Производство. 1. Слушайся начальника глупого, потому что он глуп, слушайся начальника умного, потому что он умен

1. Слушайся начальника глупого, потому что он глуп, слушайся начальника умного, потому что он умен. С умным договорись, глупого обдури.

А если не можешь обдурить, то не говори, что он глуп, а подумай, не глуп ли ты сам. И если ты вдруг придешь к та­кому неутеши­тель­ному выводу, я тебя поздравляю: сделан очень важный шаг для выхода из глупого состояния. Если очень хочется ослушаться начальника, то лучше ослушать­ся умного начальника. Если ты вдруг окажешься прав, то он скажет тебе спасибо. Но не дай бог тебе ослушаться глу­пого начальника и оказаться правым — наживешь врага на все время сов­мест­ной работы.

И зачем тебе спорить с глупым начальником. Если он в результате поумнеет, то его ждет повышение. Неужели это является целью твоей жизни?

Афоризм родился из библейского: «Не спорь с глупым по глупости его, чтобы не стать подобным ему; не спорь с глупым по глупости его, чтобы он не возвысил себя в гла­зах своих».

Приведу пример из практики.

Главный врач одной из психиатрических больниц отдал распоря­жение вести больных и делать врачебные назначения психологам. Кто знает порядки в медицине, тот сразу поймет, что глупее распоряжения придумать нельзя. Ведение историй болезни — святая обязанность врача, и только врача. Лечащие врачи моментально выделили по не­сколько больных для психолога. Но заведующий отделением этих больных стал вести сам.

Ругались они около месяца и стали заклятыми врагами. Ему бы выполнить его распоряжение и подстраховать психологов в плане лекар­­ственных назначений. Больные бы не пострадали, но в исто­риях болезни осталось бы письменное подтверждение глупости главного врача больницы, которым воспользовались бы вышесто­ящие проверя­ющие больницу чиновники, если бы среди них при­сутствовали враги этого неразумного начальника.

И вообще, чем больше глупых распоряжений своего на­чальника ты выполнишь, тем быстрее его снимут.

Итак: слушайся глупого начальника, потому что он глуп, слушайся умного начальника, потому что он умен. С умным договорись, глупого обдури.

2. Не думайте о деле, а думайте о себе. Дело от этого только выиграет, а вы тем более.

Я врач, но думаю я только о себе и о получении для себя большого количества благ. Могу я их получить только в том случае, если буду хорошо лечить больных. Это будет спо­собствовать росту моего авто­ри­тета, рекламировать мою деятельность. И я буду стараться их хорошо лечить не для них, а для себя. Их выздоровление для меня более важно, чем для них самих. Я обратил внимание на этот факт при лечении больных неврозами. Некоторые из них на неосо­знаваемом уровне не хотят излечения. Но мне приходится преодолевать их сопро­тивление, ибо МНЕ важно, чтобы они выздоровели.

Я педагог, но думаю только о себе и о получении для себя большого количества благ. Могу я их получить только в том случае, если мои ученики будут успешно осваивать про­грамму, а после этого лучше устраиваться в этой жизни. Если этого не произойдет, то никто ко мне не будет прихо­дить учиться. Таким образом, усвоение новых знаний и новых навыков становится не только делом моих учеников, но и моим делом. Для меня это даже важнее, чем для само­го обучающегося. Поэтому от нерадивых учеников я избав­ляюсь, даже если они предлагают мне высокую оплату

Я писатель, но думаю только о себе и о получении для себя большого количества благ. Могу я их получить только в том случае, если мои книги принесут вам пользу Вот по­чему я стараюсь их писать как можно лучше, и каждый раз прошу вас воздержаться от покупки, если у вас есть хоть малейшие сомнения в целесообразности ее приобретения, с удовольствием прочитываю ваши похвальные письма и с пользой — критические.

Если я думаю о себе, я всегда буду работать, если уж я взялся работать, то в полную силу, независимо от того за­платили мне много или мало, или вообще не заплатили. И вообще, даже если меня никто не зовет работать (в случае безработицы), я все равно буду работать. Ведь в процессе работы происходит шлифовка старых навыков и наработ­ка новых. Если этого не делать, то произойдет деквалифи­кация, и когда представится случай, то ты им не сможешь воспользоваться.

Афоризм возник, когда я увидел на стадионе видного футболиста, который интенсивно тренировался, хотя нака­нуне его исключили из команды. Я поинтересовался, по­чему он так рьяно все делает, ведь его выгнали. Ответ его был таков: «Если я сейчас не буду тренироваться, то тогда меня потом никуда и не пригласят». И действительно, вско­ре он играл в другой команде.

Очень важное замечание для нашего времени и для тех, кто временно остался без работы.

Я всегда прошу и своих учеников и своих пациентов ду­мать только о собственных интересах и совсем не думать обо мне. Мне от этого будет только лучше. Если мне уда­ется их убедить в этом, дела начинают идти у нас гораздо успешнее.

Нередко пациенты скрывают ухудшение своего состоя­ния, так как им «неудобно обидеть такого внимательного доктора». Или для того, чтобы побыстрее выписаться, го­ворят, что им стало лучше, тогда как на самом деле им луч­ше не стало. Тем самым они наносят вред себе. Но и врачу они не делают лучше. Если бы он получил обратную связь, то, может быть, он немного поработал бы над собой и по­мог бы пациенту. А так он, прощаясь с больным, уверен, что действовал пра­вильно. В аналогичном случае он сможет принести вред и другому больному.

Я разрешаю своим ученикам перебивать меня, когда им стано­вится неинтересно меня слушать. Когда они начина­ют так поступать, т. е. действовать в своих интересах, они приносят пользу не только себе, но и мне. Я меняю или тему, или стиль изложения.

Строгие начальники, которые призывают своих подчи­ненных думать не о себе, а только об интересах дела и болезненно реагируют на все замечания, приносят большой вред и себе, и подчиненным, и производству.

Но нужно еще уметь правильно думать о себе и правиль­но давать обратимте связь, так чтобы себе не повредить. Для этого и устра­ива­ются психологические тренинги.

Итак: не думайте о деле, а думайте о себе.

3. Лучше искать ошибки у себя, чем у начальника. Свои ошибки я могу исправить, и это будет способствовать моему росту.

4. С умным просто, с дураком сложно.

Это понятно без длинных разъяснений. Умный тебя поймет. Не надо будет долго объясняться, оправдываться. Умный — как японская техника, сложная по конструкции, но простая в управлении. Дурак устроен примитивно. Сложность общения с ним заключается в том, что он не осознает, что он дурак. Особенно опасен дурак образован­ный.

Афоризм навеян изречением из Библии: «Лучше встре­тить медве­дицу, потерявшую своих детей, чем дурака с его глупостями», народным фольклором: «лучше с умным поте­рять, чем с дураком найти» и другой житейской мудростью.

Итак: с умным просто, с глупым сложно.

5. «Благословляйте преследующих вас, ибо гонят
они вас, не ведая сами, к светлому будущему».

Афоризм Елены Рерих. Но, по-моему, она его заимство­вала почти полностью из Евангелия. Привожу его, ибо жизнь многих моих пациентов является точной иллюстра­цией этого положения.

Послушайте речь одного из них. Он ее произнес, когда прощался с коллективом, в котором успешно много лет работал. А уволился он, потому что переезжал на работу за рубеж, где специально для него организовали научную ла­бораторию. Он избавился от трагического сценария благо­даря своим преследователям.

«Выйти из сценария самому также трудно, как вытащить себя за волосы из болота. Поэтому я сейчас хочу назвать тех людей, кото­рые очень мне помогли тем, что преследовали меня или ставили в трудное положение. Я в это время считал их врагами. Сейчас я хочу воздать им благодарность и благословить.

К 15 годам я был самым разнесчастным человеком в своих соб­ственных глазах. Волосы у меня были как у барана, глаза — как у жабы (так меня дразнили сверстники), толстым как поросенок и неуклюжим как колбаса (это характеристика преподавателя физкуль­туры). Они не хотели со мной общаться. Тогда я не понял, как много они для меня сделали. Если бы они меня не дразнили, то я водился бы с ними и разделил бы их в основном печальную участь. Я знаю их жизненные истории. А тогда я на них обижался. Теперь же я хочу сказать им большое спасибо.

Противоположным полом я заинтересовался рано. Уже когда мне было 11 лет, мне понравилась одна девочка. Но, к моему счас­тью, она меня отвергла. Она предпочла меня другому, который к 50 годам стал алкоголиком. Я же думал, что она меня отвергла, пото­му что во мне мало хороших нравственных и деловых качеств. Я старался их приобрести, а когда приобрел необходимый душевный капитал, я потерял к ней всякий интерес. А сейчас я хочу сказать ей спасибо за то, что она меня отвергла, хотя тогда я очень пере­живал и обижался на нее.

Когда мне было 16 лет, мне опять повезло. Подарок судьбы. Со мной не захотела встречаться одна девушка. Я знаю ее жизненный путь. Если бы моя судьба не вмешалась, а свела нас, ничего путно­го из этого бы не вышло. Сейчас я хочу сказать этой девушке, те­перь уже очень большой и несчастной женщине, спасибо за то, что она меня отвергла, хотя тогда я очень переживал и обижался на нее. Тот, к кому она ушла, позднее играл специально для меня в одном фешенебельном ресторане

Когда я оканчивал школу, мне опять повезло. Меня не утверди­ли с золотой медалью. Если бы я получил ее, то поступал бы на физмат. Но тогда я очень переживал, а надо было радоваться. Сей­час я хочу сказать спасибо тому чиновнику (хотя я его в глаза не видел), не утвердившему мне пятерку по математике, которую мне поставили школьные учителя.

В институте я занялся наукой. Но в аспирантуру меня не приня­ли

Я же был призван в армию, службой в которой я тяготился, хотя теперь я понимаю, что без этого периода моя жизнь была бы непол­но­ценной. Я продвигался по специальности, а меня продвигали по админи­стративной должности. На учебу меня тоже не принимали. И опять я не знаю, кому сказать спасибо, кого благословлять. А ведь тогда я этих людей считал своими врагами.

Служил я тогда начальником службы полка. Без этого опыта я не смог бы разработать свою систему управления. Эту систему уп­равления и сейчас не принимает мое ближайшее окружение. И я им за это благодарен. Мне удалось ее внедрить в более солидные учреждения, где руководители используют эту систему и очень ею довольны

Но вернемся к моей службе в армии. Вел я себя неверно и пос­ле службы пытался совершенствоваться в своей специальности по ночам. Судьба тогда привела меня на больничную койку. Я был уво­лен из армии. И только тогда я понял, что навязанная мне специ­альность — это не мое, но только потому, что заболел. Спасибо судь­бе, что выбила меня из моего сценария, хотя тогда я ее проклинал.

После увольнения в запас, я решил заняться теоретической или лабораторной работой в 1967 году.

Но судьба опять мне благоволила. Какой-то чиновник в Моск­ве не утвердил решение нашего института о зачислении меня в ас­пирантуру на теоретическую кафедру. Как я хотел бы сказать ему спасибо и благо­словить и его, но поисками его заниматься не буду. Я переживал, хотя надо было радоваться».

Так продолжалось много лет. Перехожу к концовке.

«Постепенно моя деятельность смещалась за пределы институ­та. У нас началось кадровое движение, и меня без понятной для меня причины стала обходить молодежь. Причем мне даже не объясняли, почему так происходит. И я стал думать. Но долго мне думать не пришлось. Мне предложили работу, которая мне и не сни­лась. Поэтому я хочу благословить и тех, кто воспрепятствовал мне на этот раз. В общем, всем моим преследователям низкий поклон. Обращайтесь ко мне за помощью. Чем смогу, тем помогу

А вам, всем моим друзьям и бывшим коллегам, я желаю счастья».

Итак: «Благословляйте преследующих вас, ибо гонят они вас, сами того не ведая, к светлому будущему».

6. Волевой руководитель — глупый руководитель.

Если у меня не хватает ума доказать своим подчинен­ным, что мое распоряжение разумно, целесообразно, и его исполнение выгодно для моих подчиненных и учреждения (а именно такие распоряжения делают умные руководите­ли), то тогда мне приходится использовать волю. Волю при­ходится применять глупому преподавателю, когда он недо­статочно умен, чтобы увлекательно проводить занятия, заставляет при помощи свой воли зазубривать материал. Это глупо, ибо такое знание непрочно и не приведет к уме­нию. «В чем нет услады, в том и толку нет». Это уже У. Шек­спир.

Глупы и родители, которые усилиями воли добиваются послуша­ния от своих детей. Вот вам пример. Девочка по настоянию родителей с отвращением училась в музыкальной школе по классу фортепиано. Она ее окончила. Отда­ла аттестат родителям. Сейчас ей 45. За инструмент она ни разу не села. После нескольких месяцев работы в группе, она впервые захотела поиграть на пианино. Ее родители умом не отличались, но воля была.

Я знаю одного писателя, который начал писать в по­зднем возрасте. Когда он учился в школе, его несколько раз заставляли переписать целую тетрадку так, чтобы там были одни пятерки, и тетрадь можно было бы отправить на вы­ставку. Взять перо для него было пыткой. Писать он начал, когда появились компьютеры. Но и сейчас он перо в руки брать не может. Не знаю, умно ли поступили с ним учителя.

Итак: волевой руководитель — глупый руководитель.

7. Относись к своему подчиненному как к своему
начальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником.

Самое интересное, что может придти время, что он ста­нет вашим реальным начальником. Таких случаев достаточ­но много. Не буду приводить примеры, они вам и так из­вестны. Но не в этом дело. Это все-таки исклю­чения, хотя довольно частые. А дело в том, что при таком подходе го­раздо легче работать и управлять подчиненным.

Итак: относись к своему подчиненному как к своему на­чальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником.

8. Не борись с подчиненным: в любом случае проиграешь, даже если победишь.

В коллективе очень любят на неосознаваемом уровне, когда начальник воюет с кем-то из подчиненных. Осталь­ным тогда спокойно. Вольно или невольно, осознанно или неосознанно, но они заинтересованы в про­должении этих петушиных боев до бесконечности, ибо в этот момент они чувствуют себя в безопасности. Но производительность тру­да падает. Для руководителя это проигрыш.

Кроме того, победа над подчиненным приводит к мо­ральному поражению («со слабым связался»); поражение приводит к полной дискредитации и даже к снятию с долж­ности.

Примеров искать не надо: Ельцина создал Горбачев сво­ей борьбой с ним. Если бы он принял программу «500 дней», в любом случае остался бы в выигрыше. Если бы она про­валилась, то авторитет Ельцина бы упал, а с престижем Гор­бачева ничего бы не случилось; если бы состоялась, то ав­торитет Горбачева бы повысился «стал выше личных разногласий»).

Мы разработали целую систему того, как избавляться от неугодных подчиненных, объединив силы самих подчиненных и оставшись в стороне от борьбы. Неугодные сами подают заявление об увольнении (см. «Командовать или подчинять­ся»). Между прочим, используя принцип сперматозоида, мож­но снять и начальника, объединив психологи­чес­ким путем равных ему и вышестоящих начальников против него. Толь­ко тем, кто хочет этим заниматься, я советую помнить из­вестное правило: «Некомпетентность не является причиной увольнения. Причиной уволь­нения может быть или сверх­компетентность или сверхнеком­пе­тентность». Вообще-то я не советую заниматься снятием начальника. Лучше время и усилия потратить на собственный рост.

Приведу лишь один пример борьбы с опозданиями.

Вот рассказ одного из моих учеников.

«Прежде всего, я разрешил опаздывать: «Ради бога не суетитесь, когда едете на работу, а то попадете под машину. Но если опоздае­те, то зайдите, не спрашивая разрешения, не объясняя причины опозда­ния и не становясь на цыпочки, когда проходите на место». Мое дело так начать работу, чтобы увлечь ею всех присутствующих. Тогда опоз­давший, стараясь побыстрее войти в курс дела, начинает вопро­сами беспокоить окружающих, и они с гневом велят ему не опаздывать. На меня они тоже злятся за то, что я разрешаю опаз­дывать, но и этот гнев на меня все-таки направляют они на опоз­давшего».

Начальники! Если вам необходимо без шума избавить­ся от неу­год­ного подчиненного, приходите к нам. Мы вам поможем. Месяца через 2—3 он подаст заявление об уволь­нении, и вы еще раз убедитесь в правильности афоризма.

Итак: не борись с подчиненным: в любом случае проигра­ешь, даже если победишь.

9. Позаботься о том, чтобы узнать, правильно ли тебя понял твой подчиненный.

Проводил я как-то семинар в г. Кирове. Одна из его уча­стниц попросила меня помочь ей вернуть мужа-алкоголика, который уже много лет причинял ей одни неприятнос­ти. Мы начали с ней работать на эту тему. В это время кто-то из участников спросил, не бывает ли у меня романов с моими подопечными, нередко очень привлекатель­ными жен­щи­нами. Я вместо ответа на этот вопрос рассказал сле­дующий анекдот:

«Некто, новоявленный Робинзон попал на необитаемый остров. Он кое-как оборудовал себе жилье, смог наладить процесс питания. Тогда стал актуальным сексуальный вопрос. И он решил поймать для этих целей обезьянку. Но сделать ему это никак не удавалось. Подошел он к берегу моря, пригорюнился, и вдруг увидел, как кор­шун нападает на лебедя. Наш Робинзон убил коршуна, а лебедь пре­вратился в пре­красную девушку. И, как в известной сказке, в благо­дарность предло­жила свою службу и выразила готовность выполнить любое его желание. Он немного подумал и попросил поймать обе­зьяну».

После этого я обратился к аудитории и спросил, могу ли я заводить романы даже с очень красивыми женщинами, которые пытаются поймать обезьян, а присутствующих на тренинге мужчин, в том числе и меня, в упор не видят.

Далее у меня шла работа с этой подопечной. Где-то она поддакивала вроде бы по делу, где-то не соглашалась. Но желание заказчика — закон для психолога. Написали мы всей группой аморти­зационное письмо с целью вернуть ей этого алкоголика. Вечером женщина пожаловалась на то, что она почти все забыла, своей подружке, с которой жила в одной комнате. Та с удивлением спросила: «Неужели все?». «Нет, запомнила только анекдот». Подружка попро­сила пере­ска­зать его. Вот этот пересказ, который шел под гомерический хохот всей группы:

«На необитаемом острове появился принц. Вдруг он захотел есть. Он взял лук и стрелы и погнался за зеленой обезьяной. Выбе­жал он на берег моря и видит там лебедя. Вдруг лебедь стал прин­цессой и говорит принцу: «Я твоя, я тебя люблю и хочу, бери меня». А он ей ответил, что она ему не нужна и побежал дальше за зеле­ной обезьянкой».

Психологическая атмосфера в группе была хорошей, моя подопечная не обиделась, более того, после этого оздоравливающего смеха она осознала суть своей проблемы.

Мы рекомендуем, после того как отдано распоряжение, спросить подчиненного, как он собирается его выполнить. В процессе рассказа выясняется, что распоряжение было непра­вильно понято.

Итак: позаботься о том, чтобы узнать, правильно ли тебя понял твой подчиненный.

10. Не увольняйся с работы из-за конфликта, а толь­ко, если нет перспективы для личностного роста.

Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если у меня был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для лич­ностного роста. Тогда, конечно, нужно уволь­няться, даже если и нет конфликта.

А сам конфликт можно использовать в качестве возмож­ности потренироваться, как правильно выходить из конф­ликта, а того, с кем конфликтуешь, использовать как тре­нажер. И только после того, как вышел из конфликтных отношений, можно думать о том, стоит ли увольняться. Я разработал методику «психологическое айкидо», написал книгу с тем же названием, где описана техника выхода из конфликта. Многочисленные примеры показывают, что когда налаживаются отно­шения, тогда исчезает необходи­мость увольняться.

Есть еще один способ уйти от конфликтов — заняться интересным делом.

Вот рассказ одного из моих учеников, преподавателя психологии, который по моему совету и при моем содей­ствии ко всем нагрузкам добавил еще и занятия психоло­гией спорта.

«Когда я стал заниматься психологией спорта, меня настолько увлекла эта работа, что я перестал слышать, а следовательно, и реа­гировать на ругань своего начальника. А так как я не реагировал, то он ругать меня перестал. Для меня открылся новый мир, в кото­ром я стал жить даже тогда, когда меня в нем не было».

Он довольно быстро, наладив отношения на кафедре, защитился, а вскоре тихо и мирно перешел на более инте­ресную, более перспек­тивную и лучше оплачиваемую рабо­ту, что тоже немаловажно.

Итак: не увольняйся с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста.

11. Принимай предложение с первого раза; не заставляй себя упрашивать. Принимай предложение с первого раза — второй раз могут не предложить.

Правило очень важное. Навеяно латинской пословицей «Bis dat qui cito dat» («Дважды дает тот, кто дает быстро»). Если не можешь сразу же приступить к делу, дай принци­пиальное согласие. Ведь именно его ждет деловой партнер, когда делает вам предложение. У нас почему-то принято давать согласие с третьего раза. Первый ход всегда должен быть положительным, во втором может уже звучать моти­вированный отказ. «Не хотите ли вы пойти со мной в кино? — Конечно, с удоволь­ствием. Когда, на какой фильм?». Потом можно отказаться, сославшись на непод­ходящее время, на нежелание смотреть фильм. То же самое и в бизнесе. При такой форме отказа сохраняются хорошие отношения с партнером.

Я специально приучал себя давать согласие с первого раза. Я при­ни­мал приглашения к столу и в гости с первого раза. Вскоре я узнал, кто и как ко мне относится. Так же я поступал и в делах. Дураки и нахалы это воспринимали как слабость и садились на шею. Их было легко сбросить. Ум­ные, деликатные и часто нерешительные люди ценили это очень высоко, становились инициативными и творчески­ми в работе. Умение быстро давать согласие вам особенно пригодится, когда в вашем деле появится много конкурен­тов. Приглашают того, с кем легче договориться.

Так что тот, кто быстро дает свое согласие, нередко и дважды получает.

Это правило подходит и для любовных отношений.

Женщины! Любящий вас мужчина не сделает вам пред­ложения второй раз, именно потому, что вас любит. То есть считает умной, ответственной, доброй, решительной и пр. Поэтому ваш отказ он будет считать продуманным и вто­рого предложения вам не сделает.

Второй раз и третий, и четвертый сделает предложение тот, кто в вас нуждается. Но он будет вас потреблять, а не любить.

Кстати, чаще всего мужья уходят от тех жен, которые вышли замуж после долгих уговоров.

Итак: принимай предложение с первого раза; не заставляй себя упрашивать. Принимай предложение с первого раза, второй раз могут не предложить.

12. Перед тем, как отказать (-ься), подумай; если уже
отказал, будь тверд и не поддавайся на уговоры.

Прочтите предыдущее правило. Там найдется объясне­ние и этому. Источники — восточный афоризм: «Уговари­вать — значит насиловать» и знаменитое правило Иисуса Христа: «Не клянись вовсе... Но да будет слово ваше: «да, да», «нет, нет»; а что сверх него, то от лукавого (Матф., 5;34, 37). Кстати, тот, кто уговаривает, обязательно обманет или предаст. «Клянусь вам (уверяю вас, можете не беспокоить­ся и пр.), что все счета ваши будут вовремя оплачены!» Если вам так говорят ваши партнеры, можете быть уверены, что все будет наоборот.

Ведь если вы отказали, то вы уже все обдумали. Ведь вам не привели новых доводов, а только уговаривали. Неужели вы легкомысленный человек?!

Итак: перед тем как отказать (-ься), подумай; если уже отказал, будь тверд и не поддавайся на уговоры.

13. Хочешь, чтобы о тебе думали хорошо, — отзывайся о себе плохо.

Проверенное правило. Только плохо следует отзываться о своих достоинствах. У меня для моего возраста (60 лет) не очень выраженная полнота и нет ярко выраженной лыси­ны, хотя волосы заметно поредели. Если я хочу, чтобы обо мне думали хорошо, мне лучше пожаловаться на полноту и облысение. Но если я начну говорить, что у меня фигура Аполлона и достаточно густые волосы, то партнеры сразу же заметят залысины на лбу и некий явно лишний запас на животе.

Это очень важно, когда создаешь себе имидж в деловом мире. Этим приемом воспользовался герой пьесы А. Остров­ского «На всякого мудреца довольно простоты». Он, знако­мясь с сильными мира сего, говорил о своей глупости. А когда ему замечали, что он не так уж глуп, то он отвечал, что это просто отдельные эпизоды. А уму-разуму он хочет учиться у своих покровителей. Я сейчас все время ссыла­юсь на свой склероз, и мои близкие уверяют меня, что это не так. С боль­шим трудом я принимаю их версию, получая массу поглаживаний.

Итак: хочешь, чтоб о тебе думали хорошо, — отзывайся о себе плохо.

14. Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

Совет устраивающемуся на работу перекликается с пре­дыдущими правилами.

Вот примерный алгоритм такого разговора.

«Мне очень нравится, как работает мой коллега К. Он велико­лепно владеет техникой методики X. Поэтому если вы рассчитываете на эту методику, то вам лучше обратить­ся к нему. Я обучался этой методике, использую ее в неко­торых случаях, но предпочитаю работать методами Y,Z, N,0... (далее идет их перечисление). Но больше всего я предпочитаю работать теми методами, которые разработал сам»

При таком подходе у самого партнера возникает мысль, что назван­ными методами претендент владеет великолеп­но. О том, что своими собственными претендент владеет лучше всего, партнер принимает как само собой разумею­щееся. Помните, какими словами он хвалит своего конку­рента.

Кроме того, здесь видна готовность овладеть и другими методами.

Итак: рассказывая о себе, начинай с недостатков, расска­зывая о другом, начинай с достоинств.

15. Хвали даром, критикуй за деньги. А если не хочешь брать деньги за критику, то и не критикуй.

Этот совет предназначен прежде всего психологам и психо­тера­певтам. Он может пригодиться и всем молодым специалистам, у кото­рых еще не изжита миссионерская позиция. Я часто нарушал это правило, когда стал зани­маться современными методами психотерапии. Помню, как меня очаровал трансактный анализ. У меня возникла мысль, что если всех людей обучить трансактному анализу, то устано­вится благополучие во всем мире. И я, где надо и где не надо, реклами­ровал трансактный анализ. Какое-то время меня слушали с удоволь­ствием, затем небрежно, а потом и с плохо скрываемым раздражением. А ведь я всем хотел добра! Но благие намерения, сами знаете, куда ведут. Я приобрел репутацию относительно «доброкачественного» зануды, что в психиатрии называется легкой паранойяльностью, а в быту о человеке говорят, что он помешался на... В данном случае на трансактном анализе.

Почему так произошло? Ведь трансактный анализ при­зывает пере­стра­ивать личность, т. е. содержит в себе крити­ку. А я, когда призывал заниматься трансактным анализом, следовательно, говорил тем, кого призывал это делать, что они несовершенны. А это уже форменное безобразие. Я понимаю, что дешево отделался.

Но пациенты мои были очень довольны. И правильно, ведь я за это получал деньги, если так можно назвать зар­плату. То, что они за это платили, хотя и не прямо мне, а в виде налогов, они это понимали.

Но когда началась перестройка, и услуги медицинские и образова­тельные стали платными, я заметил, что те, кто лечился за плату, получали больший эффект, чем те, кто лечился бесплатно. При платном образовании усвоение материала также было гораздо выше, чем при бесплатном обучении.

Учился на платных курсах и я. Ни у кого не было и мыс­ли, чтобы пропускать занятия, а как-то попался плохой преподаватель, то обуча­ющие моментально предъявили претензии к нему и руководи­телям семинара. Нам его за­менили.

Конечно, никто бесплатно не учится и не лечится, даже, если он и не вносит деньги в кассу. Все расплачиваются самым дорогим, что у них есть, — временем, которое во много раз дороже, чем самые большие суммы. Кроме того, убыток идет еще и от того, что человек не получает той при­были, которую он мог бы получить при успешном лечении и обучении. Но такова уж природа человека, что он счита­ет только те деньги, которые уходят из его кармана. В этом плане куплен­ная читателем моя книга может принести ему больше пользы, чем прочитанная мною на эту же тему бле­стящая лекция.

Так что, дорогие мои читатели, если вы сейчас и читае­те критику в свой адрес, то я правил не нарушил. Я крити­кую вас за деньги. Вы за эту книгу заплатили, а какая-то их доля попала и мне.

Сейчас нам удается показать нашим подопечным, что их учеба дорого оплачивается. Мы предлагаем оценивать вре­мя не по тому заработку, который вы имеете, а по тому, ка­кой хотите получать в будущем.

Ведь если вы хотите в будущем зарабатывать 100 долла­ров в час, то, следовательно, 1 час потраченного даром вре­мени на один час оття­гивает получение такой зарплаты.

Может быть, тогда вы не будете бесплатно критиковать.

А вот хвалить других можно даром и сколько угодно и даже не только можно, но и нужно. И чем больше, тем луч­ше. Нами разработана целая система подхалимажа, которая дает желательный результат, при этом подхалим не чувству­ет себя униженным.

Итак: хвали даром, критикуй за деньги.

16. Никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть
нападение.

Это совет подчиненному. Если вы оправдываетесь, вы тем самым заявляете своему начальнику, что он неправиль­но вас ругает, что он ошибся, что он дурак. Поэтому при всяком вашем оправдании начальник будет чувствовать себя оскорбленным и найдет у вас более существенный проступок, где вы уж точно виноваты.

Послушайте рассказ одного моего ученика.

«Меня ругал мой начальник за плохое выступление следующи­ми словами: «Ты хреново выступил!»

Я ему ответил таким образом:

«Да, я действительно хреново выступил. Ведь когда я выступал, то думал, что выступил хорошо, но теперь, после вашей критики понял, что выступил хреново. Но что сделано, то сделано. Хрено­вое выступ­ление у меня получилось потому, что я его не согласовал с вами. Теперь, когда мне нужно будет выступить, то я свое выступ­ление согласую с вами, и оно хреновым тогда не будет!» На следу­ющий день начальник жаловался на то, что у него болели верхние зубы, хотя стоматолог дырок в зубах не нашел».

Итак: никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть на­падение.

17. Хвали при всех, ругай один на один.

Это уже совет начальнику. Здесь действует принцип идентифика­ции. Несколько слов о феномене идентифика­ции. В магазине я играю роль покупателя, и всех людей, находящихся в магазине не за прилавком, я идентифици­рую с собою и считаю их тоже покупателями. На тему по­купок я и могу начать разговор практически с любым.

Идентификация на неосознаваемом уровне объединяет людей. Когда вы хвалите кого-то из своих подчиненных при всех, то и другие будут стараться делать то же самое, думая, что и их похвалят. Повы­шается инициатива подчиненных.

Когда вы ругаете подчиненного при всех, вы их объединя­ете против себя, ибо практически любое замечание воспри­нимается подчинен­ными как несправедливое или по фор­ме, или по сути. Подчиненные на неосознаваемом уровне объединяются против вас. Развивается страх, а инициати­ва падает. Когда ругают один на один, тяжесть наказания смягчается индивидуальным вниманием. Все-таки не каж­дый подчи­ненный вхож в ваш кабинет. Да и выйдя из ка­бинета, он может гово­рить все что угодно.

Недавно узнал, что нечто подобное говорил Солон бо­лее двух тысяч лет назад. Когда я узнал об этом, я одновре­менно и обрадовался и огорчился. Обрадовался, что сам додумался до хорошей мысли, огорчился за дефекты свое­го школьного образования.

Итак: хвали при всех, ругай один на один.

18. Один раз поругал — семь раз похвали.

Правило вытекает из особенностей строения головного мозга. Дело в том, что для нормального функционирования нам необходимо: чтобы 60% раздражителей были эмоцио­нально нейтральны, 35 — эмоционально положительными, и только 5% могут быть отрицатель­ными. Поэтому и необ­ходимо после того как поругал, семь раз похва­лить, если хочешь, чтобы твой подчиненный успешно работал или ученик что-нибудь усваивал.

Я не ругаю своих партнеров и учеников не потому, что я хороший человек, а потому, что смысла нет. Ведь на то, что­бы после брани потом семь раз похвалить, уходит много времени: да и как придумать 7 похвал, после того как креп­ко отругал? Как часто приходится наблюдать в лечебных учреждениях на утренних «пятиминутках», которые неред­ко длятся до 50—60 минут, власть имеющий всех накрутит так, что потом, чтобы прийти в себя, врачи отыграются на медсестрах, те на санитарках, а последние... на больных. На­стоящая работа начинается часа через полтора. Вот где ре­зерв рабочего времени! То же самое наблюдается почти по­всеместно.

Начальники! Если вам уж так хочется ругать своих под­чиненных, то ругайте их в конце дня. Отреагируют они в семье. Подумайте, скажется ли это благоприятно на произ­водстве?

Итак: один раз отругал — семь раз похвали.

19. Не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сде­лал свои дела.

Когда ты предлагаешь свои услуги, если тебя об этом не просят, то выступаешь в роли избавителя, который лучше знает, что нужно твоему партнеру по общению, чем он сам. Иначе говоря, когда ты предлага­ешь свои услуги, то тем самым демонстрируешь свое превос­ходство перед своим партнером. Если это будет часто повто­ряться, в лучшем случае вызовешь к себе неприязнь, в худшем — ненависть. Неприязнь, если твои услуги окажутся бесполезными или вредными, ненависть — если принесут партнеру большую пользу. Кроме того, если ты делаешь хорошее партнеру без его просьбы, то, принимая твои услуги, он чувствует, что он тем самым тебя облагодетельствовал. Не рассчитывай, что такого рода услугами ты вызовешь к себе уважение. А вот презре­ние, так это точно.

Послушайте рассказ мамы, которая вняла моему совету. Пришла она ко мне с жалобой, что ее десятилетний сын ничего не хочет делать для себя. Я ей посоветовал выпол­нить это правило. Она оставила сына в покое. «Вначале, конечно, было что-то невообразимое. Перелом начался, когда он в течение недели не менял белую рубашку, и ему учительница сделала замечание. Он попросил, чтобы я ему ее пости­рала. Я в это время была занята и пообещала это сделать, после того как закончу свои дела. Но ему было невтерпеж. Тогда я попросила его налить воду в тазик. Он это сделал. После этого, я попросила насыпать стирально­го порошка и так далее, пока он сам не постирал рубашку. Когда он лег спать, я ее, конечно, перестирала, а утром по­хвалила его и сказала, что стирает он лучше меня, и ему не следует доверять мне столь важное дело».

Еще один пример.

Женщина 45 лет, пользующаяся на производстве большим ува­жением, жаловалась, что ее великовозрастный (20 лет) сын ей гру­бит. Выяснилось, что она активно делала за него всю домашнюю работу: стирала, готовила, подавала на стол и т. п. Кроме того, она приглашала его к столу, ругалась, разыскивая его грязные носки для того, чтобы их постирать, или провожая его в институт, чтобы он не опоздал. А он еще был недоволен качеством услуг, злился, что бу­дили его раньше времени, и т. п. Когда она перестала предлагать свои услуги, т. е. перестала готовить по его заказу, разыскивать его белье для стирки, звать к столу и будить по утрам, то буквально через месяц он стал просить ее, благодарил и никогда не выражал не­довольство качеством работ, ибо слышал фразу: «В следующий раз сделаешь сам».

Очень опасно предлагать свои услуги и на производстве. Все знают, что инициатива наказуема. Но не знают, что здесь действует закон судьбы. Когда человек предлагает свои услуги, он попадает в тре­уголь­ник судьбы (преследо­ватель — избавитель — жертва).

Мои подопечные приходят ко мне в роли жертв. В про­цессе психо­логического тренинга они перестают вести себя как избавители и, сле­довательно, не попадают в положение жертв.

К сожалению, в семьях воспитание детей идет в стиле «избавителя». Родители делают за детей то, что они долж­ны делать сами. Развитие детей блокируется. Вырастая, они не в состоянии жить сами и садятся таким родителям на шею.

Вы можете меня спросить: «А почему просьбу другого следует выполнять после того, как сделал свои дела?» От­вечу! Чтобы лучше выполнить просьбу другого и не возне­навидеть его. Ведь если ты выполняешь просьбу другого, а твои дела не в порядке, ты не можешь просьбу другого вы­полнить спокойно и, следовательно, качественно.

Итак: не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сделал свои дела.

20. Делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кру­гу — меняй путь.

Хуже всего быть вторым. Первый стоит на вершине и видит сле­дую­щие вершины. Второй смотрит в задницу пер­вого и ничего кроме этой задницы не видит.

Один из моих подопечных с успехом использовал это правило. Когда его друг, с которым он раньше был на рав­ных по служебной лестнице, стал руководителем, мой по­допечный отказался стать вторым лицом. И оказался абсо­лютно прав. Он уволился и с помощью друга создал свое подразделение, которое работает в содружестве с предпри­ятием товарища. Может быть, твоя гора и пониже, но все же со своей вершины ты видишь больше, чем когда стоишь на склоне более высокой горы.

Вторая часть афоризма, казалось бы, не нуждается в больших разъяснениях, но когда анализ показывает, что человек идет неверным путем и следует сменить алгоритм своего поведения, и он сам это понимает, часто слышишь примерно следующее: «Я так долго шел этим путем, что теперь мне уже поздно менять что-нибудь». Они же не хо­тят что-либо менять в себе и в своей жизни и напоминают того алкоголика, которому велели бросить пить. Он отве­чал, что ему уже поздно. Когда ему говорили, что бросить пить никогда не поздно, то он говорил, что раз никогда не поздно, то он это сделает как-нибудь в другой раз. Я,при­держиваясь точки зрения великого психотерапевта и фило­софа В. Франкла, который считал, что учиться и изменить путь никогда не бывает рано и не бывает поздно, а всегда бывает в самый раз.

Наше время как раз и демонстрирует продуктивность смены пути. Посмотрите, сколько людей у нас изменили об­раз жизни, профессию, место жительства и достигли успеха!

Итак: делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кругу — меняй путь.

21. Если твой подчиненный хуже тебя соображает, радуйся, что он не сможет занять твое место.

22. Если твой подчиненный тебя не понимает, значит, сам виноват — не умеешь объяснять или не зна­ешь своего подчиненного и даешь ему такие по­ручения, выполнить которые он не в состоянии.

23. Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.

Последние три совета при их выполнении приводят к тому, что исчезает раздражение в процессе управленческой деятельности. Руко­води­тель больше размышляет и практи­чески перестает кричать. Кстати, о крике. Мне очень нра­вится восточная пословица: «Если бы криком можно было построить дом, то ишак построил бы целую улицу». Сейчас уже точно установлено, что скандал — это аналог секса. Кричат, как правило, сексуально неудовлетворенные люди. А на крик криком отвечают точно такие же. У сексуально удовлетворенного человека физических сил и психологи­ческой энергии на крик просто не хватает.

Итак: если хочешь, чтобы твои распоряжения выполня­лись, давай их тем подчиненным, которые эти рас­поряжения смогут выполнить.

24. Лучше сделать маленькое дело, чем подавать
большие надежды.

Совет начальникам, педагогам и особенно тренерам, которые хотят воспитать чемпионов, чтобы они не делали ставку на тех, кто подает большие надежды, а на тех, кто постоянно делает что-то, что приближает его к цели.

Итак: лучше сделать маленькое дело, чем подавать боль­шие надежды.

25. Надеется бездельник, деловой человек действует.

Одну из своих книг я начал словами: «Говорят, надежда умирает последней, я б ее убил первой». И первое, что я стараюсь сделать для своих подопечных — это убить в них надежду, что все как-то переме­лется, утрясется, стерпится, слюбится. Если мне это удается, и они начинают действо­вать, то я уже уверен, что у них пойдет все как надо.

Итак: надеется бездельник, деловой человек действует.

26. В группу человек идет не для укрепления группы,
а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

Рекомендация для руководителей. Те, кто ее выполня­ют, перестают говорить бессмысленные слова о чести кол­лектива, о необходимости сплотить коллектив, не призы­вают проявлять инициативу, подавать рационализаторские предложения. Они просто стараются создавать лучшие ус­ловия для тех, кто лучше работает, не заводят любимчиков, поощряют инициативу и готовы поддержать подчиненно­го в любую трудную минуту его жизни. И коллектив спла­чивается, сотрудники проявляют инициативу, подаются ин­тересные предложения для улучшения работы.

Итак: в группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

27. В формальной группе — руководитель, в неформаль­ной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.

Это следует учитывать руководителю при построении своих взаимоотношений с подчиненными и идти на кон­такт для решения деловых и психологических вопросов только с лидерами нефор­мальных групп, а не пытаться дой­ти до каждого человека.

Итак: в формальной группе — руководитель, в неформаль­ной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководите­ля определяется инструкцией, власть лидера и вож­дя абсолютна.

28. Руководитель администрирует —лидер управляет.

Нередко руководитель не является лидером, тогда ему приходится администрировать. Даже если он и добьется положительных производ­ственных результатов, то только за счет своего здоровья. Если руко­води­тель часто болеет, то он лидером не является. Кстати, наибольший процент психо­соматических заболеваний (гипертоническая болезнь, ин­фаркты, инсульты, язвенная болезнь желудка, бронхиаль­ная астма и пр.) среди тех, кто администрирует.

Итак: руководитель администрирует — лидер управляет.

29. Если человек имеет три и болев групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

Мы собираемся в группы для того, чтобы удовлетворять свои потребности. Для этого достаточно двух групп: произ­водственной и семейной. Если в этих группах потребности удовлетворить не удается, то приходится заводить третью. На производстве всем руководящие должности не дашь. Умный руководитель заводит тогда кружки, спор­тив­ные секции, художественную самодеятельность и пр. А то ведь пой­дет в другую группу, а там могут и переманить. Кстати, сманивают обычно далеко не самого плохого работника. Жены жалуются, что мужья уходят к друзьям играть в шах­маты или в преферанс, ездят на рыбалку, ходят на охоту и пр. Но им не приходит в голову научиться играть в шахматы или преферанс, пойти с мужем на рыбалку и охоту. Умные жен­щины догадываются разделить увлечение мужа.

Итак: если человек имеет три и более групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

30. Хороший работник всегда хочет занять место начальника.

Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному. Компетентный, расту­щий руководитель подбирает и поддерживает тех подчинен­ных, которые стремятся расти, и смогут занять его место, когда он его освободит, и старается уволить тех, кто оста­новился в личностном росте; некомпетентный начальник подбирает тех подчиненных, которые остановились в лич­ностном росте, и давит тех, кто растет.

Итак: хороший работник всегда хочет занять место на­чальника.

31. Хочешь успешно руководить — найди общую
цель.

Я долгое время заблуждался, считая, что те, кто прихо­дят ко мне учиться, делают это ради получения знаний. У меня были большие трудности. Конечно, были среди обуча­ющихся и такие. Когда же я понял, что все без исключения — и те, что пришли за знаниями, и те, которые просто приеха­ли отдохнуть от тягот жизни, и те, которые приехали просто «погудеть», — все желают получить «бумажку» о том, что они получили образование, нам стало гораздо легче. Мы органи­зовали педа­гоги­ческий процесс так, что получение бумажки стало возможным только при получении знаний.

Итак: хочешь успешно руководить — найди общую цель.

32. Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении — в поисках виновного, при победе —
при дележе добычи.

Вспомните историю всех завоевателей, да и нашу недав­нюю. На каком пункте поссорились демократы? Отсюда вытекает еще одно очень важное правило; «Избегай сража­ющихся групп, а если попал, то, что бы ни происходило в группе, не ищи виновного и в дележе добычи не участвуй».

Итак: сражающаяся группа всегда распадается: при пора­жении — в поисках виновного, при победе — при де­леже добычи.

33. Начальнику: не заводи осведомителей, учись не­
обходимую информацию получать сам.

Помните: хороший человек не пойдет в осведомители. Полагаясь на осведомителя, фактически управление пере­даешь ему, а сам только администрируешь.

Мы разработали ряд приемов получения информации, не обращаясь к услугам осведомителей. Подробнее о них рассказано в книге «Коман­довать или подчиняться». А ниже приводится только один из советов.

34. Хочешь получить информацию о сотруднике —
хвали его в присутствии тех, кто может тебе эту
информацию дать.

Начнет действовать принцип сперматозоида, и собесед­ник, сам того не желая, даст нужную информацию, если не словами, то мимикой и жестами. Нужно только научиться эту информацию считывать и расшифровывать.

Итак: хочешь получить информацию о сотруднике — хва­ли его в присутствии тех, кто может тебе эту ин­формацию дать.

35. Хочешь избавиться от антилидера — дай ему повышение в должности или хотя бы повысь ему
зарплату и уменьши нагрузку.

Простенькое правило, практически неизвестное руково­дителю, который устраивает петушиные бои с возмутителем спокойствия. Подумайте и убедитесь, что это правило со­ответствует принципу сперматозоида. Повышая зарплату, я автоматически вызываю неприязнь к нему группы, которую он возглавляет. Повышение в должности антилидера дей­ствует еще сильнее. Ибо если антилидера из группы уда­лить, то группа распадается. При таком подходе антилидер сам подает заявление об увольнении. Так нам удалось даже убрать юриста из одного учреждения.

Итак: хочешь избавиться от антилидера — дай ему повы­шение в должности или хотя бы повысь ему зар­плату и уменьши нагрузку.

36. Хочешь сделать гадость своему начальнику — расхваливай его перед его начальниками и равными
ему по рангу.

Как-то я выполнял один заказ — снять начальника. И родилось это правило. Опять принцип сперматозоида. Ког­да я ругаю человека, слушатель волей-неволей начинает ему сочувствовать, когда хвалю — выискивать недостатки.

Итак: хочешь сделать гадость своему начальнику — рас­хваливай его перед его начальниками и равными ему по рангу.

37. Не злись на сердящегося на тебя начальника, а пожалей его.

Плохо ему. По-видимому, ему от его начальника доста­лось больше, чем сейчас достается тебе от него. А может быть, он под каблуком у жены?

Итак: не злись на сердящегося на тебя начальника, а по­жалей его.

38. Иногда для того, чтобы подняться вверх, нужно
вначале спуститься вниз.

Афоризм возник, когда одна из моих подопечных ушла с хорошей работы и завела собственное дело. Перемучилась она прилично. Но зато теперь довольна. Вот на этот-то спуск многие и не решаются и тормо­зят свое собственное развитие. Следует спуститься с чужой горы и начать подни­маться на собственную. Потом он многим помог. Дело в том, что некоторые решаются спуститься с горы, но потом никак не решаются карабкаться на новую. Проводил я как-то занятия в адапта­ционно-психологическом центре Нью-Йорка занятия с нашими бывшими соотечественниками. Некоторые из них жаловались на трудности, с которыми они столкнулись в Америке, отмечая, что в России они за­нимали более высокое положение. Их жалобы дезоргани­зовывали семинар. В сердцах, когда уже время семинара подходило к концу, я сказал самому активному жалобщи­ку, что в Америку его никто не звал, а из России никто не гнал. А раз уже спустился с горы российской, то начинай карабкаться уже здесь, в Америке. Может быть, здесь она еще выше. Наступила мертвая тишина. Затем довольно бур­ные аплодисменты, но не всего зала. После того, как слу­шатели начали расходиться, ко мне подошла одна женщи­на, поблагодарила за эти слова и сказала, что сейчас она перестанет жаловаться, а начнет карабкаться.

Итак: иногда для того, чтобы подняться вверх, нужно вначале спуститься вниз.

39. Интерес притягивает, а страх отталкивает.

Это следовало бы знать руководителям, педагогам и ро­дителям, которые пугают своих подопечных.

40. Не советуй начальнику, он сам знает, что делает. Особенно опасно давать дельные советы

41. Не пытайся управлять начальником для того, чтобы управлять коллективом, а управляй начальником для решения личных интересов.

42. Не управляй из-за угла.

43. Когда идешь к начальнику по собственной инициативе, реши все вопросы за 5 минут. У начальника не проси, а предлагай.

44. Составь перечень вопросов, которые будешь обсуждать.

45. Начинай с подарков (а не со взятки). Я дарю книги. Разговаривать потом становится легче.

46. Не приходи к начальнику раньше времени, но и не опаздывай.

47. Обязательно благодари начальника, но по делу. Хотя бы за то, что принял. А если накричал, то за ценные указания.

48. Начальнику: «Принимай подчиненного как можно быстрее. Это вы тратите на прием подчиненного 5 или 10 минут. Он тратит на вас все время, которое ждет вашего приема. Иногда ждать приема приходится неделями и месяцами. Да и после приема, если ничего не удалось добиться, он думает о вас. И все это время он работает плохо».

49. Лучше сделать так, чтобы тебя вызвал начальник.

50. Идя к начальнику, подготовь письменную речь. Растеряешься, так прочтешь. В крайнем случае, конспект или тезисы. И не бойся их держать перед своими глазами. Ведь второго раза может и не быть.

51. Освой искусство лести. Лесть не должна быть примитивной.

52. Не спрашивай разрешения у родителей. А вдруг не разрешат. Все равно же следует поступать по‑своему. Но всегда спрашивай разрешения у начальника, если не собираешься увольняться с работы.

53. Профессионал себя не афиширует. Его нужно искать и переманивать.

54. Когда переманиваешь сотрудника, помни, что работник, хорошо работающий на предприятии А, может плохо работать на предприятии Б. Может быть, на твоем предприятии нет тех условий, которые есть на предприятии А.

55. Нельзя вставлять в исправно работающие «Жигули» запчасти от «Мерседеса», которые ей не подходят. Памятка сотрудникам, пришедшим на другое производство.

56. Хороша та группа, вход в которую затруднен, а выход свободен.

57. Вступая в производственный конфликт, помни, что всегда найдется способ расправиться с хорошим работником. С плохим это сделать труднее.

58. О начальнике говори, как о покойнике, или хорошо, или ничего. Лучше ничего.

59. Дела не могут идти плохо, если они доделываются до конца.

60. Если хочешь узнать человека, смотри не на то, как он начинает дело, а на то, как он его завершает.

61. Клиентов второго сорта не бывает.