Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Перспективы организационных трансформаций.




По содержанию, логика организационных трансформаций, на пороге которых стоит компания, связана с длительным, поэтапным и болезненным (прежде всего для создателя организации, поскольку -последний сталкивается с риском утратить контроль над деятельностью компании), но неизбежным процессом превращения компании из организации предпринимательского типа в организацию менеджерского типа. Этот процесс обычно завершается созданием сложных многопрофильных управляемых профессиональными менеджерами многосекционных (в перспективе многоблочных) структур организаций, признаком которых является наличие достаточно автономных подразделений, осуществляющих базовые деятельности, и единого стратегического центра (работающего исключительно на перспективу), напрочь выключенного из задач оперативного управления и осуществляющего лишь общий контроль за деятельностью - обычно в сфере контроля за прибылью, соблюдения принятых технологий, кадровой политики (А. Чендлер, Дж. Томпсон). Однако формирование такой структуры - это длительный, поэтапный и органичный процесс. Каждая фаза развития организации предъявляет свои требования к системе управления, создает и ограничивает возможности организационных трансформаций, порождает свои проблемы. Для определения ориентиров и логики организационной реконструкции необходимо определить фазу развития организации.

12. Характеристика этапа жизненного цикла организации, задачи и проблемы, возникающие на этой фазеВ основу определения фазы жизненного цикла МОСНЕД нами была положена модель жизненного цикла организации Айзека Адизеса. Последняя описывает жизнь деловой организации через набор десяти последовательно сменяющих друг друга фаз. Применительно к каждой дается перечень признаков, задач, подлежащих решению, и типичных для нее проблем. Эти фазы именуются: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность, «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть».

По нашему мнению, МОСНЕД вступила в четвертую фазу жизни организации - фазу «юности». Признаками этой фазы применительно к МОСНЕД (в отличие от предыдущей фазы - характеризовавшейся бурным ростом) являются следующие:

1) период быстрого роста организации видимо подошел к концу. Объемы продаж как на первичном, так и на вторичном рынке уже вряд ли будут расти с той же скоростью, с которой они росли раньше;

2) компания уже завершила свое позиционирование на рынке недвижимости. Ее руководство сформулировало те черты, которые отличают (или по идее должны отличать) эту компанию от других компаний данного профиля;

3) в компании уже отчетливо просматривается стремление к отделению функции владения собственностью от функции управления. В ней происходит формирование корпуса профессиональных менеджеров и регулярного менеджмента;

4) в организации зародился и обособляется новый вид бизнеса - именуемый на западе «девелопмент», с которым может быть связано будущее развитие компании.

О том, что МОСНЕД находится на стадии «Юности» свидетельствуют и другие примеры: а) опыт «бюджетирования»; б) попытки сформировать рациональную управленческую структуру; в) ориентация на совершенствование и стандартизацию бизнес-технологий в компании; г) стремление генерального директора компании передать значительную часть управленческих функций в бизнес центры.

Однако перед компанией стоит ряд нерешенных задач, характерных для этой фазы развития организации. Среди них:

1) проблема формулирования и документального оформления организационной стратегии;

2) проблема оптимизации системы управления и формирование рациональной организационной структуры;

3) проблема разработки системы документов, регламентирующих полномочия и круг обязанностей всех подразделений и сотрудников.

4) проблема оценки и инвентаризации сложившихся бизнес процессов и их возможной корректировки с позиции ориентации на интересы клиента и минимизации финансовых издержек.

Теоретически, согласно модели А. Адизеса, при решении этих задач организацию могут поджидать две опасности (ловушки), способные ускорить преждевременное старение организации:

а) типичное для этого этапа чрезмерное увлечение бюрократизацией системы управления;

б) боязнь владельца организации передать большую часть управленческих функций менеджерам (последнее, однако, мало вероятно, судя по стремлению И.И.Иванова, передать как можно больше управленческих функций регулярному менеджменту).


Поделиться:

Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 53; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты