Российский опыт по уменьшению и преодолению сопротивлений

Наиболее типичные причины сопротивления в российских организациях

(по данным журнала Top-Manager):

1. Непризнание проблем или несогласованность понимания их причин (40%)

2. Опасения увеличения объема работ (30%)

3. Навязывание изменений

4. Игнорирование традиций (15%)

5. Революционные изменения

6. Отсутствие обратной связи с руководством

7. Недоверие к инициатору реформ

Способы преодоления сопротивления, которые используют менеджеры российских фирм:

1. Жёсткие методы:

· принуждение сотрудников к работе по новым правилам

2. Мягкие методы:

· вовлечение сотрудников в процесс изменения;

· создание для них возможности вносить свои предложения, цели и мнения (переговоры, заключение сделок);

· убеждение, обучение смежным профессиям и новым методам работы;

· информирование о планах и ходе изменения;

3. Компромиссные методы:

· заключение сделки (предоставление отпуска и т.д.);

· создание гарантий не ухудшения положения;

· снижение радикальности изменения;

· замена руководителей или сотрудников.

4. Замена руководителя или сотрудника.

5. Переговоры и заключение “сделок” (соглашений).

Первопричины сопротивлению:

1. Во-первых: сопротивлялись сотрудники, которым грозило уменьшение доходов и ослабление власти.

2. Во-вторых: проблема культуры, сложившейся в организации.

Больше 50% сопротивлений скрытых, 20% - сопротивления явные, а в 30% сопротивления проявляются как в явной, так и в скрытой форме.

Мягкие методы – наиболее эффективный способ в преодолении сопротивления. Лидеры сопротивлений должны сотрудничать с рядовыми исполнителями. Эти методы связаны с групповыми формами работы, но и не исключено, что и они могут вызвать сопротивление. Многие руководители убеждены в эффективности мягких методов, но это требует большего времени (что является огромным недостатком). В результате исследования выявлено, что только в 1/6 части компаний на проведение изменений выделяется (создаётся) бюджет.

Применение метода «вовлечения»:

1. Когда изменение является планомерным.

2. Если руководитель изменения склонен применять мягкие, групповые формы работы.

Нет прямой зависимости между применением метода «убеждения» и результатами (успешным снижением, преодолением) сопротивления. Следовательно, при использовании убеждения и жестких методов – сопротивление увеличивается; убеждения и мягких методов – сопротивление уменьшается.

Почему не работает убеждение:

1. Отсутствие или недостаток специальных знаний у сотрудников.

2. Менеджеры вынуждены применять жёсткие методы, особенно на первых этапах реформирования.

3.Жесткие методы применяются в ходе вынужденных изменений (30%)

Факторы, влияющие на силу сопротивления:

1. Корпоративная культура

2. Квалификация сотрудников

3. Характер изменения

Если характер вынужденный, то образуется замкнутый круг, следовательно, если использовать мягкие методы – не хватает времени, а использование жёстких методов ещё больше усиливает сопротивление, как следствие – необходимо использовать стратегическое планирование.

Обучение (в организации) – основа стратегического преимущества (организации перед другими).

ПримерПрименения стратегии уменьшения и преодоления сопротивлений Таблица 10