Два доклада, представленные руководству компаний

Рекомендации по изменению политики на предприятии

Этот меморандум был написан автором и Дэвидом С. Чеймберсом после изучения проблем на одном предприятии, принадлежащем большой корпорации. Статистики проделали эту работу и написали настоящий доклад примерно за три недели. Администрация уже в течение многих лет сознавала, что предприятие балансирует на грани рентабельности, и предполагала, что единственный ответ состоит в приобретении нового оборудования.

Отчеты по качеству (свидетельствующие, что 7,5% продукции имели серьезные дефекты) составлялись ежедневно, однако, без малейшей пользы.

1а. Ваше предприятие в Найтингейле (название вымышленное) изо дня в день впускает продукцию, 7,5% которой имеет в среднем один серьезный дефект или даже более. Разумеется, случаются отклонения выше или ниже среднестатистической величины. Иногда среднестатистическая величина достигает должно быть 11 % или 12%. Эти цифры относятся только к серьезным дефектам, не затрагивая менее значительные.

б/ эти изделия с серьезными дефектами отправляются потребителю.

с/ эти цифры хорошо документированы вашими собственными отчетами, которые вы составляете в ходе аудита качества.

д/ этой доли серьезных дефектов в общем объеме вашей продукции вполне достаточно, чтобы объяснить ваши проблемы с реализацией продукции и прибылью.

2а) Ваша фабрика в Найтингейле являет собой великолепный пример попыток бороться за качество методами контроля. Эта идея совершенно непродуктивна. Ее результатом всегда является низкое качество и высокие издержки.

б) существуют гораздо более дешевые способы выпуска 7,5% дефектной продукции, если вы задались именно этой целью.

3. Переделки в ходе производственного цикла съедают ваши доходы, и потому, очевидно, неэффективны.

4. а) Проблемы возникают следующим образом. Если контролер считает дефект незначительным, она сама его исправляет, если, разумеется, она его заметила и имеет время на его исправление. Согласно правилам, изделие с серьезным дефектом должно быть возвращено оператору, при условии, что начальник участка не перехватит его, что бы избежать нехватки материала для работы.

б) начиная с этого момента изделия с серьезными дефектами, так и с менее значительными, возвращаясь в производственный цикл, вызывают неприятности практически на каждой стадии производственного процесса. Все дефектное остается дефектным. Одни дефекты порождают новые.

с) Оператор выдает продукцию. Она осматривает ее сама, может устранить серьезные дефекты. Под серьёзным дефектом она понимает такой, который содержит шанс вернуться к ней назад. Контролер может заметить его и устранить самостоятельно, не возвращая оператору. Кроме того, контролер может ничего и не заметить. И даже если контролер заметит брак, начальник участка может пропустить его. Почему бы не попытать счастья? Она ничего не теряет, зато у нее улучшается отчетность.

д) А к чему беспокоиться о менее серьезных дефектах? О них позаботится контролер. И оператор переходит к следующему изделию.

е) Администрирование, игнорирующее контроль качества, негативно влияет как на оператора, так и на контролера.

5а) По существу, ваши контролеры качества вовсе не являются контролерами. Их работа состоит в устранении дефектов, как части производственного цикла. Они не в состоянии справляться с переделками.

в) Иными словами, работа оператора состоит в том, чтобы производить дефекты. Ей за это платят. Такова система. Оператор не может нести ответственность за систему.

6. У вас аудит качества происходит после того, как каждое законченное изделие подвергается двухсотпроцентному окончательному контролю. Очевидно, что подобного рода контроль качества не более, чем шутка. Ваш аудит качества должен убедить вас, мы надеемся, что система повышения качества путем инспекции не работает. Как мы уже говорили, она не работает никогда. Собственно говоря, она работает против вас.

7. Как нам представляется, перед вами три возможных пути:

I. Продолжать работать без всяких перемен.

II. Продолжать выпускать продукцию, 7,5% которой имеют серьезные дефекты, но с уменьшенными издержками и с большой прибылью.

III. Сократить процент брака, понизить издержки и повысить прибыль. Мы заинтересованы только в последнем варианте.

8. Необходима полная перестройка. Вот несколько предложений, которые, как мы надеемся, увеличат выпуск продукции, значительно повысят качество и в последующем неизбежно прибыли, а также принесут удовлетворение рабочим.

9. а) Ваша фабрика функционирует на основе сдельной оплаты труда. Не существует лучшей гарантии некачественной работы.

б) сдельная оплата - верный путь к неудовлетворенности персонала. Сдельная оплата лишает работника права работать так, чтобы можно было гордиться своей работой.

с) мы предлагаем отказаться от сдельной оплаты. Это потребует более высокой квалификации и нового стиля руководства.

10. а) Устраните различия между серьезными и второстепенными дефектами. Дефект всегда есть дефект, кроме, возможно, для аудита качества.

б) сформулируйте оперативные определения таким образом, чтобы операторам было понятно, что правильно и что неправильно. Эта задача была поставлена на встрече 8 августа. Как мы пытались разъяснить, это обязанность вашей компании. Это не статистическая проблема, хотя только статистическими методами можно выяснить, работает ли то или иное предложенное определение удовлетворительным для вас образом или нет.

в) разумеется, нашим долгом, как статистиков, является разработка тестов, определяющих, работает ли предложенное на практике, и если да, то насколько эффективно.

11 а) Для начала устраните переделку на стадии контроля. Изделия, требующие переделки, должны (1) вернуться к оператору, если оператор еще не укладывается в статистическую норму, или (2) должны быть направлены в специальную группу, если работа оператора отвечает статистической норме.

б’ устраните давление на бригадиров в отношении производства. Они должны отвечать за помощь работницам в выпуске качественной продукции. Групповые, и в некоторых случаях индивидуальные диаграммы также могут быть полезны.

12. а) В результате должно остаться меньше контролеров, качество контроля возрастет, от контролеров будет поступать информация, которую можно использовать для повышения качества продукции, будут в большей мере удовлетворяться запросы клиентов, возрастет прибыль.

б) производственные усилия контролера должны быть направлены на контроль, а не на производство. Работой контролера должен быть контроль.

13. а) Нормой должна стать практика произвольного обора упаковок для контроля и произвольный отбор изделий из упаковок. (Под произвольным мы имеем в виду использование случайных чисел).

б) в преобразованном виде система контроля даст нам картину работы каждого оператора и процент брака в зависимости от типа дефекта и от типа изделия. Будет ясно кто из контролеров и операторов выходит за рамки нормы, в лучшую или худшую сторону.

14. а) Наша работа как статистиков заключается в разработке методов, посредством которых вы можете обнаружить источники неприятностей и причины высоких издержек.

б) мы не пытаемся подсказать вам, должны ли вы заняться этими необходимыми переменами и как их следует осуществлять.

15. Вы должны устранить препятствия, лишающие ваших рабочих возможности гордиться своим мастерством.

16. Мы сомневаемся, что новое оборудование принесет какие-либо улучшения. Собственно говоря, мы опасаемся, что новое оборудование будет создавать целый комплекс проблем до тех пор, пока администрация не разберется, что неверно в нынешней ситуации и каковы ее обязанности по оптимизации производства.

Извлечения из еще одного доклада администрации

1. Этот доклад написан по вашей просьбе после изучения некоторых проблем, с которыми вам пришлось столкнуться в связи с низкой производительностью труда, высокими издержками и нестабильностью качества, что в совокупности, если я вас правильно понял, явилось причиной вашей озабоченности конкурентоспособностью вашего предприятия.

2. Моя исходная посылка состоит в том, что никакие постоянные усилия по улучшению качества никогда не достигали цели, если. высшее руководство пренебрегало своими обязанностями. Это постоянная ответственность. Легких путей здесь пока не обнаружено. Как будет детально показано в следующих абзацах, основной причиной ваших проблем явилось, на мой взгляд, нежелание вашего же собственного руководства принять на себя ответственность за качество и действовать соответствующим образом.

3. Когда я приступал к работе, вы заверили меня, что в вашей компании осуществляется контроль качества. Я имел возможность ознакомиться с ним. По-моему то, что у вас происходит - вовсе не контроль качества, а партизанская война: никакой организованной системы контроля качества, ее обеспечения и понимания ее роли. Собственно говоря, у вас действует пожарная команда, которая рассчитывает вовремя прибыть на место и предотвратить распространение пожара. Ваш отдел контроля качества, насколько я понимаю, считает свой долг исполненным, если он обнаружил, что грузовик с продукцией явился бы причиной неприятностей или даже судебного иска, будучи выпущен за ворота предприятия. Это тоже важно, но я бы посоветовал такую систему контроля качества, которая прежде всего уменьшала бы количество пожарных ситуаций. Вы весьма неэффективно расходуете средства, выделяемые на контроль качества.

4. а) Вы развесили лозунг, призывающий работать качественно, и ничего более. Хотел бы я знать, как этого можно добиться. Посредством того, чтобы каждый работал лучше? Но как это возможно, если никто не знает, в чем состоят его обязанности и как с ними лучше справляться? Как это возможно в условиях, когда поставки исходных материалов нерегулярны, сами материалы с браком, а оборудование выходит из строя? Начальственные увещевания - не самый лучший инструмент повышения качества в условиях нынешней жесткой конкуренции, уже перешагнувшей государственные границы.

б) необходимо нечто большее. Чтобы ваши увещевания достигли цели, вы должны предложить методы, помогающие рабочему повысить качество своего труда. Пока же рабочий расценивает эти увещевания как жестокую шутку, как нежелание администрации принять на себя ответственность за качество.

5. Одно из обычных заблуждений состоит в том, что администрация предполагает, качество - это нечто такое, что может быть установлено подобно назначению нового декана или покрытию пола ковром. Установите это, и вы имеете это в вашем случае. Вы просто поручили кому-то обязанности контролера качества и на этом успокоились.

6. Другим камнем преткновения является убеждение администрации в том, что за все отвечают производственные рабочие, что все проблемы, исчезнут, как только рабочие станут выполнять свою работу в соответствии со своими представлениями о том, как надо работать. Возлагать вину на операторов - естественная реакция на любые сбои в производственном цикле. Напротив, мой опыт показывает, что большая часть производственных проблем возникает по причинам общего характера, которые только администрация может ослабить или устранить.

7. а) К счастью, смешение этих двух источников осложнений (общих или исходящих из окружающей среды и специальных причин) устранимо с очень высокой степенью точности. Простые статистические диаграммы делают наглядные различия между этими двумя типами причин и указывают на источник и уровень ответственности за ту или иную акцию. Эти диаграммы указывают оператору, когда необходимо принять меры, чтобы улучшить равномерность работы, а когда следует оставить все как есть. Более того, этот же простой статистический прием может подсказать администрации, какова доля брака, которая должна быть отнесена за счет общих причин, устранимых только самой администрацией.

Необходимо отметить тем не менее, что сами по себе статистические методы выявления специальных причин будут неэффективны и обречены на неудачу, если администрация не примет мер к оптимизации системы. Вы должны устранить общие (системного характера) причины, мешающие рабочему производить качественную продукцию. Вы должны устранить барьер между рабочим и возможностью для него гордиться своей работой. Полагаю, что причиной некоторых из ваших неудач является неспособность администрации сделать этот первый шаг прежде, чем можно будет обучить рабочего распознавать его собственные специфические причины.

Трудно переоценить преимущества такого взаимодействия с рабочим, если он поймет искренность стремления администрации объяснить ему его задачи и сохранить за ним ответственность только за то, что ему подконтрольно, не перекладывая на него грехи управления.

в) Таким образом, располагая простыми данными, можно и обычно без особого труда, оценить совокупное воздействие причин общего характера на любую операцию.

8. а) «Мы полагаемся на наш опыт» - сказал ответственный за контроль качества в одной большой фирме в ответ на мой вопрос о том, как они различают два вида причин сбоев (общие и специфические) и на каком основании ваши люди дали мне тот же ответ.

б) Это самоубийственный ответ: он гарантирует, что все проблемы фирмы сохранятся. Есть, однако, и более разумный путь. Опыт может быть систематизирован и рационально использован только с помощью статистической теории. Одна из задач статистических методов состоит в том, чтобы планировать эксперименты и использовать относящийся к делу опыт наиболее эффективным образом. Любая попытка использовать опыт, не прибегая к плану, основанному на теории, лишь рационалистическое прикрытие для уже принятого решения.

9. Я обнаружил в связи со специфическими причинами, что в вашей компании отсутствует обратная связь, уведомляющая оператора о том, какие из его действий эффективно помогают улучшить его работу. Специальные причины могут быть эффективно выявлены только с помощью статистических методов.

10. а) Использование статистических средств потребует от рабочих солидной подготовки. Вы должны обучить сотни рабочих пользованию простыми контрольными диаграммами.

б) Кто будет этим заниматься? Я бы посоветовал начать с компетентных рекомендаций и помощи по обучению. Затем надо будет найти среди вашего собственного персонала людей, обладающих солидными познаниями в статистике и соответствующими талантами. Такие люди, будучи обучены при наличии компетентного руководства, смогут в дальнейшем заняться обучением других. Предоставьте решение этого вопроса вашему советнику.

11. Сегодня непростительно вручать рабочему спецификацию, с которой он не может рационально справиться, а также ставить его в такое положение, когда он не может оценить, справился ли он или нет. В данном случае ваша компания далеко не на высоте.

12. а) Когда процесс приведен в соответствие со статистическими нормами (т.е. устранены все причины специфического характера), он обладает определенными резервами, выражаемыми экономическими показателями уровня качества этого процесса.

б) вне статистических норм не может быть ни процесса, ни резервов, ни осмысленных спецификаций.

в) более жесткие спецификации могут быть экономически использованы только посредством устранения или снижения некоторых общих причин сбоев, что требует усилий со стороны администрации. Уложившись в рамки статистической нормы, рабочий сделал все, что мог. Долгом администрации является обеспечить единообразие в отношении исходных материалов, предыдущих операций, лучшую отладку оборудования и техобслуживания, модификацию процесса и последовательности операций, а так же осуществление более глубоких перемен.

13. В связи с вышеизложенным я нахожу, что несмотря на обилие данных, собранных вашей компанией, вы не смогли выявить основные причины низкого качества продукции. Дорогостоящие компьютеры выдают массу отчетов, которые отнюдь не способствуют улучшению качества.

14. Мне представляется, что важным шагом было бы, если бы вы более жестко отнеслись к производству цифровых данных вашей так называемой информационной системы. Меньше цифр и больше информации о процессах и их возможностях привели бы к большему единообразию и большему выходу продукции, и к тому же понизили бы издержки на единицу.

15. Следует также отметить дорогостоящее заблуждение многих администраторов на тот счет, что консультант должен знать все о процессе, чтобы успешно заниматься им. Все свидетельства говорят как раз о противоположном раскладе. Компетентные сотрудники любого ранга, от руководителя администрации до самого скромного работяги, знают все, что им необходимо в их работе, кроме того, как ее оптимизировать. Помощь в этом отношении может прийти только из внешнего источника знания.

16. Администрация слишком часто полагает, что она решила проблему качества (я имею в виду здесь изготовление конечного продукта, отвечающего запросам рынка) путем учреждения отдела контроля качества и успокаивается на этом.

17. Администрация слишком часто возлагает на директора фабрики ответственность за решение организационных проблем в целях повышения качества. Характерные примеры тому - ваша компания. Этот преданный компании человек ежедневно решает дилемму: чего он должен добиваться - продукции или качества? Его критикуют за то и за другое, и все потому, что он не знает, что такое качество и как его достичь. Ему ежедневно досаждают проблемы санитарии, загрязнения среды, охраны здоровья, текучести кадров и просто неприятности. Он с подозрением смотрит на чужаков, особенно на статистиков, говорящих на непонятном языке, на всех, кто не взращен в сфере индустриального бизнеса. У него нет времени на глупости. Он ожидает авторитетного высказывания и немедленных результатов. Ему трудно привыкнуть к скромному, осмотрительному, научному подходу статистика. Для него ужасна мысль о том, что он, директор предприятия, несет ответственность за проблемы, мучающие завод, и что только он или кто-нибудь вышестоящий может изменить систему. Ему, безусловно, прежде всего необходимо пройти курс обучения в штаб-квартире компании, который, возможно, поможет ему понять, что такое контроль качества и какова его роль в нем.

18. Должная организация и компетентность вовсе не обязательно увеличивают бюджетные ассигнования на повышение качества и производительности. Администрация, и так уже в большинстве случаев, расходует достаточно много, или даже более того, на обеспечение хорошей организации и компетентности, однако, получение от ЭВМ тонн бумаги с бессмысленными цифрами - не более чем самообман. Ваша компания - не исключение.

19. а) В качестве следующего шага все ваше высшее руководство, а также все причастные к руководству, включая сотрудников инженерного, химического, юридического отделов, бухгалтерии и маркетинга, должны принять участие в четырехдневном семинаре по обучению в сфере своей компетенции.

б) наймите компетентного консультанта на долгосрочной основе. Он будет посещать семинар и руководить вашей работой по 14 пунктам и устранению смертельных недугов.

20. Затем вы должны будете ввести надлежащую организацию в целях повышения качества (этот материал дополняется гл. 16).