при выявлении потребности в обучении, а так же при определении видов обучения. Они позволят точно определить требования к обучающимся работникам, форму обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения. Поставленные цели служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

2. Анализ потребности в обучении может быть выявлен в результате процедуры аттестации.

3. Определение форм обучения.

Обязательной частью комплекса подготовительных мероприятий является определение содержания, форм и методов обучения. Они могут быть определены в соответствии со стратегией развития организации и персонала, а так же учитывая особенности выполняемых работ.

В ООО «Хилтон Ленинградская» предлагается ввести внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением, как преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия, так и направлением на профессиональную переподготовку и повышение квалификации.

Основными методами обучения без отрыва от работы могут стать активное обучение, т.е. проведение конференций, семинаров, дискуссий, деловые игры, мозговой штурм. Это наиболее действенный способ помочь работникам в развитии способностей, путем помещения в реальные проблемные ситуации, где используются имеющиеся профессиональные знания, проводится обмен различными точками зрения, вырабатываются профессиональные, коммуникативные, управленческие навыки, а также развитие межличностных отношений.

В комплекс подготовительных мероприятий должны войти: составление учебных программ, определение группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и др.

В соответствии с количественной и качественной потребностями в обучении предлагается разработать программу обучения персонала ООО «Хилтон Ленинградская», направленную на производственное обучение работников всему процессу производства по этапам, а так же конкретным производственным операциям (повышение квалификации), вопросам организации работы производства.

Теоретическим материалом для программы обучения может послужить и практические примеры работы ряда успешных фирм.

3.Виды обучения проектной системы обучения.

Обучение в ООО «Хилтон Ленинградская» может быть как плановым, на основе проведенной оценки, с учетом заявок руководителей подразделений и утвержденным планом-графиком на квартал, который утверждается генеральным директором предприятия, так и внеплановым, которое может проводиться при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых видов
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и нормируется специальными решениями руководства. Кроме этого, возможно обучение по личной инициативе сотрудника при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения. Это может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

4.Категории обучаемых.

Категории обучающихся сотрудников ООО «Хилтон Ленинградская» можно подразделить по уровням управления следующим образом:

- высшее руководство;

- среднее руководящее звено (руководители отделов и служб);

- работники управления;

- производственные рабочие.

По типу подразделений:

- основные;

- организационно-управленческие;

По имеющемуся уровню образования:

- базовое профильное;

- базовое непрофильное;

- специализированные курсы подготовки;

- другие формы подготовки и повышения квалификации.

Конечно, инициатива выдвижения сотрудника на обучение должна принадлежать во-первых, руководству ООО «Хилтон Ленинградская», если оно действительно планирует открытие новых направлений деятельности или введении новых услуг, товаров и понимает, что для этого необходимо пройти специальную подготовку соответствующему контингенту сотрудников; во-вторых, руководителю подразделения , если он думает о необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций; в-третьих, менеджеру по работе с кадрами на основании предварительной оценки.

В соответствии со штатным расписанием предлагается разрабатывать учебный план-график обучения персонала, согласно которому сотрудники организации направляются на обучение, с отрывом от работы. В связи с обучением работников с отрывом от работы могут возникнуть потери от их отсутствия. Для минимизации кадровых рисков, связанных с отсутствием обучающегося персонала на рабочих местах (потери рабочего времени), можно выбрать такой период времени, например, февраль-апрель, когда поток клиентов минимален и возможно проводить взаимозамещаемость отсутствующих сотрудников.

4. Разработка нормативно-правового обеспечения процесса обучения.

Для эффективного функционирования системы управления обучением персонала в рамках дипломного проектирования должно быть разработано «Положение об обучении персонала», которое бы регламентировало порядок управления системой обучения персонала в организации, а также закрепляло функции и ответственность по реализации программы обучения. В положении должны быть четко определены цели, задачи, принципы, методы, материальное и финансовое обеспечение системы управления обучением персонала.

Таким образом, обучение сможет содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей. Учитывая, что компания готовит кадры для себя, то вкладывая финансовые средства в обучение, она заинтересована в том, чтобы работник закрепился в компании, поэтому следующим этапом должно стать разработка критериев, по которым компания будет отбирать работников на обучение. Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 5.

 

Таблица 5

Критерии отбора работников для обучения

Наименование критерия Выраженность критерия
Степень мотивированности - отношение к работе - уровень ответственности
Личностный потенциал - Работник, достиг «потолка» - Обладает потенциалом для развития
Уровень подготовки - Имеет профильное высшее образование - Имеет профильное среднее образование - Не имеет профильного образования
Творческие способности - Имеется - отсутствует
Приверженность организации - работает менее 1 года - работает от 1 до 3 лет - работает от 3 до 5 лет - работает свыше 5 лет

 

По окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе ООО «Хилтон Ленинградская», либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) сотрудникам необходимо будет отработать следующий период (таблица 6).

 

Таблица 6

Периоды обучения и отработки

  Краткосрочное обучение, продолжитель-ностью от 8 до 72 часов Долгосрочное обучение, продолжитель- ностью от 73 до 500 часов Долгосрочное обучение, продолжитель- ностью более 500 часов
Период отработки 6 месяцев 1 год 2 года

 

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) должны контролироваться и учитываться службой персонала ООО «Хилтон Ленинградская», в целях упорядочения и координации деятельности по обучению служащих, чтобы исключить дублирование, параллелизм, неоправданные финансовые, транспортные и временные затраты.

На основе этого службой кадров может быть создана специальная база данных «Подготовка кадров» с составлением «Паспорта подготовки специалиста», включающего в себя необходимые данные сотрудника (фамилия, имя, отчество, возраст, уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.), специальность по основному образованию, работу и обучение до поступления в ООО «Хилтон Ленинградская», должность и характер работы в ООО «Хилтон Ленинградская», характер, формы и сроки обучения за время работы в ООО «Хилтон Ленинградская», нахождение в резерве на выдвижение, личные пожелания в области профессионального роста, рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя служащего).

Анализ этих сведений позволит определять конкретные тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого служащего ООО «Хилтон Ленинградская», формулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

Программа обучения должна охватить все категории работников ООО «Хилтон Ленинградская», создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу, только тогда она станет эффективной, что позволит повысить производительность труда в ООО «Хилтон Ленинградская», уменьшить количество времени на выполнение работ, проектов, услуг, повысить сложность выполняемых заданий, качество выполняемых работ, улучшить имидж на рынке труда, будет способствовать развитию карьеры сотрудников.

Планирование карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился, а для России эти изменения особенно очевидны. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей.

Обязательным условием системы управления карьерным развитием является формирование действенной коммуникационной системы. В ООО «Хилтон Ленинградская» может использоваться публичное информирование о вакансиях, когда работники получают полную информацию о свободных местах, и о предстоящих перемещениях и продвижениях, она доводится до работников не менее чем за пять-шесть недель до объявления конкурса на вакансию, четко и ясно формулируются требования к вакантной должности и тогда каждый сможет иметь возможность попробовать свои силы.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления кадрами, их карьерой, оказать помощь руководству в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Внедрение стройной системы управления кадрами и их карьерой, положительно скажется на всей организации. Схема влияния управления и обучения работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 11.

 

 

 


Рис.11 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

 

Заключение

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.

Разработка направлений совершенствования системы управления персоналом осу­ществляется на основе глубокого систематического ана­лиза факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция раз­вития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие на­правленное воздействие и контакты с системой управле­ния персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления пер­соналом, а также возможности, которыми она распола­гает, и угрозы, которых следует избегать.

Критериями выбора направлений совершенствования персонала могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ог­раничения, наличие достаточного профессионально-ква­лификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор направлений развития основывается на сильных сторо­нах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ, прежде всего, персонала.

В рамках темы дипломного проекта с целью совершенствования системы управления персоналом были предложены практические рекомендаций, направленные на формирование системы дополнительного обучения персонала, построения системы карьерного продвижения персонала ООО «Хилтон Ленинградская» и разработаны предложения по их внедрению.

Для формирования программы обучения предложены виды обучения для различных категорий персонала по уровню базовой подготовки, иерархического уровня, по типу подразделений, Положение об обучении в компании, а также определены критерии отбора сотрудников на обучение и определены обязанности обучаемых, по отношению к компании. Предложены критерии для оценки эффективности обучения.

Предлагаемые действия позволят сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития, что принесет значительные положительные изменения работы системы управления персоналом ООО «Хилтон Ленинградская». С учетом изменения среды, в которой работает организация при работе с персоналом, это повысит обоснованность кадровых решений, обеспечит соответствие целей кадровой работы целям и задачам всей организации, что положительно скажется в двух направлениях: на увеличение экономической эффективности и увеличение социальной эффективности ООО «Хилтон Ленинградская».

 


Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 407; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.134 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты