Некоторые разочарования в великих идеях

Цель восхитительна, но метод безумен. Приписывается отчету Республиканского меньшинства объединенного экономического комитета.

«Для каждой проблемы существует решение: простое, хорошо сделанное и ошибочное» Реклама, 1972.

Основные принципы, которыми следует руководствоваться. Случаи, которые будут здесь рассмотрены, возникают вследствие неспособности понять четыре основополагающих аксиомы.

Некоторые точки группы должны лежать выше среднего статистического группы.

Не все точки будут лежать на средней (кроме как в случае редких совпадений).

В идеальном случае статистического контроля существуют колебания качества и количества, однако подъемы и спуски удовлетворяют критериям случайности. Иными словами, изменения стабильны. Контролируемая качественная характеристика констатна; она воспроизводится час за часом. (Гл. II. Ответственность за уменьшение колебаний и за достижение более подходящего уровня лежит почти исключительно на администрации.

Существуют не только специальные причины колебаний и потерь, но также и общие причины, обусловленные самой системой, если это действительно система (гл. II. Первые две аксиомы могут заставить читателя предположить, что я пишу комикс. Отнюдь нет. Печальная истина заключается в том, что в значительной мере практика администрирования и менеджмента в Америке игнорирует все 4 аксиомы.

Пример 1. Некоторые люди выше среднего. Во время одной деловой встречи президент компании решил показать мне свою технологию обработки данных. Около 60 женщин в его учреждении было занято набивкой карт. Я спросил его, какова частота ошибок в набивке карт, и, к моему приятному изумлению он знал. Он был на целый шаг впереди большинства. Большинство людей заявляют, что у них ошибок не бывает, или что это не тот случай, когда делаются ошибки. Он сказал, что средняя частота ошибок равна З на 100 карт. Каждую среду он получает отчет, составленный из записей проверки набивок, показывающий сколько ошибок сделала каждая женщина в течение предыдущей недели.

И тут-то его посетила великая административная идея: он беседует с каждой женщиной, допустившей более среднестатистического числа ошибок на предыдущей не деле.

«Стало быть, Вы еженедельно беседуете более чем с 30-ю женщинами?» спросил я.

«Да», ответил он, «Примерно так. А откуда вы знаете?»

И тогда я рассказал ему о недавнем письме редактору лондонской газеты «Таймс* Автор письма изучил отчет Министерства здравоохранения, из которого однозначно следовало, что половина детей в Соединенном Королевстве не добирают до среднего веса. Национальный позор. Мы должны что-то предпринять с питанием наших детей.

Мой слушатель рассмеялся шутке, но его понимание вопроса было недостаточно глубоко, чтобы увидеть, что его стиль (работы) администрирования оказался в той же самой ловушке, порождая еще больше ошибок.

Не отдавая себе в том отчета, он еженедельно производил произвольную выборку из 60 женщин. Элементарные статистические приемы показали бы ему, кто именно из них действительно нуждается в помощи (например, в обучении или в переводе на другую работу), ежели таковые вообще были.

«И сколь эффективны ваши усилия?» — спросил я его. Ответ был легко предсказуем: он был разочарован - никакого прогресса. Более того, даже если он этого и не сознавал: все его старания порождали лишь нервозность и новые проблемы.

Пример 2. Конечный продукт - рафинированный сахар. Сырье - в основном, сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды здесь - фактор весьма существенный, поскольку фабрика расположена в бухте на берегу моря и не снабжается пресной водой, пригодной для очистки сахара. Морскую воду опресняют, удаляя соль и прочие химические соединения.

Задача: понизить потребление морской воды до 3,5 тонн на одну тонну конечного продукта.

Способ ее достижения (ошибочный): исследование производственной ситуации всякий раз, когда соотношение превосходит 3,5 т.

Я поинтересовался, откуда берется цифра 3,5.

Мы собрались и решили, что мы могли бы придерживаться этой цифры.

Появившись на фабрике по приглашению администрации, я увидел информационный стенд с рядами красных и зеленых планок на каждый день месяца. Зеленые планки означали, что отношение количества морской воды к количеству очищенного сахара было в пределах 3,5. Красная планка имела противоположный смысл. Рабочих ежедневно информировали об этой величине, достигнутой накануне. Красная планка вызывала лихорадочную активность и попытки выяснить, что же накануне было сделано не так. Естественно, предпринималась масса попыток объяснить и принять меры - все без исключения ошибочные. Если же на следующий день появилась зеленая планка, все приходили в бурный восторг при мысли, что причина перерасхода наконец найдена, однако через день или два опять появлялась красная планка, а то и сразу несколько дней подряд.

Задача снизить расход воды до 3,5 тонн на тонну сахара была просто цифрой за которой, несмотря на то, что с ней были согласны все, занятые в производстве, не стояло никакого плана, кроме попыток выяснить, где был допущен просчет в тот день, когда эта цель не была достигнута. Этот план заключал в себе ту же ошибку что и в примере 1 на стр. 366. Он вел к неоправданно большим потерям вследствие чрезмерной настройки (ошибка № 1, стр. 244) или недостаточной настройки (ошибка № 2) — тернистый, ненадежный, сомнительный путь оптимизации, отнюдь не ведущий к совершенствованию условий работы. Лучшим методом было бы изучение процесса путем групповой терапии, попытавшись внести изменения, подсказываемые познаниями в области химии, в соответствии с Циклом Шухарта стр. 99 и с использованием надежных экспериментальных приемов.

Диаграмма ежедневного потребления воды на тонну сахара могла бы указать на особую причину, ежели таковая имелась и запротоколировала бы улучшения.

Следует отметить, что не всегда необходимо проводить эксперименты, чтобы собрать данные для понимания и оптимизации процесса. Естественно, что температура будет меняться: ничто не постоянно. Можно вести непрерывную регистрацию разных растворов и процессов. Можно вести непрерывный замер давления и скорости реакций. Полезна также и фиксация данных с перерывами. Ключи к оптимизации процесса может дать также инженерное заключение на основе наблюдений влияния высокой и низкой температуры, высокого и низкого давления и т. д., на продукцию и ее измеряемые характеристики. Это дешевле и эффективнее, нежели сразу начинать с экспериментов с температурой, давлением и скоростью. Мой друг доктор Э. Э. Нисибори из Токио впервые обратил мое внимание на экономность и эффективность наблюдений за естественно происходящими вариациями процессов, оставляя на долю экспериментов проблемы, которые не могут быть решены простым наблюдением. Эта же тема уже давно поднималась моим другом доктором Хью Хэмэйкером, много лет проработавшим в компании Филипс в Эйндховене.

Иными словами, пользуйтесь наличной информацией, к чему настойчиво призывает эта книга.

Пример 3. По дороге в Ланкастер на встречу с клиентом возникла необходимость заменить ремень вентиляции в моем автомобиле; во время ремонта я заметил, на стене плакат:

«В ЭТОМ МЕСЯЦЕ ЛУЧШИЙ МЕХАНИК МЕСЯЦА

ТОМ ДЖОНС ОПТИМАЛЬНО

УДОВЛЕТВОРЯЕТ ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТОВ».

«Что значит оптимальное удовлетворение потребностей клиентов?» — спросил я у бригадира.

«Как можно меньше жалоб от клиентов. Как можно меньше повторных обращений в течение месяца».

Затем состоялся следующий обмен вопросами и ответами:

В. «достигает ли кто-нибудь из механиков нулевого уровня?».

О. «Довольно часто».

В. «Какова среднестатистическая величина для одного механика за месяц? Ведете ли вы статистику?».

О. «Нет, но я достаточно соображаю в этих делах. Приходится временами пораскинуть мозгами. Например, эти новые карбюраторы. Их трудно регулировать. Я не учитываю жалоб на новые карбюраторы».

В. «У всех ли механиков одинаковые среднестатистические показатели за месяц?».

О. «Да, приблизительно одинаковые, хотя, конечно, есть и отклонения». (Мне просто необходимо было спросить: откуда он это знает?).

В. «Случается ли, что имя какого-нибудь механика месяцами не появляется на стене?».

О. «Не надолго: они довольно часто чередуются».

В. «Что вы делаете, если двое в одинаковой мере отличились в одном месяце?».

О. «Обоих вывешиваем на стену».

В. «Откуда Вы знаете, что они имеют одинаковые показатели, если не ведется статистический учет?».

О. «Я прекрасно знаю своих людей».

В. «Чьи-нибудь имена появляются на стене, более часто в течение года или двух?».

О. «Нет, они, естественно, чередуются».

В. «Кто-нибудь когда-нибудь достигал нулевого уровня жалоб на протяжении двух месяцев кряду?».

О. «Да, такое случалось».

В. «Как вы думаете, такая система поощрений эффективна?».

О. «Сначала, первые несколько лет, да. Теперь она уже никого не взбадривает.

Вопреки моим ожиданиям, бригадир не спросил меня о причине моей заинтересованности. Из его ответов я смог заключить, что его система морального поощрения не более, чем лотерея. Его ответы четко укладывались в вероятностную модель. Цифры могли бы быть получены в ходе возможных тестов, сделанных наугад Обратимся к некоторым аспектам случайности (состояние статистического контроля).

В случае, если общая средняя для каждого человека в месяц равна двум, его шансы вообще не иметь жалоб в течение любого месяца равны е^-2 = 1/7,4 (этот расчет основан на допущении, что жалобы не связаны друг с другом) В случаях трех жалоб на человека в месяц, эта вероятность составит е^-3 = 1/20 в месяц Эти вероятности показывают, что если человек справляется со своей работой, в пределах статистической нормы, имея в среднем 1 или 2 жалобы в месяц, чтобы попасть на доску почета, ему достаточно просто терпения. Собственно говоря, он может оказаться человеком месяца два раза подряд. Если он сделает это в одном месяце, у него есть хороший шанс сделать это и в следующем. С другой стороны, может оказаться, что ему придется ждать довольно долго, тоже по чистой случайности.

В целом здесь перед нами система, которая предпо ложительно повышает качество обслуживания. На деле (учитывая,, что людям на нее уже давно наплевать), она ровным счетом ничего не достигает. Или же (при усло вии, что люди заинтересованы и стремятся оказаться на «доске почета»), она по существу, понижает моральный дух и качество обслуживания.

Переоценка ценностей. Прослушав лекцию на тему, затронутую в этой главе, некий студент из Нью-йоркского университета прислал мне следующую цитату с такой резолюцией: «Отныне я иначе буду оценивать награды великим генералам»:

Что касается влиятельности и гениальности великих генералов, то вот вам история о том, как Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза о том, сколько генералов можно назвать «великими». Гроувз сказал, что примерно трех из каждых ста. Ферми спросил, как можно определить, что генерал заслужил такую честь и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять значительных сражений подряд может быть смело назван великим. Это было в середине второй мировой войны. Хорошо, сказал Ферми, учитывая, что на большинстве театров военных действий противоборствующие силы примерно равны, у любого генерала шансы выиграть сражение равны 1 к 2, выиграть два сражения подряд - 1 к 4, три сражения 1 к 8, четыре сражения 1 к 16, пять сражений 1 к 32. Таким образом, генерал, Вы правы: примерно три из каждых ста. Математическая вероятность, а вовсе не гениальность».

Пример 4. В деловых журналах можно время от времени прочитать, что какой-нибудь промышленный концерн принял план, согласно которому, если сбыт продукции или серии изделий будет падать два года подряд, концерн обратится к другому рекламному агентству.

Всякий, кто пытался оценить эффективность рекламы несоответствующими статистическими методами, болезненно осознает наличие огромного количества сил, вызывающих понижение сбыта или уменьшение доли рынка. Реклама, или неудачная реклама, может оказаться лишь одной из этих сил, однако приписывать невезение одному только рекламному агентству в океане прочих возможных причин, значит действовать просто наугад. Такая система может быть лучше всего описана как лотерея, в которой рекламное агентство имеет свой шанс, как выиграть, так и проиграть.

И кто-нибудь может получить повышение за то, что набрел на такую гениальную идею. Его коллег можно одурачить и заставить поверить в то, что это повышение заслуженно. Да и самого повышенного в должности вряд ли можно будет разубедить.

Пример 5. Ошибки в анализе издержек и выгод. Анализ издержек и выгод требует расчета , представляет добавочные издержки плана, реализуемого или предложенного, а — добавочные выгоды. Сама по себе идея выглядит заманчиво и привлекательно, однако нередко возникают серьезные затруднения.

1. Издержки иногда бывает очень сложно оценить. Например, никто не знает, во что обойдется дефектное изделие (скажем телевизионная трубка), достигнув покупателя. Разочарованный дешевым изделием (например, тостером) покупатель может оказаться влиятельной фигурой в принятии решения относительно солидного контракта и позаботиться о том, чтобы он достался другому производителю.

2. То же самое касается выгод, которые оценить в долларах еще труднее. Как бы то ни было, используя идею «баш на баш», т. е. сравнительной оценки выгод, можно иногда прийти к шкале приоритетов выигрышей.

Если вы не в состоянии удовлетворительно оценить числитель и знаменатель дроби, вы не сможете вычислить и саму дробь. Нередко именно здесь мы расстаемся с анализом издержек и выгод.

Я бы не стал заниматься анализом издержек и выгод при проектировании продукта, где речь идет о возможной угрозе жизни и здоровью.