Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Измените структуру профессиональной подготовки:

а/ разработайте концепцию института наставников

б/ шире используйте повышение квалификации без отрыва от производства

в/ обучайте служащих методам статистического контроля

г/ разработайте функциональные определения всех видов работ

д/ продолжайте обучение до тех пор, пока показатели качества работы обучаемого не будут находиться в пределах статистической нормы; сосредоточьтесь на обучении, которое помогло бы обучающемуся достичь этого уровня.

7. Совершенствуйте контроль. Контроль - составляющая системы и является обязанностью администрации.

а/ старшему медперсоналу нужно время, чтобы помогать людям в работе

б/ им нужно найти способы донести значение постоянства цели до каждого отдельного служащего.

в/ старший медперсонал дожен быть обучен простым статистическим методам, чтобы помогать служащим выявлять специальные причины ошибок и переделок и устранять их.

Он должен найти причины трудностей и не гоняться за анекдотами. Старшему медперсоналу необходима информация, которая показывает, когда необходимо предпринимать действия, а не просто цифры, описывающие уровень производства и уровень ошибок в прошлом.

г/ время, отведенное для контроля, посвящайте тем людям, показатели работы которых не вписываются в пределы статистической нормы. Если показатели качества работы всех участников группы в пределах нормы, всегда будут те, кто работает лучше и те, кто работает хуже.

д/ обучите старший медперсонал, как использовать результаты осмотра пациентов.

8. Устраните страх. Мы должны разрушить классовые барьеры между категориями работников внутри организации - врачами и не врачами; поставщиками и не поставщиками; пресеките сплетни. Не обвиняйте служащих в проблемах, создаваемых системой. Администрация должна быть ответственна за недостатки системы. Люди должны чувствовать себя уверенно и вносить предложения. Люди не могут эффективно работать, если они не решаются спросить о цели той работы, которую они делают, и не смеют вносить предложения по упрощению и оптимизации системы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Узнайте, какие существуют проблемы в разных отделах. Один из способов - поощрять переход персонала из одного отдела в другой.

10. Откажитесь от количественных показателей, лозунгов и плакатов, призывающих людей работать лучше.Вместо этого обнародуйте материалы о деятельности администрации - как она помогает служащим совершенствовать их работу. Людям нужна информация относительно того, что администрация делает по 14 принципам.

11. Устраните нормы выработки, которые насаждают квоты, часто называемые также «установленная дневная норма выработки». Нормы выработки должны способствовать достижению качества, а не только количества. Лучше сосредоточиться на переделках, ошибках и дефектах, и сконцентрироваться на помощи людям работать лучше. Необходимо, чтобы люди понимали задачи организации и то, каким образом их работа соотносится с этими задачами.

12. Внедрите широкую программу обучения статистическим методам. Доведите статистические методы до рабочего места служащего, и помогите ему собрать информацию систематического характера о сути его работы. Внутри организации такой тип повышения квалификации должен быть функцией администрации, а не функцией персонала.

13. Внедрите обширную программу переподготовки персонала для выполнения новой работы Люди должны быть уверены в своей будущей работе и знать, что приобретение новых профессиональных умений обеспечит им безопасность.

14. Создайте в рамках высшего административного звена структуру, которая ежедневно будет продвигать вперед, перечисленные выше, 13 принципов. Верхушка администрации может организовать группу для выполнения этой задачи, обладающую властью и обязанностью действовать. Этой группе потребуется руководство опытного консультанта, но консультант не может взять на себя обязанности, которые под силу только администрации.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ КАЧЕСТВА РА БОТЫ В ГОСПИТАЛЕ.

График процесса или в некоторых случаях, получение определенных характеристик покажет администрации, где нужны переподготовка и специальная помощь, и выявит, были ли успешными изменениями системы.

Задержки в занесении результатов исследований в карту пациента.

Неверная дозировка лекарств

Ошибки в качестве лекарств

Неправильное назначение лекарств

Неадекватное обследование пациентов во время курса приема лекарств

Количество отравлений при даче лекарств

Количество лабораторных исследований, предписанных, но не выполненных

Количество незаполненных медицинских карт

Количество случаев хирургического вмешательства, когда оно было необязательно.

Общее количество случаев хирургического вмешательства

Количество послеоперационных осложнений

Количество смертных случаев — всего

Количество смертных случаев на операционном столе

Количество смертных случаев в реанимации

Количество хирургических операций по типам

Количество переливаний крови

Количество реакций на переливание крови (вызванных такими причинами, как неразборчиво написанная этикетка на бутыли с кровью, кровь перелита не тому пациенту)

Количество предоперационных - послеоперационных несоответствий (например, диагноз, сделанный терапевтом или хирургом не совпадает с результатами анализа тканей, проведенного патологоанатомом).

Пожары, разлитые реактивы и другие несчастные случаи в лаборатории

Экспериментальное исследование

Жалобы пациентов

Средняя продолжительность пребывания в госпитале

Количество пациентов в инфекционных палатах (в среднем в неделю)

Количество назначений на рентгенограмму

Количество назначений на анализы

Количество радиационных процедур

Количество исследований ЭКГ и ЭЭГ (электрокардиограмм и электроэнцефалограмм)

Количество неразборчивых запросов и неразборчиво заполненных историй болезни

Ошибки в лаборатории

Процент переделок в лаборатории

Время между взятием анализа и получением его в лаборатории

Количество негодных анализов из-за:

- несоответствующей тары

- недостаточного количества отсутствия имени пациента на пробирке

- направление не соответствует содержимому пробирки

- пробирка разбита или течет анализ слишком долго хранился

Дефицит (по наименованиям)

Избыток (по наименованиям)

Простои компьютера, с распределением по длительности

Количество просроченных реактивов или сред

Сверхурочная работа; отсутствие персонала из-за болезни или по другим причинам

Обычным

По собственному желанию

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ КАЧЕСТВА РАБОТЫ НА АВИАЛИНИИ

Записи, сделанные в некоторой рациональной форме, например, по полетам, по месту назначения, по неделям заменят графики процесса и колебаний, которые выявят существование специальных причин и измерят эффективность попыток оптимизировать систему. Ниже приводится список характеристик для авиаперевозок.

Количество резервируемых мест на рейс

Количество пассажиров на рейс

Коэффициент загрузки

Характеристика сроков задержки и времени прибытия

Количество незначительных опозданий

Характеристика времени, которое пассажиры проводят у стойки, чтобы:

купить билеты

зарегистрировать багаж

Статистика времени на доставку багажа

Количество утерянного или доставленного с опозданием багажа

Предложения по изучению качества работы в отеле

Среднее время на сбор пустых подносов после доставки заказов в номер

Стоимость электроэнергии

Стоимость стирки

Кражи

Стоимость тяжб

Ошибки при бронировании

Частота полной заполняемости отеля

Частота смены административного персонала

Текучесть остального персонала

Примеры и предложения

Использование в Бюро переписей. Одна из самых успешных и всеобъемлющих попыток осуществить повышение качества и производительности в большой организации на всех этапах была начата в 1937 году Бюро переписей под руководством Морриса Х. Хансена. На его «технологической линии» происходят мириады операций в промежутке между (а) работой счетчиков в полевых условиях, при получении ответов по почте и (б) конечными публикуемыми таблицами.

Ежемесячные и ежеквартальные обзоры, которые Бюро проводит по безработице, строительству жилья, движению оптовых партий товаров, заболеваемости и другим характеристикам населения и фирм, имеют первостепенное значение как для целей бизнеса, так и для государственного планирования. Чтобы полезность подобных обзоров была максимальной, их точность не должна вызывать сомнений.

Оперативность необходима, чтобы данные не устаревали, но она не должна достигаться в ущерб точности. Новые пути профессиональной подготовки и контроля, наряду с методами статистического контроля, позволили добиться повышения, как оперативности, так и точности.

Моррис Х. Хансен и его коллеги были авторами важных докладов и книг по оптимизации выборочных исследований и сокращению количества ошибок, не связанных с выборкой; а также для установления разумного баланса между двумя этими типами ошибок. Мы не можем предпринять здесь попытку сделать обзор докладов и книг, подготовленных в Бюро переписей с 1939 по 1955 годы. достаточно будет упомянуть книгу «Методы и теория выборочных обзоров

Без руководства и поддержки высшего звена администрации и консультантов не было бы вклада Бюро в качество и производительность. Все это - продукт совместной работы Филипа М. Хаузера, дж. С. Кэпта, Калверта Л. Дедрика, Фредерика Ф. Стефана, Сэмюэля А. Стауффера и других.

Все профессионалы в области переписей во всем мире - это единое содружество; они постоянно учатся друг у друга. Таким образом, наше Бюро переписей сыграло важную роль в повышении качества и производительности во всем мире.

Стоит отметить, что эти бюро - сервисные государственные организации.

Качество и производительность таможенного управления. Таможенное управление Соединенных Штатов измеряет ввозимые грузы - тюки шерсти, или табака, или искусственного шелка путем взвешивания небольшого образца из тюка и высчитывая общий вес груза по образцу, используя пропорциональные оценки и другие статистические методы. В случае с шерстью, таможенное управление также рассчитывает путем анализа образцов, взятых из тюка, содержание чистой шерсти, чтобы определить сумму пошлины. Взвешивание при помощи проб значительно сокращает стоимость и позволяет судам выйти в плавание на много дней раньше, чем если бы взвешивался каждый тюк, а такой была процедура до введения статистических методов. Выгода не только в сокращении времени и денежных средств на таможню, были также сэкономлены тысячи долларов, которые нужно было бы выплатить компаниям за простой судов, а также повышена точность взвешивания и определения содержания поступающей шерсти.

Таможенное управление, несмотря на прогрессивные методы управления и вклад в технику измерений, тем не менее выдает каждому въезжающему в США форму заполнения в которой нужно указать:

Фамилию, имя, отчество

несмотря на то, что треть людей в англо-саксонском мире пишет отчество в начале а имя - в середине. Примеры:

Г. Герберт Гувер, К. Келвин Кулидж, Дж. Эдгар Гувер.

Проблемы отдела зарплаты. В компании появились проблемы с ошибками в расчетных карточках. Всего по ведомости проходило 900 человек, и каждый день до пускалось 1500 ошибок (неплохие показатели). Отдел начисления зарплаты из-за большого количества ошибок только благодаря значительным усилиям ухитрялся выдавать служащим чеки через четыре дня после окончания недели. Можно ли было облегчить это бремя? Карточка учета рабочего времени показана на рис. 11. Обратите внимание, были нужны две подписи - рабочего и мастера.

Почему табель должны подписывать два человека? Кто отвечает за точность заполнения? Поскольку требуется две подписи, это означает, что не отвечает никто: проблемы обеспечены. Предложения

1. Требовать только одну подпись - служащего.

Сделать его ответственным за табель.

2. Не просите служащего записывать или подсчитывать результаты за день. Занимайтесь этой арифметикой в отделе зарплат.

Я предсказал, что проблем не станет через три недели. Они исчезли через неделю.

Канцелярские проблемы при закупках. В другом случае, отдел снабжения жаловался, что три из четырех заказов на закупки, которые к ним поступают, неполные или неправильно оформлены; например, указано неверное количество, устаревшие данные; нет такого поставщика, не правильно написано имя поставщика, нет подписи покупателя и многое другое. Я предложил, чтобы форму немедленно отсылали, оформившему заказ, если в нем чего-либо не хватает. Я считал, что проблема снимется через три недели. В действительности через две недели количество неточностей снизилось со 100 до З. Большинство оставшихся проблем можно было устранить при тщательном надзоре - например, нужно давать новейшую информацию покупателям.

Отчеты о расходах на командировки. Администрация Министерства образования в Вашингтоне обнаружила, что на каждом отчете о возмещении командировочных расходов требовалось несколько подписей. Каждый человек, который должен был подписывать отчет, старался его при вести в порядок, прежде чем он перейдет дальше для проверки и подписи.

Простое изменение процедуры уничтожило основную массу проблем и ускорило выплаты: (1) пересмотр инструкций для достижения ясности; (2) решение не добавлять данные, которые явно пропущены командировочным. Вместо этого верните ему отчет на исправление, объяснив, что пропуск цифр может привести к задержке выплаты. Проблема практически исчезла за короткое время. Слухи быстро распространяются.

Многие компании также виноваты в производстве горы бумаг. Мое предложение оплачивать все заявления о компенсации командировочных расходов наличными, и проводить тщательную выборочную проверку - например, одного заявления из 50. Выборка может включать 100% отчетов, которые показались сомнительными. Изучение образцов покажет, как работает система. Конечно, будет некоторое количество ошибок, но их совокупный эффект будет незначительным по сравнению с экономией от того, что целые группы контролеров можно будет перевести на выполнение полезной работы.

Процедуры бухгалтерского учета: сегодняшняя стоимость оборудования и товаро-материальных запасов.

Сейчас бухгалтерские процедуры требуют, чтобы отчет аудитора включал оценку оборудования, подвижного состава и товаро-материальных запасов Для крупной компании добиться точности этой оценки можно лишь с по- мощью статистических методов выборки, которая используется, чтобы оценить (а) физическое состояние оборудования каждой категории и (б) современную воспроизводственную стоимость основного капитала по каждой категории, и затем путем умножения получить нынешнюю стоимость. Реальная полевая работа требует проверки относительно небольшого числа единиц, примерно 4 тысячи для такой компании, как «Иллинойс Белл», в которой производственная стоимость основного капитала минус амортизация превышает 2 миллиарда долларов. Эту работу квалифицированные инспектора могут провести за несколько недель. Использование контрольных образцов могло бы только привести к весьма приблизительному гаданию на кофейной гуще.

Наряду со сведениями, полученными при оценке воспроизводственной стоимости минус амортизация, поступает бесплатная информация, которая позволяет прогнозировать стоимость ремонта и замены оборудования в ближайшие пять лет по каждому виду оборудования. Этот прогноз будет гораздо более объективным, чем доклады руководителей подразделений, каждый из которых знает - больше всего денег на замену и ремонт получит тот, кто громче всех кричит. Оценки пропорции подземных коммуникационных тоннелей, которые не используются, расписанные по размерам - пример еще одной дополнительной выгоды.

Сокращение товаро-материальных запасов путем изучения сроков перевозок. Детали автомобилей в США делаются в разных городах США и Канады и доставляются потребителю по железной дороге или автомобильным транспортом. Изучение сроков доставки деталей с завода потребителю на некоторых транспортных потоках показывает достаточно хорошие статистические результаты, за исключением специальных причин, когда природа задержек - в ремонте машин, которые сломались по дороге. Верхний предел стандартного времени доставки в таком случае очень просто вычислять.

В приводимом примере использован коридор между Буффало и Канзас-сити. Запасы, которые находятся в пути, плюс запасы в Канзас-сити определяют объем инвестиций, обеспечивающий работу предприятия. Требование было, чтобы в Канзас-сити было запасов на 5 дней работы. Было обнаружено в процессе статистического контроля, что верхний предел (если не считать поломок) составил - 4.2 дня. Разница - 0.8 дня - означает экономию в 500 тысяч долларов в год для перевозимых деталей.

Эти и подобные расчеты для других маршрутов добавили еще 25 миллионов долларов, процент по которым легко может доходить до 100 тысяч долларов в день при нынешних ставках.

Время серьезного ремонта железнодорожных вагонов едва ли может быть меньше 24 часов. Товаро-материальные запасы, достаточные для покрытия дефицита, который возникает из-за поломок в пути, стоят дорого. Это еще одно направление работы над этой проблемой. Место нахождение любого вагона, находящегося в пути, приблизительно известно в диспетчерской благодаря телефонной связи с железной дорогой. Быстрые действия - такие, как срочная отправка груза из сломавшегося вагона автомобилями, или доставка с другого завода, чтобы закрыть образовавшуюся в результате поломки брешь - подходящее решение.

Отель. Как подчеркивалось в Главе 2, почти любое явление - единственное в своем роде. Когда планы уже частично осуществлены, слишком поздно «встраивать качество в товар. Отличный пример - гостиница. Отель - это здание плюс отопление, кондиционирование воздуха, лифты. Затем устанавливается мебель. Многие отели (по крайней мере, в Соединенных Штатах) уже до начала строительства были просто чудовищными. Во многих отелях считают, что единственное место для кровати под струей воздуха, которая поступает в номер для охлаждения или обогрева. Мебель в отеле может стоить миллион долларов, но ни в одной комнате не окажется даже подобия стола. В новом отеле, где я проводил семинар, лифтов было почти наполовину меньше, чем нужно, и они были безумно медленными. Я не удивлюсь, почему изготовитель лифтов не указал названия фирмы.

Гостей просят выключать свет, когда они уходят из номера. Чтобы выполнить это требование, нужно подойти к каждой включенной лампочке, найти выключатель, а затем на ощупь выйти из номера. Каждый светильник - загадка. Только в двух отелях мира архитекторы поработали головой (возможно, им приходилось до этого останавливаться в отелях). Так, в «Констеллейшн отел» в Торонто, около двери есть единый выключатель.

В «Мандарин отел» в Сингапуре свет автоматически и включается и выключается при открывании и закрывании дверей.

Совершенствуются ли отели, лучше ли каждый новый, чем построенный год назад? (см. стр. 107). Директор отеля беспомощен, он получил эти грубые ошибки в наследство. Что случится с управляющим отеля, если он предложит его владельцам продать мебель с аукциона, и использовать вырученные деньги на покупку функциональной мебели? Его завтра же выгонят с работы. Та же судьба будет ожидать его, если он предложит проложить новые шахты для кондиционирования воздуха или поменять в номерах проводку, или добавить еще один лифт. Беспомощный он может только постараться помочь по стояльцам забыть о номерах и признать, что бар, обслуживание и музыка превосходны.

Это будет просто, и постояльцам понравится, если в номерах будут вешалки для пальто. В некоторых отелях - они есть: Бродвей Инн в Колумбии, Миссури; Лоевз Парадайз Инн возле Феникса; Тревелоджес в Новой Зеландии; Драри Лейн отел в Лондоне, Империал отел в Токио.

Наблюдения, подкрепленные статистикой, могли бы держать администрацию в курсе дела относительно следующих характеристик качества работ.

Количество номеров, которые успевают привести в порядок до регистрации новых постояльцев.

Время, необходимое для внесения освободившихся номеров в список свободных для вновь прибывающих. Это время - в пределах статистической нормы или за ее пределами?

Если оно за пределами нормы, какова при-1229

жек - в ремонте машин, которые сломались по дороге. Верхний предел стандартного времени доставки в таком случае очень просто вычислить.

В приводимом примере использован коридор между Буффало и Канзас-сити. Запасы, которые находятся в пути, плюс запасы в Канзас-сити определяют объем инвестиций, обеспечивающий работу предприятия. Требование было, чтобы в Канзас-сити было запасов на 5 дней работы. Было обнаружено в процессе статистического контроля, что верхний предел (если не считать поломок) составил - 4.2 дня. Разница - 0.8 дня - означает экономию в 500 тысяч долларов в год для перевозимых деталей.

Эти и подобные расчеты для других маршрутов добавили еще 25 миллионов долларов, процент по которым легко может доходить до 100 тысяч долларов в день при нынешних ставках.

Время серьезного ремонта железнодорожных вагонов едва ли может быть меньше 24 часов. Товаро-материальные запасы, достаточные для покрытия дефицита, который возникает из-за поломок в пути, стоят дорого. Это еще одно направление работы над этой проблемой. Местонахождение любого вагона, находящегося в пути, приблизительно известно в диспетчерской благодаря телефонной связи с железной дорогой. Быстрые действия - такие, как срочная отправка груза из сломавшегося вагона автомобилями, или доставка с другого завода, чтобы закрыть образовавшуюся в результате поломки брешь - подходящее решение.

Отель. Как подчеркивалось в Главе 2, почти любое явление - единственное в своем роде. Когда планы уже частично осуществлены, слишком поздно «встраивать» качество в товар. Отличный пример - гостиница. Отель - это здание плюс отопление, кондиционирование воздуха, лифты. Затем устанавливается мебель. Многие отели (по крайней мере, в Соединенных Штатах) уже до начала строительства были просто чудовищными. Во многих отелях считают, что единственное место для кровати под струей воздуха, которая поступает в номер для охлаждения или обогрева. Мебель в отеле может стоить миллион долларов, но ни в одной комнате не окажется даже подобия стола. В новом отеле, где я проводил семинар, лифтов было почти наполовину меньше, чем нужно, и они были безумно медленными. Я не удивлюсь, почему изготовитель лифтов не указал названия фирмы.

Гостей просят выключать свет, когда они уходят из номера. Чтобы выполнить это требование, нужно подойти к каждой включенной лампочке, найти выключатель, а затем наощупь выйти из номера. Каждый светильник - загадка. Только в двух отелях мира архитекторы поработали головой (возможно, им приходилось до этого останавливаться в отелях). Так, в «Констеллейшн отель» в Торонто, около двери есть единый выключатель. В «Мандарин отель» в Сингапуре свет автоматически и включается и выключается при открывании и закрывании дверей.

Совершенствуются ли отели, лучше ли каждый новый, чем построенный год назад? (см. стр. 107). Директор отеля беспомощен, он получил эти грубые ошибки в наследство. Что случится с управляющим отеля, если он предложит его владельцам продать мебель с аукциона, и использовать вырученные деньги на покупку функциональной мебели? Его завтра же выгонят с работы. Та же судьба будет ожидать его, если он предложит проложить новые шахты для кондиционирования воздуха или поменять в номерах проводку, или добавить еще один лифт. Беспомощный он может только постараться помочь постояльцам забыть о номерах и признать, что бар, обслуживание и музыка превосходны.

Это будет просто, и постояльцам понравится, если в номерах будут вешалки для пальто. В некоторых отелях они есть: Бродвей Инн в Колумбии, Миссури; Лоевз Парадайз Инн возле Феникса; Тревелоджес в Новой Зеландии; Драри Лейн отель в Лондоне, Империал отель в Токио.

Наблюдения, подкрепленные статистикой, могли бы держать администрацию в курсе дела относительно следующих характеристик качества работ.

Количество номеров, которые успевают привести в порядок до регистрации новых постояльцев.

Время, необходимое для внесения освободившегося номеров в список свободных для вновь прибывающих. Это время - в пределах статистической нормы или за ее пределами?

Если время за пределами нормы, какова причина? Будет ли экономично устранять причину?

Количество гостей, которым был нужен стол, отсутствовавший в номере.

Количество номеров, в которых стол плохо освещен.

Количество номеров, в которых нет достаточного запаса канцелярских принадлежностей.

Количество комнат, в которых плохо работает телефон.

Количество постояльцев, которые жалуются, что кондиционер работает шумно.

Любой читатель может дополнить список проблем в отелях

Стабильная система, как показывает график, означает, что ответственность за совершенствование лежит целиком на администрации. (Главы I и II).

Почтовая служба. Можно поинтересоваться, почему почтовая служба I класса США одна из самых худших в индустриальных странах. Возможно, в то же самое время, что она самая эффективная в мире. Убытки, которые несет бизнес из-за низкого качества почтовой службы в США огромны и достойны сожаления. Более совершенная служба потребует, конечно, более высоких почтовых тарифов.

Курьерская служба, когда люди развозят конверты или распечатки из одной фирмы в другую в пределах города или из одного города в другой (например, между Нью-Йорком и Филадельфией) в последнее время стала растущей отраслью в США в силу того, что почта США не выдерживает сроков доставки.

Проблема лежит, конечно, в администрации почтовой службы, которая никогда не пользовалась правом решить, каковы должны быть функции почты I класса. Должна эта доставка быть медленной, нерегулярной и дешевой или быстрой, с большим числом доставок в день по более высокой цене? Обе альтернативы возможны для приоритетной системы почтового обслуживания.

Прием чрезмерного количества заказов на билеты.Любая авиакомпания, которая практикует избыточное бронирование, нуждается в статистическом руководстве, чтобы оптимизировать доходы и снизить потери; источников потерь может быть несколько, включая штрафы. Следует рассмотреть два из них: (1) незанятые места, означающие потерю дохода и (2) места, на которые продано больше одного билета, а это означает штрафы за каждого пассажира, которому не удалось улететь. Форма штрафа может быть такой: обеспечить пассажиру бесплатный полет на самолете другой компании плюс некоторая сумма денег. (В отелях избыточное бронирование не представляет такой серьезной проблемы: управляющий часто может найти номер в другом отеле через улицу).

У хорошей администрации всегда есть рациональный план, продиктованный статистической теорией, и позволяющий свести к минимуму стоимость совокупных потерь от обоих случаев. (Штрафы из-за невозможности отправить пассажира, который забронировал место, и потери из-за отсутствия пассажиров).

Нет необходимости в статистической теории, чтобы принять четкое решение.

а/ никогда не продавать больше билетов, чем посадочных мест

б/ никогда не платить штрафы.

Первый шаг - получение ретроспективных сведений о спросе на каждый рейс, изучение еженедельных и других циклов, и на этой основе рациональное прогнозирование спроса на несколько дней вперед, с добавлением гарантированных лимитов. В таком случае можно рассчитать оптимальное количество бронируемых мест сверх вместимости рейса для получения больших прибылей.

Копировальные машины. Соответствующий анализ услуг копировальных аппаратов, так же как установка других аппаратов и оборудования, покажет, какое время проходит между (а) запросом на услугу и (б) приходом мастера. Это обеспечит статистическую информацию, которая укажет на специальные причины задержек и разумным языком опишет работу отдела обслуживания. При соответствующей организации контроля сервисная компания может выяснить, каково соотношение проблем, возникающих по вине:

Машины в целом; каждого отдельного компонента

Потребителя

Ремонтника

Кто из ремонтников нуждается в дальнейшей профессиональной подготовке - или этого человека следует перевести на другую работу? В случае с копировальными машинами некоторые покупатели довольствуются отвратительными копиями. Другие очень придирчивы и вызывают мастера при появлении малейшего дефекта. Записи, которые ведет мастер, помогут увидеть, к какой категории относится тот или иной потребитель; они могут также указать, какие конструкционные изменения желательны. Они могут сказать также, каким покупателям надо объяснить, чего ждать от машины, или кому нужно дать более хорошую инструкцию о том, как ею пользоваться и как за ней ухаживать. Некоторым потребителям может быть необходима более дорогая или белее дешевая машина.

Ресторан. Я часто задумывался, в беспомощности сидя в ресторане в ожидании следующего блюда или так же беспомощно размышляя, как бы получить счет, чтобы закончить и освободить место, видя, что свободных мест дожидается целая очередь, какая часть пропускной способности ресторана теряется из-за плохого контроля. Если бы можно было быстро (но без суеты) обслуживать людей, и сделать так, чтобы они получали счет сразу же, чтобы освободить места следующим, значительно повысилась бы производительность, пропускная способность и прибыли, и клиенты были бы довольны.

Сколько клиентов, из тех, что сидят за столиками, тщетно пытаются подозвать официанта? Сколько официантов в это самое время стоят без дела, глазея в небеса? Сколько блюд было уже готово 10 минут назад для того, чтобы отвести на столы; 10 минут назад их можно было есть, а теперь посетители могут отказаться от них? Какие блюда не доедают до конца? Неожиданные проверки в случайно выбранное время по методу Типпета могут дать ответы на эти вопросы при низких затратах.

Какие из блюд, перечисленных в меню, более популярны? Какие из них заказывают крайне редко? Какие блюда приносят убытки? Можно ли эти блюда исключить из меню без резкого снижения числа посетителей? Какие блюда можно готовить раз в неделю, чтобы получать при этом прибыли, вместо того, чтобы готовить их ежедневно с низкой прибылью или прямыми убытками?

Из различных затрат, какая самая существенная? Как их можно сократить? Изменение в блюдах и услугах можно производить в ожидании волны жары или метели, предсказанных Национальной службой погоды.

Система городского общественного транспорта. Выводы, сделанные на основании соответствующего статистического анализа, могли бы показать, где есть работа и в какое время дня, и каким образом удовлетворить потребности населения. Если на остановках вывесить расписание движения и жестко его придерживаться, это расширит сферу бизнеса.

Необходимо посетить какой-нибудь город в Европе, чтобы выявить пути улучшения обслуживания в Соединенных Штатах.

Развитию системы общественного транспорта США мешает требование отдавать концессию тем, кто предлагает самую низкую цену. (Как отмечается в Главе 2).

Дополнительные примеры, касающиеся автомобильных перевозок. Выборки счетов за транспортировку, выписанных транспортными конторами США и Канады, были обработаны с помощью процедур, основанных на теории вероятности (чтобы получить максимум информации на единицу затрат). Полученная информация использовалась для следующих целей:

Для слушания в междуштатной торговой комиссии по просьбе транспортных компаний по вопросу повышения тарифов на грузоперевозки и изменении их структуры в зависимости от веса и расстояния. Те же данные дают основу для переговоров с грузоотправителями относительно тарифов на перевозку грузов в зависимости от веса и расстояния.

Для целей бизнеса. Транспортные конторы в результате проведенных исследований выявили, какие маршруты, веса грузов, расстояния и типы товаров являются неприбыльными, а какие приносят прибыль.

Ни одна отрасль не получает такой детальной, точной и своевременной информации, которую можно использовать в целях бизнеса и которая может служить рациональной основой тарификации.

Это постоянное исследование перевозок осуществляют сами транспортные конторы, а не государственные учреждения, используя при этом статистические процедуры, которые разработал и контролировал автор этой книги.

Другие типы исследований приводят к сокращению ошибок при погрузке, перевозке попутных грузов и доставке, к сокращению случаев повреждения грузов и жалоб о повреждениях; ошибок в счетах.

Еще одно исследование показывает, эффективны ли и насколько эффективны шаги по сокращению расхода горючего - более полная загрузка, работа системы охлаждения на холостом ходу, регулярная наладка двигателя (или нерегулярная) в зависимости от того, какая из них более эффективная); езда на экономичной скорости на межгородских трассах.

Железная дорога. Изучение данных, полученных в результате соответствующих статистических исследований, дает информацию, при помощи которой можно:

Сократить количество ошибок при оплате межлинейных расчетов и местных счетов.

Сократить время простоя вагонов, что в свою очередь сократит арендную плату за их использование. Потребители с меньшими задержками будут получать пустыевагоны под загрузку.

3. Узнать, вписываются ли задержки при перевозках в пределы статистической нормы. Если они за пределами статистической нормы, каковы причины? Почему бы не устранить эти причины, коль скоро обнаружены отклонения?

Что можно сделать для сокращения колебаний сроков перевозок? Сокращение колебаний будет означать лучшее обслуживание потребителя и экономию времени для железной дороги, которая будет работать более надежно и стабильно. Пример приведен на стр. 223—224.

Создает ли и использует ли железная дорога колебания в сроках ремонта вагонов по типу ремонта? Железная дорога платит за каждый час, который вагон находится в мастерской, независимо от того, кому принадлежит вагон. У владельцев зафиксированы случаи ремонта, либо такая информация будет получена.

Если речь идет о любой крупной станции, какие причины вызывают разницу во времени, которое проходит - от сообщения клиента, что он готов загрузить один или несколько вагонов и временем предоставления ему пустого вагона. Сколько было подано вагонов нужного типа? Сколько из них грязных? В чем причина разницы во времени между моментом готовности вагона и временем, когда его прицепляют и увозят?

С помощью методов, основанных на вероятностной выборке, можно проводить регулярные испытания подвижного состава, сигнального оборудования, оборудования на складах и в доках, а также на путях для того, чтобы определить пропорцию и количество единиц, которые выработали свой ресурс и нуждаются в ремонте или немедленной замене; оценить стоимость обслуживания и ремонта на будущий год. Исследование рельсового пути, дорожного полотна, уклона пути в местах, определенных при помощи статистического метода, дало бы необходимую информацию для ремонта. Метод вероятностной выборки для подобных исследований - мощный инструмент управления.

Безразлично ли потребителям обслуживание? Даже если это так, совершенствование работы будет означать большую прибыль от использования имеющегося оборудования и путей, или даже позволит продать часть оборудования и улучшить обслуживание потребителей.