Обеспечение успеха программ по корпоративному добровольчеству.

Что же необходимо делать, чтобы корпоративное добровольчество в организации развивалось успешно?

1. Определиться, для чего начинается вся эта деятельность (выявить интерес организации), понять, что организация хочет получить в качестве результата от внедрения программы по корпоративному добровольчеству.

Развивать программы по корпоративному добровольчеству и получать от этого дополнительную пользу может любая организация: коммерческая, некоммерческая или государственная. Фактически одним из основных компонентов добровольческой программы является развитие человеческих ресурсов организации. А это одна из важнейших тем для организации любой формы собственности.

Для выявления потребностей организации, удовлетворению которых мог бы способствовать добровольческий труд ее сотрудников, необходимо узнать:

- Какова миссия и цель организации?

- Какие задачи необходимо решать для достижения цели и выполнения миссии организации?

- Каковы основные проблемы в ее взаимоотношениях с внешним миром?

- Каковы основные проблемы ее внутренней жизнедеятельности?

- Какие навыки необходимо развивать служащим компании? (Укажите категории служащих: административно-управленческий аппарат, вспомогательные подразделения, основные подразделения.)

- В чем заключается основное достижение организации?

- В чем основное отличие организации от ее конкурентов?

- Какие партнеры есть у организации?

Сопоставив ответы различных групп сотрудников на эти вопросы, необходимо подумать о том, сможет ли корпоративное добровольчество повлиять на их решение с учетом миссии и основной цели организации.

2. После определения потребности организации следует выбрать, с чего можно начать на основании ожидаемых результатов, имеющихся ресурсов и особенностей организации. Следует выбрать лучшую для организации стратегию реализации программы.

§ Партнерство с другими организациями, имеющими опыт развития добровольческой деятельности, например с Добровольческим центром. Партнер может выделить человека, который будет координировать добровольческую программу. В этом есть преимущества:

а) штатный сотрудник не будет отвлечен от ранее выполняемых заданий для координации добровольческой работы;

б) будет определенная независимость от внутриорганизационных процессов;

Есть и недостатки:

а) штатные сотрудники, благодаря их опыту взаимодействия и большей близости к внутри организационным источникам информации, имеют больше «нужной информации»;

б) может выглядеть “чужим” в организации;

в) сторонний человек юридически и психологически менее привязан к организации, чем ее штатный сотрудник.

§ Руководство добровольческой программой оплачиваемым менеджером организации.

Когда в организации есть специалист, часть рабочего времени которого занята развитием программы по корпоративному добровольчеству, то это яркий показатель того, что программой занимаются серьезно. Практика показывает, что наиболее удобно и полезно совмещать деятельность по развитию корпоративного добровольчества с работой в отделе по работе с персоналом или службе по связям с общественностью.

§ Руководство программой, сотрудниками на добровольческой основе.

Данный подход требует большей самоорганизации этих сотрудников, знания ими местных проблем. В качестве примера можно привести создание клуба добровольцев из членов организации. Подобный клуб может стать моделью, которая может использоваться в других подразделениях предприятия. Для этого необходимо иметь помещение для встреч и, конечно же, поддержку руководства.

Подобный подход позволяет выявлять и тестировать будущих управленцев из среды наиболее инициативных сотрудников.

3. При развитии программ по корпоративному добровольчеству оно может охватывать все уровни организационной структуры.

§ Особое место в этих структурах занимают руководители организаций. Наиболее успешны те программы, в которые вовлечены лично руководители организаций. С одной стороны, эти программы получают от предприятия всю необходимую поддержку, а с другой - личный пример руководителя мотивирует сотрудников к данному виду деятельности.

Руководитель также получает пользу, причем даже другого плана нежели рядовой сотрудник. Благодаря участию в данных программах он расширяет внешние связи своего предприятия, так как получает хорошую возможность пригласить к партнерству в рамках добровольческой программы руководителей или представителей других потенциально полезных для его организации предприятий. Например, в США существует компания Хелен Кертис, добровольческая программа которой направлена на поддержку организаций и граждан, развивающих добровольчество. В Новосибирске руководитель компании “Маркет-Комерс” не только вместе со своими сотрудниками шефствует над детскими домами, но и регулярно привлекает к благотворительной деятельности другие коммерческие структуры.

Личное участие руководителя в социально полезной деятельности позволяет мотивировать рядовых работников к участию во внерабочих мероприятиях организации. А это уже создает в организации особую корпоративную культуру, которая позволяет руководителю, особенно в крупной организации, получать более точную обратную связь со своими подчиненными .

§ Важно получить поддержку среднего звена управленцев. Этилюди делают большую часть управленческой работы в организации, непосредственно руководя служащими. Они лучше знают, какие качества необходимы их подчиненным для улучшения работы в организации. Поэтому их советы и рекомендации по выбору сферы, в которой будут развиваться добровольческие программы, наиболее точны с точки зрения учета интересов организации. Многие из среднего звена стремятся занять более высокое положение, и корпоративная добровольческая программа может дать им дополнительный шанс. Важность поддержки средним звеном также заключается в том, что они несут в себе функцию мотивирования подчиненных и непосредственной постановки задачи и контроля за ее исполнением.

§ Следует учесть личные интересы персонала. Для того чтобы люди трудились эффективно, необходимо показать им, какую личную пользу получает каждый сотрудник, вовлеченный в добровольческую программу. Важно, чтобы каждый ощущал, что “помогая окружающим, он помогает ...себе!”. Если появляется даже завуалированная принудительность, то она может лишить добровольческую кампанию тех благоприятных факторов, на которые рассчитывала организация вначале.

На консультативной встрече зимой 1999 г. в Тюмени местный бизнесмен выдвинул тезис о том, что “в бизнесе корпоративное добровольчество невозможно, так как присутствует скрытое принуждение, вызванное боязнью потери работы, персонал соглашается со всем, что предлагают руководители. Если сотрудники хотят быть добровольцами, то это их личный выбор, а компания здесь ни причем. Работа, которую делают добровольцы в добровольческих акциях российских компаний, напрямую связана с их профессиональной деятельностью, часто - это сотрудники отделов по работе с общественностью”.

Для того чтобы избежать скрытого принуждения персонала, следует: а) произвести предварительную оценку потребностей потенциальных добровольцев; б) проводить мероприятия, способствующие созданию благоприятного климата в организации по поводу добровольческой деятельности, например, проведение конкурсов, предоставление льгот добровольцам, официальное признание пользы добровольчества для организации.

4. Очень важно учесть интересы сообщества, в котором организация будет развивать свою добровольческую программу. Для выявления интересов сообщества необходимо воспользоваться информацией, имеющейся в различных некоммерческих организациях или в Добровольческом центре, если таковой существует. С другой стороны, подобную информацию могут предоставить и органы местного самоуправления.

5. Разрабатывая программу, необходимо попытаться максимально приблизить ожидаемый результат к выявленным интересам сотрудников-добровольцев, организации и местного населения.

В качестве трудностей, которые могут помешать организации развивать программу корпоративного добровольчества можно назвать: