Характеристики оперативного и стратегического управления

Возникновению методологии стратегического управления предшествовали системы долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования).

Первоначально общекорпоративное планирование развивалось в форме долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение (50-60-е гг.) совпало по времени с бурным ростом применения ЭММ в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Главный недостаток долгосрочного планирования состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик в будущее (не учитывающих возможность наступления маловероятных событий). Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привели к тому, что идеи долгосрочного планирования оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Стратегическое планирование появилось как реакция на насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. Основной принцип стратегического планирования – «от будущего к настоящему» – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – «от прошлого к будущему». Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. К новым методам стратегического планирования относились: построение сценариев, модели анализа портфеля капитальных вложений, разработка планов на ситуационной основе и др. Подавляющее большинство американских крупных и средних компаний внедрили у себя формальные системы стратегического планирования в течение 70-х годов. Практика его применения – более 30 лет, но «бум» увлечения начал падать в последние десятилетия ХХ века. В основе имевших место неудач стратегического планирования лежали такие основные причины: неудовлетворительное качество прогнозов и необходимость постоянной подстройки организационной структуры, т.к. системы планирования как бы «прилеплялись» к морально устаревшим управленческим формам. Кроме того, содержание корпоративных аналитических и плановых служб весьма затратно.

Новый путь к исправлению положения был найден в начале 70-х гг. и связан со стратегическим управлением. Это обусловлено рядом объективных причин. В 70-е гг. произошли существенные изменения в условиях деятельности фирм. Их можно разбить на 4 группы: факторы товарных рынков (в первую очередь, ограничения роста во многих отраслях, производящих предметы первой необходимости, ограниченность ресурсов, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирм, стратегические неожиданности и потеря контроля фирмы над внешней средой); географические факторы (удаленность рынков); внутрифирменные условия (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (политическая система, новый смысл существования фирмы, ее миссия).

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации. В конце 60-х – начале 70-х гг.ХХв. американский ученый И,Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А.Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Впервые система стратегического управления была разработана в начале 70-х крупнейшей американской консультативной фирмой по управлению «Мак-Кинзи» и внедрена начиная с 1972г. в корпорациях «Дженерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструментс», «Кока-Кола».»Армико» и др. В начале 80-х гг. стратегическое управление использовали 45% корпораций из числа 500 крупнейших. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления, которые продолжают эволюционировать В 80-е годы бурно развивается уже ставшая классической в стратегическом управлении теория конкуренции и конкурентных стратегий профессора Гарвардской школы М.Портера. В 90-х годах ХХ в. и в начале XXI в. возникают новые подходы к стратегиям – теории интеллектуального лидерства и ключевых компетенций, ценностных дисциплин, предпринимательских экосистем, соконкуренции и другие.

Лекция 2. Процесс стратегического управления и его основные этапы. Стратегическое управление в организациях разного типа. Организация стратегического управления. Стратегическое планирование. Формальная схема разработки и основные элементы стратегического плана. Функции плановых служб.

Стратегический менеджмент и стратегия существуют во всех организациях. Стратегический менеджмент в организациях различного типа имеет различные приоритетные аспекты. Существенно различаются проблемы, на которых концентрируется внимание менеджеров, ответственных за стратегию, построение систем стратегического управления, содержание и направления стратегического анализа, сами стратегии.

В организациях малого бизнесаограничены возможности увеличения капитала. В сочетании с влиянием собственников-основателей на выбор продуктов и рынков это делает стратегический выбор небольшим. Такие предприятия обычно действуют на одном или малом числе рынков, имеют узкий продуктовый ряд. Для разработки стратегии организации очень важны понимание природы конкуренции и конкурентная стратегия. Ценности и ожидания главных менеджеров, являющихся собственниками, - решающий фактор выбора стратегии. Малые предприятия не обязательно имеют центральную плановую службу или аналитический отдел, отдел маркетинговых исследований.

Многонациональные корпорации,как правило,- диверсифицированные компании, работающие на многих продуктовых и географических рынках. Имеют холдинговую или дивизиональную структуру. Особенно важны для них структура и контроль на корпоративном уровне; отношения между бизнесами и корпоративным центром – основа стратегии. Основной вопрос корпоративной стратегии – установление принципов распределения ресурсов между корпоративными бизнес-единицами в соответствии с их различиями (часто в конкуренции), и вопросы координации.

Промышленные предприятия и организации сферы услуг.Конкурентная стратегия предприятий сферы услуг в меньшей степени связана с продуктом как таковым и в большей степени с более широкими аспектами развития организаций, которые производят эту услугу. Конкурентные преимущества производственных предприятий зависят от физического продукта и вероятнее всего формируются в процессе производства. Для фирм, которые конкурируют на рынках услуг, конкурентные преимушества связаны с величиной потребительской ценности; это - менее ощутимый нематериальный аспект деятельности фирмы. Кажется, что высший менеджмент в производственных организациях осуществляет более прямой контроль над конкурентной стратегией, чем в сервисных фирмах, Однако, поскольку физические продукты часто воспринимаются клиентами как очень сходные, другие черты (услуги или бренд, имидж) являются все более важными в достижении конкурентного преимущества.

Наорганизации общественного (государственного) секторанакладывают особенности природа собственности и особый государственный контроль. Это - национализированные компании, правительственные учреждения, организации сферы общественных услуг, которые часто далеки от стратегического взгляда, т. к. не могут выбирать специализацию и самостоятельно инвестировать в развитие. Они конкурируют за входящие ресурсы, распределяемые обычно политическими методами. Стратегические решения касаются повышения эффективности и улучшения обслуживания в условиях ограниченного бюджета, направлений использования ресурсов. В целом роль идеологии в развитии стратегии обычно выше, чем в коммерческих организациях. Наибольшее значение в стратегическом выборе имеет критерий соответствия ожиданиям стейкхолдеров.

Общественные и некоммерческие организации(церковь, частные школы, фонды и т.д.) используют различные источники финансирования и часто не имеют прямых выгодополучателей. Существует конкуренция за средства (гранты, например) и как следствие - зависимость не от потребителей, а от спонсоров.

Для организаций сектора профессиональных услуг(консалтинговых, медицинских, бухгалтерских, юридических и др.) более важным является профессиональный статус, нежели способность к зарабатыванию дохода. Если используется более коммерческий подход, важна конкурентная стратегия. Поскольку такие организации имеют партнерскую структуру, проблема развития и реализации стратегии – тяжело устанавливаемые связи менеджмента внутренних политических влияний и способность принимать во внимание и изменять организационную культуру.

Различные процессы объясняют развитие стратегии, и сочетание этих процессов особенно различается в зависимости от организации или организационного контекста, формируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение.