Метрики SCOR модели (Ключевые показатели эффективности КПЭ).

Метрики 1 Уровня позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Большиство метрик Модели имееют иерархическую структуру подобно иерархической структуре процессов. Метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

В отличие от метрик 1 Уровня, применимых к предприятию в целом, метрики 2 и 3 Уровней определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней Модели.

Уровни применения SCOR модели.

Стратегические решения Strategic Supply Network Design

– Спрос-ориентированные сети поставок

– Проектирование дистрибутивных сетей

– SCOR модель

– CPFR - Совместное планирование, прогнозирование и пополнение

– Имитационное моделирование

– Supply Chain Strategist

Тактическое планирование Supply Chain Planning

– Управление ассортиментной матрицей

– Прогнозирование и планирование

– Управление запасами

Оперативное исполнение Supply Chain Execution

–Оптимизация складских процессов

–Автоматизация управления складами

– Аутсорсинг в логистике, 3PL и 4 PL

-Электронное взаимодействие в цепях поставок

-Проектирование и строительство складов

- Рекрутинг

Операционное управление ERP, MRP, MRPII

Построение эффективной системы управления цепями поставок (или модернизацию существующей системы управления) LFA методология рекомендует начинать «сверху вниз»: от стратегических решений к внедрению решений операционного уровня.

Именно на стратегическом уровне принимаются решения, определяющие приоритетные направления и усилия бизнеса в достижении конкурентного преимущества (надежность поставок, гибкость цепи поставок, ее реактивность, логистические издержки и эффективность управления запасами и логистическими производственными активами), а также связанные с этими направлениями показатели производительности (логистические метрики или KPI).

Внедрение решений стратегического уровня позволяет наращивать Business Intelligence (уровень интеллектуальности систем управления) через разворачивание систем класса DSS (Decision Support Systems - системы поддержки принятия решений) по схеме «сверху-вниз», формируя требования к транзакционным системам и системам информационного взаимодействия.

Пример процессов SCOR-модели

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую "прорывную" перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании - вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово "перестройка" здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой "встряски" и неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не "развалились", то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному "стрессу". Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество "перейти Рубикон", отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что "игра стоит свеч", добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, "обречены", во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное "приростное", пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому "приростному" (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Поэтому реинжиниринг можно поставить в один ряд с таким фундаментальным открытием в области организации и управления производством как сформулированный еще в 1776 году Адамом Смитом в его книге "Богатство народов" принцип разделения труда, позволивший на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций достичь стократного и более роста производительности труда.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщий и постоянный "одобрямс" и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм (1711 - 1776): "Истина возникает в результате разногласий между друзьями".

Таким образом, из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR).

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" был введен Майклом Хаммером в 1990г.,("Не автоматизируй, а удаляй"), который определяет этот вид деятельности как

"Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

За несколько лет реинжениринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

По результатам опроса, проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов.

М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Именно информации, информационным потокам, отражающим все производственные и управленческие процессы на предприятии, способам ее обработки и анализа уделяется особое внимание.

Билл Гейтс в книге Бизнес со скоростью мысли, говоря о реинжиниринге говорит о необходимости создания нервной системы предприятия, чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции во внештатной ситуации.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

В любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. Способы сравнения могут быть самыми разными и чаще всего они очень субъективны. Утверждения типа "Я - лучше всех, по крайней мере, не хуже других" - примеры таких субъективных сравнений.

В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Вы также должны понять причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации.

В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод benchmarking (БМ). Он определяется следующим образом:

"Постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности".

Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

БМ - это:

- постоянный процесс непрерывного улучшения;

- определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

- установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт;

- определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов;

- адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними;

- определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика.

БМ - это не:

- промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью "выяснить, что они делают";

- клонирование, то есть копирование, а не адаптация любого опыта без учета культуры, стратегии, задач и т.д.;

- измерения для измерений;

- делать как у Джонса, потому что не все делают так же;

- оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить производительность.

Если компания действует правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные вопросы:

- где она находится в данный момент;

- чего она хочет достичь;

- каким образом она может этого достичь;

- каков будет следующий уровень?

Бенчмаркинг в зависимости от выбранных партнеров можно разделить на:

- внутренний

- внешний

Внешний бенчмаркинг подразделяется на:

- бенчмаркинг конкурентов,

- внутриотраслевой БМ

- межотраслевой бенчмаркинг.

Другими видами бенчмаркинга являются:

- оперативный (бенчмаркинг процесса)

- бенчмаркинг продукта.

- стратегический бенчмаркинг,

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение схожих видов деятельности или функций внутри одного предприятия или с ассоциированными организационными подразделениями, с целью выявления лучшего на практике уровня производственной деятельности в заданных рамках.

Бенчмаркинг внутри предприятия

Бенчмаркинг конкурента = анализ рынка

Бенчмаркинг внутри концерна

Отраслевой бенчмаркинг = исследование тенденций)

Межотраслевой бенчмаркинг = ориентация на предпринимательские процессы)Виды бенчмаркинга

Внешний бенчмаркинг

Внешний бенчмаркинг — это проведение бенчмаркинга вне собственной организации. Различают бенчмаркинг конкурентов, отраслевой бенчмаркинг и межотраслевой бенчмаркинг.

Бенчмаркинг конкурентов - это сравнение и анализ продуктов, производственной деятельности, процессов и т.п. со своим прямым конкурентом.

Отраслевой бенчмаркинг имеет те же целевые установки, что и бенчмаркинг конкурентов. Но отраслевой бенчмаркинг распространяет сравнение на всю отрасль.

Межотраслевой бенчмаркинг означает: учиться лучшему у других предприятий, вне зависимости от их принадлежности к отрасли. Основная идея межотраслевого бенчмаркинга заключается в сравнении предпринимательских процессов. Так, например, сбыт копировальных аппаратов можно сравнить со сбытом спортивных товаров. Или сравнить процесс комплектации в пищевой промышленности с таким же процессом в электронной промышленности.

Бенчмаркинг конкурентов

При проведении бенчмаркинга конкурентов происходит сравнение с прямыми конкурентами. Если объекты исследования у конкурентов не находятся в прямом противостоянии с объектами собственного предприятия, то бенчмаркинг может быть проведен совместными усилиями, например, в таких областях, как управление производством, меры по обеспечению безопасности, повышение квалификации.

Бенчмаркинг конкурентов часто проводится независимой третьей стороной. Ее задачей является «фильтрация » информации, являющейся важной с точки зрения конкуренции, и стандартизация в соответствии с ранее определенными нормами специфической информации, связанной с производственной деятельностью.

Результаты исследования могут быть опубликованы как исследование определенного случая. В идеальном случае в таком проекте участвуют несколько предприятий. Это позволяет всем участникам не только воспользоваться результатами исследований, но и поделить издержки.

Несмотря на то, что бенчмаркинг конкурентов выходит за рамки внутреннего бенчмаркинга, он все равно очень скоро сталкивается с препятствиями, которые мешают выйти предприятию на мировой уровень. Максимум, что позволяет сделать бенчмаркинг конкурентов, это подтянуться к конкурентам. Однако в промежутках между проведением исследований конкуренция продолжает стремительно развиваться, так что в результате происходит очевидное отставание.

К тому же, довольно сложно привлечь конкурентов к сотрудничеству в проекте по бенчмаркингу, поскольку здесь возникает проблема равноценного обмена конкурентной информацией. Всегда существуют опасения, что это приведет к нарушению конкурентного права и к использованию нечестных методов ведения конкурентной борьбы. Как правило, первичную информацию придерживают, чтобы сохранить свою долю присутствия на рынке.

По этой причине предприятия, заинтересованные в проведении бенчмаркинга конкурентов, часто прибегают к услугам внешних экспертов в области консалтинга. К тому же в этом случае предприятия экономят время и деньги, покупая результаты экспертиз, легитимность действий и помощь третьей стороны в сборе информации и установлении контактов. Однако это одновременно означает сильное ограничение потенциального эффекта обучения, который тесно связан с бенчмаркингом. Решающим фактором для успешного проведения бенчмаркинга конкурентов является доступ к информации о методах, которыми владеет конкурент.

Отраслевой бенчмаркинг

Отраслевой бенчмаркинг выходит за пределы простого сравнения двух фирм. Его целью является выявление тенденций. Отраслевой бенчмаркинг исследует эффективность определенной функции в отрасли. А для этого необходимо исследовать гораздо большую группу предприятий, которые снабжают одни и те же рынки схожими продуктами. В этом случае определяются тенденции, а не позиции в конкурентной борьбе. Границы между отраслевым бенчмаркингом и бенчмаркингом конкурента несколько размыты. И до сегодняшнего дня пока нет ответа на вопрос, где заканчивается целенаправленный бенчмаркинг и начинается исследование тенденций. К тому же преимущества и недостатки бенчмаркинга конкурентов и отраслевого бенчмаркинга очень схожи между собой.

Отраслевой бенчмаркинг позволяет получить очень хорошие результаты при сравнении процессов. Данный вид бенчмаркинга также проводится зачастую с помощью привлеченных экспертов, поскольку существует потенциальная потребность в получении «закрытых» результатов. Опасность такого подхода заключается в том, что нормы внутри отрасли разрабатываются с высокой степенью схожести. Эти нормы могут быть неизвестны привлеченным экспертам, а, следовательно, не могут быть ими восприняты как таковые.

Межотраслевой бенчмаркинг

Межотраслевой бенчмаркинг имеет еще более широкий горизонт рассмотрения, чем все описанные выше виды бенчмаркинга. Предприятия, которые не конкурируют между собой, готовы к более открытому обмену информацией. Правда, степень открытости меняется в зависимости от подразделений предприятий. Так, например, подразделения, занимающиеся исследованиями и разработкой новых продуктов, не очень охотно идут на обмен информацией. Однако, несмотря на это, межотраслевой бенчмаркинг имеет значительно более высокий инновационный потенциал. Чтобы полностью его использовать, необходим основательный подход к разработке возможностей переноса результатов исследования на другие области.

Для проведения межотраслевого бенчмаркинга необходимо сравнение процессов, потому что только таким образом можно обеспечить межотраслевое сравнение объектов бенчмаркинга.

В приведенной ниже таблице сравниваются виды внешнего бенчмаркинга (см. табл. 6). В таблице ясно прослеживается, что межотраслевой бенчмаркинг имеет гораздо больший потенциал, чем другие виды бенчмаркинга. Наибольшая эффективность достигается на основе сравнения процессов.

Бенчмаркинг продуктов

Эффективным методом для бенчмаркинга продуктов и технических решений является инженерный анализ при переконструировании или копировании лучших образцов (Reverse Engineering). Этот метод сравнивает собственные продукты с продуктами конкурента. Продукты раскладываются на составные части, которые и сравниваются между собой. Такой подход позволяет выявить разницу в количестве функций и различия в технических решениях. Выявленные различия оцениваются и переводятся в составляющие затрат.

Исходной точкой для оценки затрат являются затраты на реализацию технических решений на собственном предприятии.

Затем определяются производственные и конструктивные отличия. Производственные отличия подразделяются дальше на те составляющие, которые позволяют повысить цену для клиентов, и на те, которые не позволяют этого сделать.

Бенчмаркинг продуктов служит, прежде всего, целям снижения издержек путем модернизации уже существующего продукта или путем использования найденных возможностей улучшения при разработке новых продуктов.

Виды внешнего бенчмаркинга

Инженерный анализ при переконструировании или копировании лучших образцов (Reverse Engineering) имеет важное преимущество. Этот метод позволяет быстро внести изменения и провести внедрение инноваций. А раз изменения могут быть внесены очень быстро, то этот метод содержит в себе высокий уровень мотивации для сотрудников.

Бенчмаркинг процессов

При проведении бенчмаркинга процессов решающее значение имеют ориентация на сами процессы и нацеливание структур предприятия на фактически проходящие процессы. Для этого необходимо применять методы управления процессами. Целью управления процессами является заблаговременное воздействие на результат через регулирование процессами. Для этого необходимо изучить все процессы. Их анализ показывает не только различия в эффективности тех или иных процессов, но и условия, при которых происходит создание стоимости. На этапе сравнения собственных процессов с процессами на других предприятиях можно найти инновационные решения для организации предпринимательских процессов. При этом исходят из предположения, что на других предприятиях процессы реализуются эффективнее, чем на собственном. Объектом рассмотрения бенчмаркинга процессов являются процессы, которые следует улучшить. Для этого эти процессы необходимо очень точно определить, соответствующим образом структурировать и придать им цифровое значение с помощью соответствующих измеряемых величин. Эти измеряемые величины являются основой для сравнения соответствующих процессов у партнера по бенчмаркингу. Сравнение процессов может показать, почему сравниваемые процессы у партнера по бенчмаркингу реализуются лучше. Затем происходит переход знаний партнера в системные знания. Для успешного проведения бенчмаркинга процессов необходимо обеспечить сравнимость процессов и перенос лучших методов других предприятий на собственное.

Резюмируя, можно дать следующие определения бенчмаркинга процессов:

Бенчмаркинг процессов - это сравнение схожих процессов с целью их оптимизации. Сравнение распространяется на внутренние процессы предприятия, отраслевые или межотраслевые процессы независимо от конкуренции и границ отрасли. При этом выявляются различия, причины их возникновения и возможности для улучшения процессов.

Если раньше на переднем плане стояло рассмотрение и сравнение показателей, то основное внимание при проведении бенчмаркинга процессов уделяется тому, чтобы понять первопричину (процессы), которые ведут к образованию данных величин (показателей). Самым важным здесь является не измерение и не придание числовых значений собственной производственной деятельности, а распознавание трудовых процессов на собственном предприятии и понимание того, почему сравниваемые в ходе бенчмаркинга процессы функционируют у партнера лучше.

В специальной литературе в качестве основных приводятся следующие этапы бенчмаркинга процессов: идентификация процессов, которые сравниваются в ходе бенчмаркинга, отображение этих процессов, сравнение их с другими и взаимообучение. Производительность предприятия повышается одновременно с ростом производительности процессов.

В ходе проведения внутреннего бенчмаркинга путем сравнения схожих процессов, которые имеют различные уровни производительности, достигается оптимизация собственных процессов. Идя таким путем, структурное подразделение может повысить уровень своих процессов. При расширении областей рассмотрения, т. е. при рассмотрении схожих процессов вне собственных структурных подразделений, возможна дальнейшая оптимизация процессов. При достижении нового уровня производительности всеми сравниваемыми внутренними процессами стабильно повышается производительность всей организации. А это в свою очередь повышает конкурентоспособность и прибыль. Какие виды бенчмаркинга существуют? В качестве основы успешного управления качеством нужна процессно-ориентиро-ванная структурная организация предприятия. К тому же появляется возможность отобразить эффективность абсолютно нового мышления в измеряемых величинах. Опыт многочисленных предприятий, которые уже внедрили у себя концепцию всеобщего управления качеством, доказал, что философия, ориентированная на предпринимательские процессы, является важным элементом эффективной организации предприятия.

Применение бенчмаркинга процессов

Диапазон применения бенчмаркинга процессов очень широк. Имеет смысл сначала провести бенчмаркинг основных процессов, затем перенести его на несколько других специально отобранных процессов, а затем - на составляющие процессов.

Еще один важный аспект бенчмаркинга процессов — это целевая идентификация и улучшение основных процессов. К таковым относятся те процессы, время прохождения которых и связывание мощностей которыми, вызывают наибольшие проблемы. А также те процессы, которые приносят клиентам наибольшую пользу и преобразование которых вскрывает значительный потенциал успеха. Эти процессы нужно направить так, чтобы они оптимально создавали для предприятия стоимость.

Сравнение своих основных процессов с основными процессами других предприятий позволяет определить свою позицию и стать лучше. Для этого нужно искать самые инновационные и одновременно лучшие методы организации производства, а также возможности перенесения их на собственные процессы.

На передний план выдвигаются поиски ответов на следующие вопросы:

- Как выглядят логистические процессы на ведущих предприятиях?

- Какие процессы при разработке нового продукта используются на наиболее успешных предприятиях?

- Какие стратегии внедрения применяют ведущие предприятия?

- Как организована финансовая отчетность на ведущих предприятиях?

Постановка вопросов, очевидно, свидетельствует о том, что следует выбирать такие компании для сравнения, для которых данная область является основной компетенцией. В специальной литературе уже есть перечни, в которых мировые лидеры подразделены по видам основной деятельности (см. табл. 8). Сложность в данном случае заключается в структуре и отборе собственных требований.

В табл. . представлены примеры из уже реализованных проектов по бенчмаркингу. Выбор в данной таблице обусловлен решением конкретной проблемы, и поэтому результаты не могут быть использованы для решения собственных задач.

Сложности, возникающие при проведении бенчмаркинга процессов

При проведении бенчмаркинга процессов выбираются предприятия, имеющие схожие или идентичные предпринимательские процессы, которые реализуются более успешно. Сравниваемые предпринимательские процессы необходимо распознать. Также необходимо обеспечить сам процесс сравнения и перенос лучших методов на собственное предприятие. Нельзя сравнивать предпринимательские процессы, если:

- отсутствует схожесть в структуре процессов,

- нет совпадения целевых величин,

- существует ошибочное предположение, что сравнимость продуктов - это то же самое, что сравнимость процессов.

До сих пор не существует системного подхода к использованию бенчмаркинга для процессов. Соответственно выбор предприятий для сравнения происходит бессистемно и случайно. Нет и возможностей для оценки процессов, а, следовательно, возникают проблемы при поиске сравниваемых величин измерения. Затруднено и получение информации. Перечисленные выше сложности показывают, что при выборе партнеров по бенчмаркингу и последующей проверки сравнимости необходимо использовать иные расширенные критерии и информационные данные.

Помощь может оказать программное обеспечение, разработанное специально для бенчмаркинга. Эти программы позволяют осуществить системный поиск схожести на основе классификации предприятий и оптимизации процессов.

При поиске аналогий первоочередное значение имеют структуры и измеряемые величины процессов. Должна быть также обеспечена сравнимость предпринимательских процессов и перенос организационных характеристик производственных процессов между предприятиями, относящимися к разным отраслям. Лучший опыт, который есть в других отраслях, может быть раскрыт при сравнении рассматриваемого процесса с характеристиками и требованиями, предъявляемыми к нему в других отраслях. Функционально-ориентированный подход с пристальным рассмотрением сравниваемых функций не позволяет получить результаты, которые можно сравнить и перенести в другие отрасли. Слишком большие различия с точки зрения выполняемых задач и содержания существуют в функциональных областях различных отраслей. А вот прохождение предпринимательских процессов в различных отраслях сравнить можно, так как они не привязаны к функциональной области. Это относится в первую очередь к прохождению процессов с простой структурой.

Сравнение предприятий

Такой метод, как сравнение предприятий, используется уже давно. Еще в начале промышленной революции во Франции было принято сравнивать мануфактуры. Однако в литературе описания этого метода появились только в начале этого столетия. В приведенной ниже таблице сравниваются оба метода - сравнение предприятий и бенчмаркинг.

Сравнение предприятий происходит в основном в области экономики предприятия или в технической сфере. Метод сравнения предприятий рассматривает данные из финансовых отчетов конкурентов или предприятий «своей» отрасли. Для сравнения технической стороны привлекаются предприятия из других отраслей, но имеющие примерно такое же техническое оснащение. Как видно, межотраслевой характер сравнения технической стороны используется уже несколько веков. Однако тогда не было системного подхода к выбору предприятий для сравнения, а передовые знания были результатом случайных, интуитивных догадок.

Сравнение методов «сравнение предприятий» и « бенчмаркинг »

Сравнение конкурентов

Сравнение конкурентов - инструмент маркетинга. Он служит целям идентификации потенциально сильных и слабых сторон относительно конкурентов. В рамках этого анализа сравниваются результаты экономической деятельности нескольких предприятий с целью получения информации или подготовки к принятию решения и контролю его проведения. Обмениваются данными из финансовых отчетов и других документов, чтобы получить информацию для собственной управленческой деятельности. Для того, чтобы добиться высокой степени информативности результатов сравнения конкурентов, необходимо иметь следующие предпосылки:

- Сравнимость структур предприятий с точки зрения принадлежности к отрасли, размера и юридической формы предприятия, ассортиментной структуры и условий места расположения.

- Единый подход к финансовой отчетности, единые условия образования издержек, использование одинаковых инструкций по оценке торгового и налогового баланса, учет калькуляционных издержек, таких, например, как заработная плата предпринимателя, проценты на собственный капитал, арендная плата, включаемая в калькуляцию. Такой подход необходим, чтобы сбалансировать отличия предприятий по правовым формам, по уровню капитализации и по формам собственности.

- Наличие научной базы для сравнения при одновременной практической направленности и использовании принятой в отрасли системы показателей.

Если эти предпосылки есть, то сравнение двух предприятий имеет смысл. Можно также сравнить несколько предприятий. Чтобы обеспечить анонимность всех участников, можно привлечь независимую организацию для проведения сравнения.

Основным источником информации при проведении сравнения конкурентов являются показатели предприятия. Они включены в систему показателей, что позволяет избежать ошибочной интерпретации. Показатели предприятия представляют собой комплексную систему абсолютных и относительных данных об экономическом положении данного предприятия в целом и его подразделений в отдельности.

Концентрация на специфических для предприятия показателях скрывает множество источников ошибок и опасностей. Для многих процессов на предприятии не существует показателей, которые отражают фактическое состояние. Так, например, удовлетворенность клиентов или технические ноу-хау не могут быть представлены в цифровом значении. В сравнении с бенчмаркингом метод сравнения конкурентов представляет плановые величины отдельных показателей, но не отражает процессы, с помощью которых эти показатели достигаются. Кроме того, из-за различных рамочных условий, в которых находятся предприятия, не всегда можно перенести показатели на собственные предприятия.

Самым большим недостатком метода сравнения конкурентов по сравнению с бенчмаркингом является ориентация на рынок и продукт. А это не позволяет взглянуть на проблему глубже и шире.

Сравнение методов «сравнение конкурентов» и «бенчмаркинга»

Бенчмаркинг не является унифицированным инструментом. В зависимости от объекта бенчмаркинга и от заявленного круга партнеров по бенчмаркингу используются его различные виды, о которых и будет рассказано ниже. При этом основной упор будет сделан на то, каким потенциалом обладает каждый из видов бенчмаркинга, когда они применяются и с какими сложностями можно столкнуться при их проведении.

Наряду с бенчмаркингом существует огромное множество других методов менеджмента. В данном разделе будут представлены и оценены такие методы, как всеобщее управление качеством - TQM (Total Quality Management), Kaizen - постоянное улучшение статус-кво, сравнение предприятий, сравнение конкурентов.

Логистические технологии, воплощающие концепцию SCP (Supply Chain Planning) - Планирование цепочек поставок (SCC, VBM, VRM, SCI, EAI)

5.1. Концепция SCP (Supply Chain Planning) - Планирование цепочек поставок.

Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.

Однако для полноценной реализации концепции управления цепочками поставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессов необходимы были ИС, с помощью которых можно было бы формализовать, автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки: генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки, хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки (от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки и взаимодействия с перевозчиками).

SCP (Supply Chain Planning) - планирования цепей поставок - системы для стратегического и тактического планирования (90-м годы прошлого века) APS расширенной функциональности, обладающие наряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок, сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений и автоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции.

SCP -- (англ. Supply Chain Planning) -- планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.