ОСОБЛИВОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ MICROSOFT CORPORATION

Сучасна міжнародна конкуренція у високотехнологічних галузях промисловості, таких як виробництво напівпровідників, сфера інформаційних послуг і розробка комп'ютерних програм, - це жорстка боротьба. Щоб перемогти в ній і вижити, компаніям необхідна всеосяжна концепція, чітко формулює правила того, як добиватися переваги перед конкурентами і зміцнювати його. Багато хто добре відомі компанії, наприклад IBM, Texas Instruments, Philips, використовують стратегію акумулювання високотехнологічного обладнання поряд з агресивним управлінням інтелектуальною власністю. Однак такої стратегії часто виявляється недостатньо, щоб забезпечити компанії значну перевагу над суперниками. У боротьбі на світовому ринку перемагають ті фірми, які або вміють адекватно реагувати на зміни навколишнього оточення і перебудовувати корпоративну стратегію, або самі створюють своє майбутнє через формування абсолютно нових ринків і зміна самої зовнішнього середовища, ефективно впроваджуючи нововведення, перерозподіляючи зовнішні і внутрішні компетенції і повністю використовуючи потенціал управлінської команди.

Існує думка, що небезпечно міняти стратегію, яка приносить перемогу. Але є фірми, які так роблять. Сьогодні Microsoft, серйозна компанія з 24-річним стажем роботи, знаходиться на піку слави. Її доходи і прибуток збільшуються на 30% в рік, прибуток після сплати податків становить 250 тисяч доларів США в рік на одного службовця (в середньому в американській промисловості - 17 тисяч доларів). Microsoft за останні п'ять років вклала кошти в 92 компанії. На її рахунках зосереджено 22 мільярди доларів США. Компанія володіє найвищим на світовому ринку рівнем капіталізації, що досягає 400 мільярдів доларів. І тим не менше, компанія змінює свою корпоративну стратегію.

Голова Ради директорів Microsoft Білл Гейтс і президент Microsoft Стівен Балмер проголошують "Версію-2" майбутнього компанії: "Інтернет змінив все навколо, тепер і корпорація Microsoft повинна перебудуватися". Логіка керівників компанії полягає в тому, що статичні структури рано чи пізно занепадають. Єдино можливий шлях виживання - це постійна адаптація стратегії до нових умов і зміна самої зовнішнього середовища, пошук і створення нових ринків збуту, розробка нової продукції, формування нових альянсів і нових мережевих структур. Однак сам процес зміни компаній може мати різний характер: або це пасивний відповідь на різко скоротився обсяг продажів і посилилася конкуренцію, це або активні дії з метою пристосування до нових умов.

Унікальність прикладу Microsoft полягає в тому, що компанія до початку програми реструктуризації вже збудувала організаційну архітектуру реалізації нової корпоративної стратегії. Ця архітектура допоможе компанії не тільки завершити поточну програму реструктуризації, але і створити компанію, здатну змінювати корпоративну стратегію, створюючи нові технологічні і організаційні компетенції. Таким чином, для Microsoft стала нормою невпевненість в тому, як вирішувати наступну технологічну проблему, реагувати на новий виклик конкурентів або використовувати нові можливості. Єдине, що реально сьогодні хвилює керівництво компанії, так це нова організаційна архітектура, яка дозволить вижити в реальності постійно мінливого зовнішнього середовища і зростаючої в геометричній прогресії складності технологій.

Стратегічні підходи:

Фундаментальне питання стратегічного менеджменту - як фірмам досягти конкурентної переваги і утримати його в швидко мінливих умовах конкурентного середовища. Під конкурентною перевагою (competitive advantage) при цьому розуміється введене ще Давидом Рікардо поняття економічної ренти, що означає, що крім звичайного, середнього по промисловості, доходу підприємець може отримувати додатковий дохід шляхом консолідації економічних ресурсів і їх більш ефективної організації. Таким чином, тільки половина підприємств володіє конкретним перевагою або, іншими словами, отримують економічну ренту. У цьому бізнес схожий спорту - незважаючи на те, що більшість підприємств створюють різні економічні блага, половина з них "руйнують" фінансовий капітал, заробляючи для своїх акціонерів повернення на вкладений капітал нижчий, ніж середній по економіці. В даному випадку абсолютне значення прибутку не так важливо, як ефективність компанії, тобто відношення прибутку до вкладеними в підприємство інвестицій [10].

Компанії з багатьох країн і різних галузей промисловості розробляли різні стратегічні підходи до досягнення конкурентної переваги: японський виробник автомобілів Toyota зробив ставку на якість і стратегію безперервного вдосконалення роботи організації, італійський виробник спортивного одягу Benetton вибрав стратегію мережевого бізнесу, американські військово-промислові конгломерати Boeing, Lockheed Martin і інші вибрали стратегію концентрації інженерного потенціалу для контролю над системною інтеграцією нових видів високотехнологічної продукції. Проте примітно, що більшість цих підходів зводиться до кількох основних корпоративним стратегіям.

У 80-х роках домінуючою теорією в галузі стратегічного менеджменту був метод конкурентних сил (competitive forces approach), розроблений професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером. Автор стверджує, що дії фірми повинні бути спрямовані на створення зовнішніх компетенцій через захоплення легко обороняються вигідних ринкових позицій. В результаті таких дій компанія може отримати вищесередньої прибуток. До зовнішніх компетенцій належать закриті для конкурентів системи збуту, диференціація продукції для окремих ринкових ніш і, як наслідок масштабності виробництва, - низькі ціни. Згідно Портеру, структура промисловості найсильнішим чином впливає на правила конкуренції та вибір доступних для фірми стратегій. Зазвичай у такій практиці стратегічного управління об'єктом аналізу і прийняття рішень є певний товар або вид послуг. Як правило, при такому методі управління керівники корпорації на засіданнях і зустрічах обговорюють питання позиціонування, ціноутворення, собівартості продукції тощо. Причому всі ці питання розглядаються в рамках конкретного товару і аналогічної продукції конкуруючих фірм.

Інший підхід акцентує увагу на створенні конкурентної переваги, заснованого на внутрішньої ефективності діяльності фірми (resource-based view). Джерелом цієї концепції став давній спір про достоїнства і недоліки організацій; тепер же вона припускає, що фірми досягають довгострокового конкурентної переваги через посилення внутрішніх компетенцій: продуктивності та результативності. Концепція є розвитком організаційної економіки і дослідженням технологічних і організаційних змін стосовно до питань стратегії фірм. Такий підхід розглядає, насамперед, специфічні для фірми можливості та активи, що визначають успіх фірми: високоефективну систему збуту, ефективне виробництво, сильне підрозділ по діловій розвідці. Відмінна риса цього стратегічного підходу полягає в тому, що фірма, що досягла високої організаційної та технологічної зрілості, зможе конкурувати на будь-яких ринках. Так як ключові компетенції впливають на успіх цілого ряду товарів або послуг, то перемога чи поразка в боротьбі за лідерство в певних компетенціях значать для майбутнього зростання корпорації набагато більше, ніж простий провал якого товару чи якоїсь послуги. Сенс цього достатньо простий: для того щоб збільшити потенціал свого зростання, корпорація повинна перейти від уявлення про саму себе як про набір кінцевих продуктів і послуг до усвідомлення себе як центру створення ключових компетенцій та їх подальшого використання в кінцевої продукції. Таким чином, конкуренція зміщується від "товар проти товару" до протиставлення "компанія проти компанії".

Виробничий процес

географічний обхват

Ринкове позиціювання

Ін

Рис. 6 Структура динамічних можливостей [9]

В останні роки з'явилася ще одна теорія, названа "парадигма динамічних можливостей" (dynamic capabilities paradigm). Ця концепція, ймовірно, стане цілісним підходом до розуміння нових джерел конкурентної переваги. Стратегія динамічних можливостей визначає, у якому напрямку слід розширювати існуючі внутрішні та зовнішні компетенції фірми, щоб відповідати змінам у навколишньому світі. Як зазначено на схемі 1, управління компанією використовує динамічні можливості для об'єднання, вибудовування і реформування внутрішніх і зовнішніх компетенцій. Основою динамічних можливостей служить орієнтація компанії на бізнес-процеси, а не на ринки і кінцеву продукцію. Завдяки такому підходу компанія зможе створювати компетенції в залежності від обраної стратегії і природи конкуренції.

Можна зауважити, що описані вище стратегічні підходи виходять з того, що конкурентна перевага базується на внутрішніх і зовнішніх ключових компетенціях, які дають компанії можливість досягти вищесередньої доходу і підтримувати його.

Єдино відомий інший спосіб досягти конкурентної переваги полягає в досягненні монопольного становища через повне придушення конкуренції. Однак цей підхід навряд чи можна зарахувати до області конкурентної стратегії; він більше відноситься до сфери політичного мистецтва.

Ключові компетенції:

Ключові компетенції (core competencies) - це те, що компанія вміє робити краще, ніж конкуренти. Ключові компетенції - це поєднання досвіду, організаційних навичок і технологічних систем, яке створює виняткову споживчу вартість - те, що високо цінують клієнти. Тому істинним джерелом конкурентної переваги служить здатність керівників корпорації консолідувати організаційний, технологічний і виробничий потенціал для посилення окремих виробничих програм (або підприємств корпорації) в умовах жорсткої конкуренції. Таким чином, компанії тоді легше досягти конкурентної переваги перед суперниками, коли вона володіє ключовими компетенціями в немаловажною для успіху на ринку області, а у конкурентів таких компетенцій немає і отримати їх коштує занадто дорого і вимагає занадто багато часу. Наприклад, конкуренти можуть придбати деякі технологічні лінії, які є частиною ключових компетенцій, але, як правило, вони зіткнуться зі значними труднощами, якщо будуть намагатися скопіювати більш-менш цілісну систему внутрішньокорпоративної організації виробничого процесу, необхідної для трансформації простих технологічних ліній в технологічні ключові компетенції.

Ключові компетенції взагалі є основним елементом господарської діяльності фірми. Відповідно, щоб визначити їх, необхідно розглянути весь спектр продукції та послуг фірми і її конкурентів. Так, ключові компетенції компанії Eastman Kodak - чіткість передачі зображення, IBM - швидкість і надійність обробки даних, Motorola - надійність і якість бездротового зв'язку. Вагомість та важливість ключових компетенцій для конкурентної переваги компанії залежать від того, наскільки добре вона може підтримувати свою перевагу в порівнянні з конкурентами і наскільки важко скопіювати ці компетенції.

Ключові компетенції - це ті методи організації і здійснення виробництва, які неможливо знайти, лише використовуючи систему цін для координації дій. Сутність ключових компетенцій полягає в тому, що їх не можна отримати готовими, так як не можна в точності повторити характерні риси внутрішньої організації компанії, просто скопіювавши сукупність організаційних одиниць, виявлених у формальних контрактах. Навіть коли в дійсності компанія і не володіє кожною ланкою в ланцюжку створення споживчої вартості своєї продукції (value chain), ключові компетенції конкуренти все одно абсолютно точно скопіювати не зможуть. Так, конкурентам платіжної системи Western Union досі не вдалося досягти злагодженості роботи та глобального охоплення клієнтів, незважаючи на те, що технології, які використовуються в Western Union, сьогодні доступні всім.

Таким чином, конкурентна перевага може і не потребувати в компетенціях на кожному етапі ланцюжка створення споживчої вартості. Але контроль і ефективність діяльності на найбільш важливих ділянках необхідні для визначення конкурентного положення. Завжди слід розрізняти ті дії, які ведуть до успіху в суперництві з іншими фірмами, і ті, здійснювати які необхідно для виживання фірми. Наприклад, якість гуми на шасі реактивного винищувача повинно відповідати мінімальному набору вимог для зльоту і посадки. Тому, підібравши необхідні шасі, конструктор повинен перестати думати про це (якщо йому взагалі треба це робити) і зосередити свою увагу на аспектах, від яких залежить, хто вийде з бою переможцем, наприклад на системі наведення озброєнь. Інакше кажучи, ключові компетенції корпорацій суть дії, життєво важливі для досягнення конкурентної переваги.

Чудовою ілюстрацією вищесказаного служить корпорація Microsoft, сильні ринкові позиції та надвисокі прибутки якої грунтуються на трьох ключових компетенціях компанії.

- По-перше, це контроль стандартів. Компанія Microsoft успішно створює стандарти продукції в своїй сфері виробництва. Операційна система Windows, розроблена компанією, претендує на 86% ринку, а набір програм Microsoft Office - на 87%. Логіка контролю над стандартами відрізняється від звичайної логіки конкурентної боротьби. Виробник автомобілів, наприклад, досягнувши ринкової частки, визначеної споживчими характеристиками його продукції, в подальшому з працею зможе нарощувати обсяги своїх продажів. Microsoft же, навпаки, відчуває все менше і менше проблем із збільшенням обсягу продажів, так як її продукцію купують все більше і більше: мільйонний покупець операційної системи Windows не просто віддає компанії більше 100 доларів США, він створює один мільйон сумісних зв'язків Windows-Windows. Тобто, споживча цінність продукції Microsoft, як і інших товарів-стандартів, полягає в зростаючій в геометричній прогресії сумісності продукції.

У досягнення контролю над галузевими стандартами компанія Microsoft вклала величезні гроші, часто вона просто роздавала свої програми безкоштовно, лише б збільшувалося число користувачів. Сьогодні Microsoft орієнтує свою діяльність на захоплення контролю над стандартами в нових областях: в автоматичних персональних комп'ютерах, кабельному телебаченні і інших видах інформаційного бізнесу, для чого не шкодує ні коштів, ні часу. Стратегія компанії в останні роки полягає у впровадженні на нові ринки комп'ютерної техніки, від ринку кишенькових комп'ютерів до ринку гігантських корпоративних мереж, зі своїми новими версіями операційної системи Windows. Найбільші надії компанія покладає на версію Windows NT, яка скоро буде перейменована в Windows 2000. Компанія хоче зробити цю операційну систему стандартом практично для всіх типів комп'ютерів. Грандіозність проекту створення програмного забезпечення для такого широкого спектру комп'ютерів важко переоцінити як з точки зору впливу на всю галузь, так і з позицій створення довгострокового конкурентної переваги для компанії Microsoft.

- По-друге, системна сумісність. Компанія Microsoft виробляє продукти, які можуть працювати один з одним. Споживач, що купує Microsoft Office, знає, що всі додатки сумісні і будуть взаємодіяти на базі системи Windows. Компанія розробляє додаткові функції для своїх ключових продуктів, Office, BackOffice і Windows. Існує безліч інших програм, таких як Visual Studio, які також важливі, але Microsoft сьогодні краще удосконалювати свою основну продукцію. Частиною цієї стратегії є бажання компанії вкладати кошти не в розробку дорогих доповнень, а в підвищення функціональності і мережевої взаємодії Windows. Близько 30% грошей, що виділяються на НДДКР, компанія вкладає в проекти розширення системної сумісності.

- По-третє, перехресно-функціональні команди. Microsoft - компанія з чіткою орієнтацією на виконання поставлених завдань, її організація більше нагадує складне переплетення команд і проектів, ніж ясну вертикальну орієнтацію. B ній немає внутрішніх організаційних кордонів, але все спільно намагаються впоратися з труднощами. Корпорація успішно спрямовує діяльність людей, що працюють в різних підрозділах над різними програмами, щоб подолати проблеми, що постають перед компанією в цілому. Підхід Гейтса до роботи команд полягає в тому, щоб сказати кожному: "Не турбуйся про інших. Я гарантую, що вони виконають свою роботу і випустять продукцію з потрібною специфікацією в потрібний час. Ти тільки роби свою справу і не думай про інших ". Завдяки такій організації самі різні команди можуть діяти одночасно, а не послідовно, що прискорює процес розробок і дозволяє уникати розбіжностей між службовцями. Процес виробництва перетворюється в продуманий план дій випуску сумісної продукції.

Тому, якщо ключові компетенції Microsoft полягають в інтеграції технологій, вони також полягають у здатності вибудовувати організацію так, щоб виробляти найвищу споживчу вартість. Такі ключові компетенції засновані на досвіді і знаннях, а не на верстатах, машинах та інших фізичних активах. Тому, на відміну від основних елементів балансу, які зношуються з часом, ключові компетенції компанії Microsoft не втрачають своєї цінності від їх використання. З іншого боку, навіть такі компетенції потребують захисту та вдосконаленні - без постійного застосування досвід втрачається.

Динамічні можливості:

Постійно мінливі умови конкурентного середовища рано чи пізно зроблять неактуальними сьогоднішні ключові компетенції. Отже, зростання компанії залежить від створення майбутніх компетенцій вже сьогодні. Але, щоб створювати компетенції для завтрашнього дня, компанії необхідні особливі якості - динамічні можливості. Враховуючи те, що досягнення світового лідерства в певних ключових компетенціях може зайняти від п'яти до десяти років, послідовність у діях керівництва корпорації стає одним з головних елементів успіху. Створення ключових компетенцій вимагає акумуляції та інтеграції навичок, що знаходяться як всередині, так і поза організацією. Тому в справі створення ключових компетенцій здатність інтегрувати різні навички і технології важлива настільки ж, наскільки і здатність винаходити новое4.

Динамічні можливості (dynamic capabilities) - це здатність фірми до інтеграції різних технологій в кінцевій продукції, до розробки та реформуванню зовнішніх і внутрішніх компетенцій, з тим щоб відповідати швидко мінливим навколишніх умов. Таким чином, динамічні можливості відбивають здатність організації створювати нові, передові форми ключових компетенцій в конкретній обстановці, що склалася на ринку.

Ключові компетенції не можуть бути створені шляхом простого монтування наявних елементів. Але динамічні можливості створити ще важче. Якщо ключові компетенції - це похідна функція від економічних ресурсів, то динамічні можливості - це похідна другого порядку. Отже, щоб зрозуміти можливості фірми, необхідно розглядати в першу чергу не статті балансу, а організаційні структури і процеси управління, які підтримують ключові компетенції, формуючи нові можливості створення споживчої вартості продукції.

У березні 1999 року компанія Microsoft направила свої динамічні можливості на створення нових ключових компетенцій і структурну реорганізацію, щоб компанія могла адекватно реагувати на зміни умов навколишнього середовища. Тепер в центрі будь-якої діяльності компанії знаходиться споживач і його інтереси, для чого відділення, контактують зі споживачами, були посилені в порівнянні з виробничими відділами (малюнок 2 і 3). Гейтс стимулює керівників нових торгових відділів думати і діяти так, ніби вони управляють незалежними підприємствами. Таким чином, нові ключові компетенції Microsoft - детальне знання інтересів покупців і близькість до споживача.

Керівники великих торговельних відділів тепер зможуть самі активно планувати потрібну їм продукцію і продавати її відповідним покупцям, що дозволить керівникам більш чітко і раціонально визначати пріоритети кожного торгового відділу, ставити задачі і відповідати за досягнуті результати. У той час як кожен відділ буде виконувати свої власні функції, члени різних груп залишаться, як і раніше, партнерами у спільній справі і зможуть взаємодіяти у вирішенні спільних проблем. Наприклад, підрозділи по роботі з індивідуальними споживачами та роботі з корпоративними клієнтами будуть спільно розробляти програми маркетингу. Ці підрозділи об'єднані деякими основними процесами, інфраструктурою, корпоративним управлінням і технічною базою. Нарешті, у своїй роботі підрозділи будуть виходити з однакових властивостей основних продуктів: так, всі версії операційної системи Windows 2000 мають бути сумісними з основними додатками, такими як електронні таблиці Excel. Але з урахуванням цих властивостей кожен відділ має право розробляти для своїх груп клієнтів варіанти Windows, що відрізняються один від одного і зовнішнім виглядом, і виконуваними функціями.

Першочерговим завданням програми реструктуризації є підготовка компанії до скорочення своєї монопольної влади і посиленню конкуренції у всіх сферах діяльності, від ручних органайзерів до програмного забезпечення, яке працює в мережах, серверах і не потребує персональному комп'ютері.

Це може здатися суперечить викладеному вище, але за всіма цими змінами стоїть серйозна стратегічна організаційна архітектура. Для того щоб створити нові компетенції і зберегти конкурентну перевагу, компанія Microsoft вибудувала п'ять динамічних можливостей.

- Здатність передбачати майбутнє і співвідносити з ним свої дії. Найдивовижніша риса Білла Гейтса як бізнесмена полягає в його вмінні передбачати майбутнє і співвідносити з ним свої дії. Гейтс стверджує, що він витрачає половину свого часу на безпосередні контакти з головними покупцями, відносини з промисловістю, візити на допоміжні підприємства, перевірки та інші заходи в якості представника компанії. Залишилося часу він присвячує управлінню процесом розробки нових продуктів. Гейтс так формулює свою роль в цьому: "Визначити для компанії напрямок виробництва продукції".

Дві основних написаних ним книги, "Дорога в майбутнє" (The Road Ahead) і "Бізнес на швидкості думки" (Business @ Speed ​​of Thought), - це, по суті, не більш ніж виклад бачення Гейтсом майбутнього своєї компанії і взагалі всього ділового світу. У першій книзі він розглядає перспективи високих технологій і роль компанії Microsoft: що компанія повинна зробити, щоб зберегти і підвищити своє значення для високотехнологічних галузей промисловості. Друга книга є рекламно-пропагандистської брошурою Microsoft. У ній розповідається про те, що загальні шляхи ухвалення рішень в компаніях, способи переміщення інформації всередині компанії можуть бути різними, і ті компанії, які використовують надаються можливості, будуть рухатися вперед, а ті, які консервативні і не звертають уваги на зміни в навколишньому світі , - програють. При цьому автор натякає: щоб бути серед перших, необхідно використовувати продукцію Microsoft.

- Здатність вчитися і змінюватися. Те, що дає компанії Microsoft можливість вижити і розвиватися, схоже на параною. Хоча компанія витрачає щорічно 3 мільярди доларів на дослідження і розробки, з технологічної точки зору вона все ще імітатор. Так, Microsoft витратила два роки, щоб наздогнати корпорацію Netscape Communications - лідера у виробництві програм для Інтернету. А в даний час компанія має намір кооперуватися з компанією Sun Microsystems Inc. в розробці мови програмування Java, який дозволить писати програми, відповідні для будь-якого комп'ютера. Microsoft часто спізнюється, але компанія вміє вчитися, швидко надолужувати згаяне і перемагати.

Президент Microsoft Стівен Балмер говорить, що помилки неминучі. Але компанія Microsoft буде продовжувати орієнтуватися на інтереси споживачів і не втомиться шукати нові можливості для розвитку. "Візьмемо, наприклад, поточну програму корпоративної реструктуризації" Версія-2 ", - говорить Балмер. - Ми будемо чуйно реагувати на зміни всередині і навколо нас. Якщо нам буде потрібно, ми розробимо "Версію-3". Якщо нам знадобиться, ми розробимо і "Версію-4". Ми всього лише працюємо, працюємо і ще раз працюємо ". Безперервний рух - ось, здається, єдина незмінна риса компанії Microsoft.

- Здатність приймати довгострокові плани. У компанії є здатність і гроші для прийняття довгострокових планів. Знадобилося більше п'яти років, щоб Windows стали операційною системою. Windows CE - інший класичний приклад того, як Microsoft наполегливо слідує по обраному шляху. Три роки безуспішних спроб закінчилися благополучно: сьогодні операційна система CE використовується більш ніж дюжиною виробників кишенькових комп'ютерів, і розробляється можливість її застосування на всіх типах таких машин. Наприклад, компанія Radiant Systems Inc. планує поставляти в ресторани і кафе касові апарати з уставленою на них операційною системою Windows CE.

- Здатність приводити потрібних людей в корпорацію. Гейтс добре усвідомлює свої недоліки і вміє завчасно знайти саме ту людину, яка відмінно впорається з майбутнім справою. Він також не висуває хороших інженерів на управлінські посади. Але все таки головну роль у залученні нових людей грає президент компанії Стівен Балмер. Він створив систему пошуку кращих випускників коледжів з високими здібностями вирішувати проблеми в жорстких умовах. На противагу цій практиці знаходити програмістів в коледжах, на ключові управлінські посади компанія Microsoft часто запрошує людей зі значним досвідом роботи в промисловості.

- Здатність вибудовувати партнерські відносини. Компанія Microsoft стала лідером серед виробників операційних систем завдяки своєму стратегічному альянсу з компанією Intel в створенні "Wintel" - комп'ютера, який діє на базі потужних мікропроцесорних чіпів Intel і оснащеного програмним забезпеченням Windows.

Свої дії компанія Microsoft засновує на ключових компетенціях. Вона залишає право іншим компаніям керувати другорядними роботами і використовує сучасні технології, щоб впритул контактувати з людьми - тепер не службовцями, а партнерами - при виконанні поставлених завдань. Мережевий підхід до роботи, що припускає складне переплетення різних проблем і виконавців, залишає службовцям достатньо свободи для власних дій. Партнерським компаніям часто пропонують брати на себе стільки роботи (другорядної, звичайно), скільки вони зможуть виконати. Розвиток мережевого підходу настільки велике, що, наприклад, що консультує фірма з Сан-Франциско Business Marketing Group не робить нічого, крім того, що допомагає підприємствам формувати стратегічне партнерство з Microsoft.

Нещодавно корпорація Microsoft ухвалила "Союзницькі програму" для вдосконалення роботи з постачальниками. Компанія залучила до сприяння 25000 торгових посередників. Передбачається, що для Windows 2000 буде розроблено 60 000 програмних додатків. Вже сьогодні найбільші творці програмного забезпечення, такі як SAP і Baan Co., Орієнтують на це свою продукцію.

Ключові цінності компанії Microsoft.

Розглядаючи питання ключових компетенцій і динамічних можливостей, необхідно відзначити систему корпоративних цінностей компанії Microsoft, тобто поділюваних практично всіма службовцями компанії переконань і організаційних норм. Ключові цінності, або корпоративна культура, подібні до цементу, який скріплює всю організацію, і вони вносять свій внесок, як позитивний, так і негативний, у здатність компанії в цілому досягати і зберігати конкурентну перевагу. Microsoft створює такі ключові цінності, які сприяють успіху корпорації [12]:

- Орієнтація на результат. Корпоративна культура Microsoft володіє деякими примітними рисами. Без сумніву, в корпорації панує культ особистості, але службовці не просто схиляються перед Гейтсом або сліпо слідують його прикладу, а намагаються переймати і відтворювати найбільш корисні його характерні особливості. Службовці постійно намагаються вгадати, "що став би робити Білл", але вони також говорять, що суперечити йому і перемогти - це велика честь.

Гейтсу вдалося вселити своїм співробітникам, що великі ідеї - це тільки ті ідеї, які можна продати. Те, що дійсно стимулює високо освічених робітників, - це відчуття гордості за виконану роботу. Стиль, прийнятий в компанії, відображає якості її лідера: самовпевненість, енергійність, творчість і старанність. Атмосфера в компанії неформальна, але цілеспрямована, цілком присвячена розробці нових програм і високо конкурентна. Робочий день службовців часто триває понад норму, багато залишаються і на ніч, розробляючи програми. Психологічний метод мотивування службовців Гейтса заснований на визначенні цілей, які недосяжні, і навіюванні почуття поразки у службовців, яке змушує їх в інший раз докласти великих зусиль. Філософія особистої відповідальності, прийнята в компанії, посилюється системою звітності керуючих, яка визначає стан прибутків і збитків як для кожного менеджера торгового відділу, так і для керівника закордонної дочірньої компанії.

- Дух конкуренції. Може здатися дивним, що компанія Microsoft і її службовці відчувають себе невпевнено, тим не менш, в компанії схильні вважати, що навіть короткострокові невдачі рівносильні програшу. Службовці компанії в своїй роботі в значній мірі керуються боязню невдачі і загрозою звільнення.

Протягом декількох років Гейтс мотивує своїх підлеглих нагадуваннями про конкурентні небезпеки, що чекають попереду компанію. Коли продукт вже випущений, отримав схвальні відгуки і ціни на нього зросли до небес, службовці компанії Microsoft не святкують, а вивіряють, що варто було б зробити краще. І вище керівництво завжди вказує програмістам компанії їх ворога номер один - Novell у 1994 році, Netscape - в 1995 і 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 і 1999 роках. "Пам'ятайте, - говорить Гейтс, - компанія Microsoft діє в дусі" ми краще будемо продовжувати працювати ".

Але для Гейтса найбільшим суперником є він сам: "Споживачі обов'язково будуть вибирати, чи залишатися їм з уже наявними у них програмним забезпеченням чи замінити його новими вдосконаленими програмами Microsoft. Компанія повинна гарантувати, що всі наші нові продукти набагато краще попередніх. Якщо ми цього не зробимо, споживачі не будуть купувати нові програми ".

- Відкритість поганим новинам. Гейтс говорить: "У мене від природи інстинкт вишукування поганих новин. Якщо щось не так, я хочу все знати. Люди, які зі мною працюють, розуміють це ". Зустрічі з Гейтсом для перевірки вироблюваної продукції, відомі як "зустрічі Білла", - це різкі і безжальні питання, гостра критика і жорсткі терміни виконання завдань. Іноді Гейтс заявляє, що найважливіша його робота в якості керівника компанії - вислуховувати погані новини.

Загально–корпоративна стратегія:

Компанія Майкрософт використовує такий тип загально - корпоративної стратегії як стратегія зростання, або за напрямком зростання стратегію експансії, яка полягає у розвитку ринку за рахунок подальшого його захоплення своїми продуктами. Частка ринку компанії на ринку IT-технологій є однозначно високою, а цей ринок сьогодні є стрімкозростаючим. Але така велика копрорація може комбінувати стратегію зростання зі стратегією стабільності через велику кількість досить сильних конкурентів, тоді можна казати про використання комбінованої стратегії, яка каже про використання цих двох напрямів в комлексі або змінюючи одна одну. Продукція фірми задовольняє потреби у ПЗ як фізичних осіб, так і корпоративних клієнтів. Сегментація продуктів є обширною та має велику кількість пропозицій для задоволення різних інтелектуальних вимог споживачів. Тут є онлайн-сервіси, хмарові технології, ПЗ для бізнесу, розваг, мобільних пристриїв, серверні рішення, рішення для розробників тощо. Така широка ланка є одним з факторів захоплення високої частки ринку IT.

Функціональні стратегії:

корпорація microsoft стратегія розвиток

Функціональні стратегії покликані забезпечувати розвиток та ефективне функціонування кожного окремо взятого функціонального підрозділу підприємства. Функціональні стратегії визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним. Функціональні стратегії поділяються на :

- маркетингова стратегія;

- стратегія НДПКР;

- виробнича стратегія;

- фінансова стратегія;

- стратегія управління персоналом;

- стратегія розвитку загального управління;

- комбінована стратегія.

Фінансова стратегія:

Фінансова стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів; оцінювання інвестиційних проектів.

Аналізуючи фінансову звітність, можна зробити висновки, що корпорація Microsoft є фінансово стійкою.

Чистий прибуток найбільшого в світі виробника програмного забезпечення - Microsoft - у першому кварталі 2011-2012 фінансового року (завершився 30 вересня) зросла на 6%, до $5,74 млрд, або 68 центів на акцію. За аналогічний період минулого року показник склав $ 5,41млрд. (62 цента на акцію). Аналітики називають темпи зростання помірними, пов'язуючиїх зі слабкими продажами операційної системи Windows (прибуток від продажів виріс на 2%, до $ 4,87). Але виправити ситуацію допоміг сегмент офісного програмного забезпечення (Microsoft Office), де виручка збільшилася майже на 8%, до$ 5,62 млрд.

До 2011 року найбільшою угодою з поглинання інших компаній була покупка Microsoft корпорації aQuantive, що займалася інтернет-рекламою (угода була закрита в серпні 2007 року, її загальна сума склала $ 6,333 млрд.). У 2008 році Microsoft намагалася придбати за $48 млрд Yahoo!, але у зв'язку з протидією її міноритарних акціонерів угода не відбулася.

У травні 2011 року «Майкрософт» оголосила про покупку компанії Skype Limited, яка спеціалізується на інтернет-телефонії, за $ 8,5 млрд. Продавцями акцій стануть засновники «Скайпу» та ряд інвестиційних фондів. Після закінчення поглинання, як очікується, на базі Skype Limited буде створено підрозділ Microsoft Skype Division.

У США Microsoft фінансує кілька державних політичних інститутів, зокрема American Enterprise Institute, Cato Institute, Центр стратегічних та міжнародних досліджень і фонд «Спадщина». У різних країнах світу, в тому числі в Росії, діє програма Microsoft Software Donation, спрямована, за даними офіційного сайту компанії, на безкоштовне надання програмного забезпечення неурядовим організаціям. З січня 2008 року спільно з компанією Dell проводиться благодійний проект, спрямований на боротьбу з ВІЛ в країнах Африки. Випущена версія ноутбука XPS, з продажу якого перераховується по 50 доларів на спеціальний Фонд боротьби з вказаним захворюванням.

Стратегія персоналу:

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

Вся діяльність компанії Microsoft є джерелом нестандартних ідей для ведення бізнесу. Наприклад, при співбесіді здобувачам задаються досить оригінальні запитання. До нестандартних корпоративних рішень відноситься також політика щодо людей з нетрадиційною сексуальною орієнтацією. Усередині компанії існує профспілка GLEAM, в якому перебувають понад семисот чоловік. Таку практику запозичили й інші фірми, але зараз їх стає все менше. Розробники нових проектів корпорації працюють у досить комфортних умовах, у порівнянні з іншими компаніями. Якщо зазвичай розробник змушений тіснитися в крихітній кімнатці, бо керівництво вирішило, що крім комп'ютера йому нічого непотрібно, то в Microsoft кожному розробнику або максимум двом надається окремий, приватний офіс, де зручно і приємно працювати.

Виробнича стратегія:

Корпорація Microsoft є виробником широкого спектру програмного і апаратного забезпечення, популярність і довіру в усьому світі їй принесли в першу чергу операційні системи сімейства Windows, а також програми для роботи з документами сімейства Microsoft Office.

З самого початку своєї діяльності компанія дотримувалася принципу dogfooding, що дослівно перекладається як «їж їжу свого собаки». Тобто всередині корпорації всіма співробітниками завжди використовувалося вироблене ними ж програмне забезпечення, що дозволяє тестувати всі програми в реальному режимі і в різних за складністю ситуаціях. Під таке тестування потрапляють тільки ті продукти, які ще не запущені на потокове виробництво і продаж, які ще не готові.

Штат співробітників корпорації складає близько 90 тисяч чоловік. З 2003 року в Україні діє компанія ТОВ «Майкрософт Україна» (офіс у Києві відкрито 25 червня 2003 р.), до завдань якої входить розвиток ринку програмного забезпечення та просування продуктів Microsoft, підтримка партнерів та замовників, а також локалізація новітніх технологій корпорації та реалізація соціальних проектів на території України.

Стратегія НДHКР:

Розробка і розвиток платформ, необхідних нашим замовникам і партнерам, відкритість в обговоренні напрямків розвитку, спільні зусилля для забезпечення надійної роботи сторонніх рішень на наших платформах.

Сьогодні корпорація виробляє безліч нових перспективних продуктів: комплекти серверних програм, ігри, засоби розробки програм, а також ігрові консолі XBOX.

Як висновок можна сказати що на, наш погляд, найповніше описує стратегію Microsoft комбінація з стратегії концентрованого розвитку і стратегії диверсифікованого зростання, як їх описує Ф. Котлер. Тобто, компанія одночасно завойовує кращі позиції на ринку з вже наявним продуктом, розвиває ринок і продукт, використовує потенційні можливості фірми для виробництва нових продуктів,розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних продуктів і пошуку нових ринків. Поза сумнівом, у стратегії компанії присутні елементи та інших стратегій, але ці дві, на наш погляд, домінуючі.

Бізнес стратегії:

Диверсифікація

Для такої компанії-гіганта, як Microsoft, використання стратегії диверсифікації є досить ефективним та мало ризиковим.

Відзначимо, що стратегія диверсифікації може бути використана в трьох формах:

- споріднена стратегія

- неспоріднена стратегія

- конгломератна диверсифікація

1. Споріднена стратегія . Компанія М. часто використовує дану форму стратегії диверсифікації. Прикладом може слугувати створення нового програмного забезпечення на базі своїх технологій. Компанія Navision, яка була викуплена М. у 2002 році, дала змогу розширити свої ринки в галузі автоматизації малих та середніх підприємств на базі існуючих технологій.

2. Неспоріднена стратегія також використовується компанією М. Створюється велика кількість видів програм, що є доповненням до основного продукту. Це дає змогу покращити збут продукції. Прикладом може бути подання у комплекті разом з операційною системою Windows велику кількість програм ( Internet Explorer…)

3. Конгломератна стратегія. Дана стратегія базується на проникненні в інші, непритаманні для даної фірми галузі, не спираючись на використання своїх факторів виробництва. Таку стратегію компанія М. може дозволити собі, адже основним аспектом стратегії є капітал, який можна інвестувати в інші галузі.

Інтеграція:

Стратегія інтеграції проводиться в двох напрямках:

- Горизонтальна.

- Вертикальна.

1. Горизонтальна інтеграція заключається у поєднанні фірм-конкурентів, що займаються на тому ж ринку, що й наша. Прикладом горизонтальної інтеграції М. є купівля компанії Skype Limited. Це дало змогу позбавитись певних конкурентів та розширити спектр послуг та долю ринку.

2. Вертикальна інтеграція полягає у злитті стадій виробництва, що сприяє пришвидшенню, та здешевлення усього процесу виробництва. У 2007 році, компанія М. викупила корпорацію aQuantive, що займалась інтернет-рекламою та певним програмним забезпеченням. Це дало змогу М. зменшити видатки на рекламу, просування товару, та скорочення стадій виробництва.

Більше двох тисяч років тому китайський військовий стратег Сун Дзи, говорячи про культуру стратегії, зазначив ситуативний характер стратегії: "Діяльність стане стратегією (стратегією перемоги), тільки якщо вона використовується одним гравцем і якщо забезпечує кращі результати в порівнянні з тими, яких досягають інші, здійснюють іншу діяльність. Але коли діяльність ця стала відома, і її використовують багато, вона перестає бути стратегією ". Сьогодні Microsoft успішно підтримує свою конкурентну перевагу і перемагає своїх конкурентів, створюючи і використовуючи динамічні можливості. Але коли інші компанії, що виробляють програмне забезпечення, стануть застосовувати стратегію динамічних можливостей, як і компанія Microsoft, останньої, щоб вижити, доведеться придумувати що-небудь ще.