Технология оказания услуг

Реинжиниринг сервисных процессов.Дизайн сервисных процессов оказывает влияние не только на потребителей, но и на затраты, скорость обслуживания и продуктивность, с которой достигается желаемый результат. Повышение продуктивности оказания услуг часто требует ускорения общего процесса (или времени прохождения цикла), поскольку затраты на оказание услуг обычно зависят от того, сколько времени занимает каждый этап процесса, плюс время простоев между всеми этими этапами. Реинжиниринг заключается в анализе и реконструкции процессов, чтобы их усовершенствовать. Чтобы снизить общее время процесса, аналитики должны выделить все его этапы; определить, сколько времени они занимают, найти возможности их ускорения (или полного устранения), максимально сократить время простоев. Один из наиболее эффективных методов ускорения процессов заключается в том, что несколько заданий выполняются параллельно, а не в какой-то определенной последовательности. Вот простой бытовой пример. Опытная хозяйка не ждет, пока приготовится жаркое, чтобы нарезать салат, а делает это одновременно. Для наглядного отображения всех аспектов процесса сервисные компании пользуются структурными схемами.

Исследования сервисного процесса часто приводят к разработке методов обслуживания, которые радикально отличаются от используемых подходов, поэтому нередко появляются абсолютно новые концепции оказания услуг. Среди таких методов можно назвать устранение некоторых дополнительных услуг и добавление других, введение самообслуживания и переосмысление того, где и когда должна оказываться услуга. На рис. 7.4 этот принцип наглядно проиллюстрирован с помощью простых блок-схем на примере четырех методов ресторанного обслуживания.

Основные решения, которые приходится принимать каждой сервисной компании в ходе планирования и разработки процесса предоставления своих услуг, перечислен на рис. 7.5.

Разработка системы предоставления услуги начинается с основного продукта, после чего разрабатываются схемы предоставления всех дополнительных элемент. Менеджеру, который планирует стратегию предоставления услуг, необходимо решить целый ряд вопросов, зачастую возвращаясь и пересматривая некоторые из них.

· Какой должна быть природа контакта потребителя с компанией?

· Какой должна быть последовательность этапов процесса предоставления услуги?

· В каком месте (где) и в какое время (когда) следует оказывать услугу?

· К созданию каких визуальных, физических и эмоциональных элементов сервисного пейзажа должна стремиться фирма?

· Следует ли объединять элементы обслуживания в единый сервисный пакет или лучше предоставлять их по отдельности?

· Какой должна быть природа сервисного процесса на каждом его этапе?

· Каким должен быть порядок обслуживания? По какому принципу должна работать фирма: следует ли использовать систему предварительного заказа или обслуживание будет осуществляться в порядке живой очереди? Возможно, следует разработать специальную систему приоритетов при обслуживании некоторых определенных типов по­требителей?

Рисунок 7.4.Блок-схемы разных сценариев обслуживания в системе общественного питания

Рисунок 7.5. Система предоставления услуг и оценка ее эффективности

Выбор способа предоставления услуг.Решения относительно того, где, когда и каким образом будет предоставляться услуга, оказывают огромное влияние на то, какой опыт будут приобретать клиенты в ходе сервисного процесса, поскольку именно этим определяется тип их контакта с обслуживающим персоналом (если таковой вообще будет иметь место), а также цена и прочие затраты, связанные с обслуживанием. Стратегия сбыта услуг формируется с учетом нескольких важных факторов. Основной вопрос заключается в следующем: требует ли природа услуги или стратегия позиционирования фирмы непосредственного контакта клиентов с обслуживающим персоналом, оборудованием и производственными помещениями компании? Если ответ на этот вопрос положительный, следует определить, нужно ли клиентам непременно посещать сервисные помещения фирмы или ее служащие смогут доставить сервисное оборудование на место нахождения клиента и провести обслуживание там? С другой стороны, не может ли взаимодействие клиента и компании иметь место без личного контакта, например, благодаря телекоммуникационным средствам либо через физические каналы сбыта?

Следующий вопрос, который приходится решать специалистам при разработке стратегии фирмы, касается распределения сервисных точек. Им необходимо решить, следует ли компании открыть сеть пунктов обслуживания в разных местах либо будет достаточно одной точки? В табл. 7.2 приведены примеры возможных вариантов сочетания типа контакта потребителя с обслуживающей компанией и количества сервисных точек.

Таблица 2. Способы доставки услуг

Клиент посещает сервисную организацию.В случаях, когда характер услуги требует физическою присутствия клиента в месте оказания услуги, очень важными факторами становятся удобство расположения сервисных точек и правильный график обслуживания. Так чтобы определить, где лучше всего расположить новый супермаркет с учетом места работы и проживания основных потенциальных покупателей, часто используются весьма сложные методы статистического анализа и модели расположения торговых точек. Статистические данные по транспортному и пассажиропотоку позволяют определить количество потенциальных клиентов, которые проходят и проезжают через определенное место за день. Строительство скоростной автострады или введение нового автобусного либо железнодорожного маршрута может очень сильно изменить существующие модели передвижения, и, следовательно, компании необходимо максимально точно определить, какие направления нуждаются в этом больше, а какие — меньше.

Сегодня на смену традиционным схемам, в соответствии с которыми клиенту для получения услуги необходимо физически посетить сервисную организацию, приходят новые телекоммуникационные и транспортные технологии, благодаря которым большее распространение получают модели обслуживания потребителей на расстоянии (за исключением отраслей, в которых предоставляются услуги, направлю человека).

Сервисная компания оказывает услуги в месте расположения.В некоторых случаях поставщик услуг должен прибыть на место работы или нахождения клиента. Понятно, что фирмы, специализирующиеся на ремонте производственных помещений, должны доставить инструмент и обслуживающий персонал на место предоставления услуги. Поскольку переезд персонала и перевозка оборудования на место обслуживания клиента обходится намного дороже, чем если клиент приезжает в сервисную компанию, просматривается явная тенденция отхода от такой практики. Однако следует отметить, что по-прежнему существует довольно прибыльная практика обслуживания клиентов, которые готовы платить дополнительную цену за возможность сэкономить время и за удобство, связанное с обслуживанием на месте.

Сервисные компании занимаются обслуживанием на местах намного чаще, речь идет о крупных корпоративных клиентах, чем об индивидуальных потребителях. Эта практика подтверждается постоянным увеличением объема услуг, закупаемых организациями, а также расширением потребности клиентов в услугах, предлагаемых сторонними сервисными организациями корпоративным потребителям. Также компании нередко арендуют на короткий срок специальное оборудование, нанимают специалистов со стороны, чтобы повысить свою производительность в периоды резкого повышения спроса.

Выбор места и времени.Как же менеджеру сервисной организации определить, в каком месте его фирма должна оказывать услуги и в какое именно время они должны быть доступны? Решение надо принимать с учетом потребностей и ожиданий потребителей, конкурентной обстановки и природы оказываемых компанией услуг. Как уже говорилось выше, некоторые стратегии распространения услуг с большей эффективностью применяются в отношении дополнительных услуг, чем для основного продукта.

Выбор места.Принимая решение о размещении сервисных предприятий, которые будут посещать потребители, специалисты должны учитывать совершенно другие факторы, чем те, где речь идет о расположении помещений, работающих "за кулисами", т.е. скрытых глаз клиентов. Если во втором случае первостепенными будут экономия затрат и максимально эффективное использование персонала, то в первом на главное место приходит удобство и предпочтения клиентов. Так, если услуга компании относится к его приобретаемым услугам, не сильно отличающимся от услуг конкурентов, то она должна быть доступной для потребителя как по месту его работы, так и по месту нахождения.

Ограничения в выборе места.Несмотря на то, что соображения удобства потребителей чрезвычайно важны, операционные характеристики некоторых видов услуг приводят к определенным, порой непомерно жестким ограничениям. Так, например, большинство аэропортов расположены чрезвычайно неудобно относительно места жительства и работы пассажиров. Из-за сильного шума и проблемы загрязнения окружающей среды выбор площадки строительства нового аэропорта или для расширения уже существующего представляет собой весьма трудную задачу. Еще один операционный момент способен ограничивать выбор места — это эффект масштаба производства.

Мини-предприятия.Интересной тенденцией, наметившейся в последнее время, стало открытие сервисной компанией множества очень небольших сервисных точек, чтобы охватить как можно больший географический регион. Часто для этого применяют разлив средства автоматизации, наглядным примером чего служат банкоматы, которые можно разместить в магазине, больнице, колледже, в аэропорту или в бизнес-центре, один подход к созданию сервисных мини-предприятий основан на пересмотре взаимосвязи между операциями, происходящими на "на сцене" и "за кулисами". Сегодня широко известна новаторская стратегия K-Minus компании Тасо Bell, реализовав которую рестораны могут обходиться без кухонных помещений. Приготовление пищи полностью возложено на централизованное кухонное хозяйство откуда готовые блюда развозятся по ресторанам и другим торговым точкам.

Иногда компании закупают участки площадей у других поставщиков услуг и предлагают потребителям сопутствующие услуги. Наглядным примером этого служат банковские мини-филиилы в крупных.

Размещение в многоцелевых сервисных предприятиях.Очевидно, что наиболее удобным местом для размещения сервисной точки, будет место, расположенное как можно ближе к месту нахождения потенциальных клиентов. Современные здания часто проектируют таким образом, чтобы в них можно было объединять помещения самого различного целевого назначения.

Сегодня наблюдается усиление интереса к размещению сервисных пунктов и точек розничной торговли на оживленных транспортных маршрутах, а также на автобусных, железнодорожных вокзалах и в аэропортах. Крупные нефтяные компании создали целые сети розничных магазинов, расположенных на бензозаправочных станциях.

Выбор времени.Некоторые сервисные организации работают 24 часа в сутки и без выходных, на­пример аварийные службы и службы экстренной помощи, в частности пожарники, полицейские, неотложная медицинская помощь и т.д. Морские суда и поезда дальнего следования продолжают движение даже ночью. Пассажирские авиалайнеры совершают перелеты и днем и ночью, а абонент может связаться с оператором телефонной компании в любое время суток.

В прошлом большинство предприятий розничной торговли и предоставления профессиональных услуг работали по четкому графику, ограничиваясь, как правило, 40—50 рабочими часами в неделю. Такая практика отображала существующие социальные нормы, определяющие, сколько времени должны работать люди и в какое время должны продаваться товары и услуги. Такая ситуация создавала множество неудобств для занятой части населения. Люди вынуждены были делать покупки в обеденный перерыв, либо в субботу. И лишь предприятия индустрии развлечения и отдыха продлевали свой режим работы на выходные дни и работали в вечернее время, когда у людей появлялось свободное время. Однако и они были вынуждены выполнять определенные требования относительно режима работы, особенно в воскресные дни. Сегодня ситуация стремительно меняется. В некоторых наиболее прогрессивных сервисных компаниях в наше время предоставление услуг по схеме 24/7.