Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Условия оплаты

Читайте также:
  1. C2 Раскройте на трех примерах научный вывод о том, что социальные условия влияют на характер и форму удовлетворения первичных (биологических, витальных) потребностей.
  2. I. При каких условиях эта психологическая информация может стать психодиагностической?
  3. IV. Воинская обязанность граждан в условиях мобилизации
  4. PR в условиях глобализации окружающего пространства
  5. V ОСОБЕННОСТИ ОБСЛУЖИВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ТОРМОЗАМИ В ЗИМНИХ УСЛОВИЯХ
  6. VI ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТОРМОЗАМИ В ЗИМНИХ УСЛОВИЯХ
  7. VIII.2.2) Условия действительности договора (сделки).
  8. XII. Способы оплаты труда
  9. А). Сожжены с образованием H2O (г) равные объемы водорода и ацетилена, взятые при одинаковых условиях. В каком случае выделится больше теплоты? Во сколько раз? (Ответ: 5,2).
  10. Административное принуждение в условиях чрезвычайного положения.

 

Фирма нуждается в квалифицированных кадрах и всегда старается платить каждому служащему в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией.

Политика оплаты, проводимая фирмой, основана на соблюдении соглашений между головной организацией или фирмой и местной организацией или группой.

В соответствии с этим фирма ввела специальную тарифную систему оплаты различных должностей, охватывающую ряд должностей / категорий работ. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного служащего внутри каждого уровня определяется на основании оценки личной квалификации и достижений служащего.

Зарплата всех служащих будет пересматриваться ежегодно. Что касается служащих с месячной оплатой, любое изменение зарплаты основано на принципиальном решении руководства по этому вопросу. Изменения в почасовой оплате устанавливаются в соответствии с основным государственным законом о заработной плате и местными трудовыми соглашениями.

В качестве конкретной гарантийной меры фирма разработала систему страхования для всех служащих датских фирм. Служащие застрахованы с первого дня работы.

В качестве дополнения к социальным пенсиям была введена пенсия L.

Контрольные задания: после обсуждения в группах охарактеризовать:

1) цели документа;

2) реальность положений, содержавшихся в кадровой политике L;

3) уровень конкретности положений документа;

4) стиль изложения (доступность терминов, построение предложений и др.);

5) объем документа;

6) эмоциональное состояние наемного работника после ознакомления с документом;

7) что Вам понравилось в документе? Что не понравилось?

8) целесообразность и проблемы использования подобного документа на российском предприятии.

Глава 3. ОСНОВЫ РЕКРУТМЕНТА

3.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ
ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ

Процесс подбора или привлечения персонала – рекрутирование (рекрутмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов.

1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию.



Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. Определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.

Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.

2. Разработка товара на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составить представление о том, что необходимо в них отразить. Здесь нет общих правил: в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть; заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.



Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени. Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.

3. Ценообразование в процессе рекрутмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияют спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка), поэтому заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое, когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.

4. Продвижение товара составляет суть рекрутмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения. Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников.

Подход к процессу рекрутинга включает:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявля­ет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного вы­полнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного вы­полнения работы;

5) поиск возможных источников кадрового наполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оце­нить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в ор­ганизации.

Анализ содержания работы. Анализ работы помогает организации отобрать нужного кандидата на вакантную должность. Тщательно подготовленный анализ работы раскрывает, какая квалификация, какие знания, навыки, способности необходимы для успешной работы. Причем анализ работы играет немаловажную роль не только в процессе привлечения и отбора персонала, но и в общей системе управления персоналом, например в определении уровня заработной платы, в процессе ротации, повышения сотрудников. Анализ работы представляет собой ряд перечисленных ниже практических действий, направленных на сбор и изучение информации о работе.

1. Поиск информации в литературных источниках, которые предоставляют такие данные о профессиях, как физические требования, условия работы, период обучения и развития для каждой профессии. Эти источники могут сэкономить время руководителя при поиске информации и, более того, содержат данные о большинстве профессий, имеющихся в организации.

2. Опрос сотрудников. Наиболее эффективный источник получения необходимой информации – это общение с сотрудниками, имеющими представление о данной профессии. Это может быть работник, занятый на похожей должности. Всем сотрудникам задают одинаковые вопросы, с тем чтобы ответы потом можно было сравнить и проанализировать. Для этих целей существуют специальные анкеты. Проводятся также групповые интервью с использованием мозговой атаки. Подобное общение также показывает, кого из квалифицированных сотрудников можно будет использовать при проведении интервью.

3. Наблюдение и анализ работы. Этот метод включает случайное и периодическое наблюдения и изучение самой должности. Некоторые должности бывает сложно изучать, например за недостатком времени, поэтому можно использовать периодическое наблюдение, в течение небольших промежутков времени. В результате таких наблюдений можно получить ценную информацию о нужной должности.

4. Использование качественных показателей в анализе требований к должности. Существует четыре категории таких показателей: определение специфики работы; определение необходимых навыков, требуемых для данной работы; определение личностных качеств, необходимых для успешного выполнения данной работы; определение необходимого опыта и образования. Основываясь на информации, которая была получена в результате анализа работы, составляется описание той должности, которая должна быть заполнена, иными словами, составляется спецификация работы и должностная инструкция.

Требования к кандидатам составляют набор характеристик, которыми должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить такие личностные качества, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. В этой ситуации дня минимизации затрат многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы­ваемый temporary staff – временный штат, нанятый специализированными агентства­ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем: руководители смотрят, подходит или не подходит этот штат, и постепенно заменяют его более подходящими людьми.

Кстати, многие фирмы считают, что текучесть персонала – нормальный и даже необходимый процесс для процветания компании. Нужно учитывать следующее:

– есть те категории работников (высококлассные компетентные специалисты), при увольнении которых фирмы несут большие затраты на привлечение нового специалиста на возникшее вакантное место, поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини­циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-ма­жорное;

– движение персонала па низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании и, следовательно, требований к сотрудникам.

Потребность в персонале низших уровней может определить служба управления персоналом, но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство, по­этому прежде чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необхо­димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов на привлечение персонала.

Любая НR-стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого персонала, соответственно качество сотрудников определя­ется тремя факторами: профессиональные качества, личностные качества и мотивированность.

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества. Характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо­ты, которая ему предложена.

На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам. Как правило, применяются следующие инструменты:

- должностная инструкция;

- квалификационная карта;

- модель компетенции;

- модель рабочего места.

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для че­ловека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

В современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие докумен­ты, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенции.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани­мающий данную должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функ­ции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Именно поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персо­нала, базирующийся на понятии компетенции, является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько оп­ределений этого термина, принадлежащих различным авторам.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня).

Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер).

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, так как, как правило, оценка производится по двум на­правлениям:

1) личностные характеристики (поведенческие компетенции);

2) оценка знаний и навыков в профессиональной области.

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенции, так как каждая организация формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетен­ции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и форму­лирование) компетенции для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе ключевой) касается не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудни­ков в целом.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должна соответствовать трем следующим критериям:

1) представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество или снизить стоимость предоставляемой услуги или выпускаемой продукции;

2) быть отличительной, т.е. неповторимой в своем роде, трудной для воспроиз­ведения конкурентами;

3) обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и опреде­лить, каким образом можно использовать имеющуюся компетенцию дня производства нового продукта.

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить следующим образом: миссия организации – корпоративная стратегия – ключевые компетенции. Таким образом, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управ­ления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Итак, ключевые компетенции, разработанные на уровне организации, применяются для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала. Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, так как одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров: умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, вежливость в общении, умение убеждать, умение публично выступать, постоянное желание общаться с людьми, хорошо поставленная речь, грамотная речь и т.д.

Итак, составляющие понятия «коммуникабельность» весьма разные и зачастую не пересекаются друг с другом, поэтому эти требования могут оказаться необходимыми, безразличными или желательными для различных видов работ.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность – модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

 

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

– кадровые данные – пол, возраст, социальный статус (происхождение);

– опыт – профессиональный или общественный;

– профессиональные знания и навыки – определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий;

– личностные качества – совокупность деловых качеств и недостатков работника; определяются путем собеседования и тестирования;

– психология личности – тип личности, темперамент, мотивации; определяются путем собеседования и тестирования;

– уровень квалификации – специальность, уровень образования, повышение ква­лификации;

– организация труда – рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт;

– оплата труда – зарплата, надбавки, премии и вознаграждения;

– социальные блага – оплата отдыха, питания, транспорта и т.д.;

– социальные гарантии – пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она выбирается на основе готовности компа­нии варьировать свои требования по трем координатам:

- качество;

- стоимость;

- время.

При подборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной ве­личиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Чтобы выра­ботать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состо­ит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда распо­лагают временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно по­тратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обман­чива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на ра­бочем месте обходится компании дороже гонорара агентства. После этого выбирается приемлемый вариант:

– обучение своего сотрудника;

– с помощью агентства (необходимо поддерживать связь с агентством, работа с несколькими агентствами не всегда эффективна).

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- неважно и не срочно.

3.2. ИСТОЧНИКИ НаборА персонала

Существует два вида источников набора персонала – внутренние (за счет сотруд­ников самой организации) и внешние (за счет ресурсов внешней среды). Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, подразумевается дополнительная оплата. Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать внутренние источники: неформальный поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.

Неформальный поиск. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям или обратиться к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

Списки квалифицированных сотрудников.В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. Как пример можно привести компанию «Кока-кола». В одном из отделений компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывались квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе в Москве появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов на основе данных списков.

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указываются название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого, публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять «открытую» систему привлечения персонала.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных затрат, способствует авторитету руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внешние источникиявляются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внут­ри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на ва­кансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных интернет-порталах, посвященных публикации ва­кансий и резюме соискателей. Компания также может получить резюме от самих соиска­телей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококва­лифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорого­стоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требую­щих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми де­шевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников.

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям зна­комых и родственников, работающих в компании. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться необходимым поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых – достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации.

В то же время этот метод является достаточно эффективным и распространенным в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор», для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40 % случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

Этот подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длитель­ным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неква­лифицированного специалиста. Указанный недостаток можно компенсировать проведени­ем отбора на общих основаниях, в том числе и для кандидата, рекомендованного «свои­ми», что позволит провести его адекватную оценку.

2. «Самостоятельные», или «самопроявившиеся», кандидаты– люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости – они сами звонят в организа­цию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкрет­ную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандида­та, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для этого, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашают всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда, а также прини­мают участие в ярмарках вакансий и выставках.

3. Реклама в СМИ.Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организа­ции-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакан­сиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специали­зированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют инфор­мацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профес­сий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например металлургия) или профессии (например бухгал­терский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например инженер-металлург) или профессии (например бухгалтер).

На рекламу в общих изданиях может откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно подтолкнет человека к тому, чтобы попытаться получить новую работу. Минусом такой рекламы является то, что она недостаточно концентрирована: на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат. Реклама в специализированных изданиях является с этой точки зрения гораздо более предпочтительной. Выбирая из читателей определенной профессии или квалификации, фирма концентрирует внимание на людях, специально подготовленных в нужной области и имеющих интерес к работе в ней. Хотя надо заметить, что последнее время специализированные, профессиональные издания переживают глубокий кризис: аудитория сокращается, и в связи с этим падают тиражи.

Объявления о вакансиях размещаются и в Интернете. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.

Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – ин­формацию о вакансиях. Публикация информации о вакансиях и размещение ре­зюме возможны также на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет-порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (на­пример инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.).

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и даже страх перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего, как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средство подбора персонала.

По­иск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимо­сти (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи из­даний, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов, однако оно может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуе­мыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, не­обходимо соблюдать следующие условия:

- в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме не подходящих на эту должность кандидатов;

- объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

- следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявле­ний в разных изданиях, что позволит выбрать наиболее эффективные для кон­кретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями.Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутст­вии профессиональных компетенций оцениваются личностные компетенции, такие, как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника, «не испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы. Таким образом, руководители многих организаций и предприятий договариваются и устанавливают хорошие отношения с высшими учебными заведениями с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнять ими появившиеся вакансии.

Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах. Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находится в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу.

Помимо производственной практики надо отметить еще один метод рекрутирования в учебных заведениях – это презентации и специальные выставки. Такие презентации, как правило, сопровождаются активным рекрутированием с помощью работников администрации и преподавателей и могут быть чрезвычайно эффективными. Часто в учебных заведениях существуют службы, специализирующиеся на профессиональной ориентации своих выпускников и их трудоустройстве и координирующие выполнение программы профессиональной ориентации. Цель данной программы заключается в содействии молодым специалистам с высшим образованием в трудоустройстве.

Обычно оказываются следующие услуги по подбору специалистов среди студентов и выпускников:

– проведение Дней фирм, Дней карьеры, семинаров и презентаций в вузах;

– размещение объявлений о вакансиях фирмы на факультетах вузов, в студенческих общежитиях, газетах, а также на тематическом сервере;

– прямой подбор кандидатов, удовлетворяющих полному набору требований, с помощью базы данных, архивов, а также прямых контактов со студентами и выпускниками вузов;

– многоступенчатая схема отбора кандидатов: анализ резюме – проведение предварительного собеседования – психологическое тестирование – интервьюирование кандидата представителем фирмы;

– социологические опросы по интересующей фирму тематике;

– специальный подбор иногородних кандидатов для работы в региональных представительствах фирмы;

– обучение отобранных кандидатов на дополнительных курсах программ профессиональной ориентации по выбранным специальностям.

5. Государственные службы занятости (биржи труда).Правительства большин­ства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические дан­ные, квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства.За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно разви­вающуюся отрасль экономики. Кадровые агентства бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя (на найме высококвалифицированных или конкретных работников специализируются агентства hеad hunter). В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса – кадровый. В одной только Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая и менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.

Задача любого кадрового агентства заключается в создании ситуации, когда «в нужное время и в нужном месте» встречаются компания и кандидат, которые полностью (или хотя бы в большей степени) устраивают друг друга. Отличие кадрового агентства и работодателя заключается в том, что компания стремится найти человека на конкретную, существующую на данный момент вакансию, поэтому ее прежде всего интересуют те качества кандидата, которые будут применимы здесь и сейчас. Агентство же стремится узнать больше о совокупном опыте человека, чтобы в случае неудачи с текущей вакансией (а эта неудача может произойти по разным, в том числе и не зависящим от квалификации кандидата, причинам) попробовать рекомендовать его на другие проекты.

Любое кадровое агентство прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность. Как правило, агентства публикуют вакансии в изданиях и (или) размещают в Интернете. Большинство агентств работают по тем заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются его интересами, пожеланиями и представлениями о том, какого сотрудника они хотели бы видеть на той или иной должности.

Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты (30-50 % или выплату половины первой зарплаты). В некоторых агентствах услуги для соискателей платные (плата за анкету, внесение в базу данных).

Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу наиболее крупных компаний в нашей стране и за рубежом решают с помощью рекрутинговых агентств. Под «рекрутментом» понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу.

Рекрутмент – это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по её заказу. Если говорить кратко, то рекрутмент представляет собой процесс, состоящий из следующих основных этапов: выяснение требований к персоналу у заказчика; определение основных источников поступления кандидатов; осуществление поиска кандидатов; выбор методов отбора; отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; предоставление заказчику отобранных кандидатов.

Услуги компаний в области рекрутмента обычно включают:

1) предварительное консультирование по состоянию рынка труда и состоянию зарплат;

2) обязательное составление и согласование с клиентом заявки на подбор персонала, в которой детально оговариваются требования к кандидату, описание вакантной позиции и план-график поиска;

3) поиск по базе данных компании;

4) поиск с помощью рекламы в СМИ;

5) поиск посредством личных контактов;

6) поиск в сети Интернет;

7) обязательное личное интервьюирование кандидатов в офисе компании;

8) профессиональное психологическое тестирование кандидатов (экспресс-диагностика);

9) отбор наиболее подходящих кандидатов для представления клиенту;

10) по желанию клиента – глубинное психодиагностическое обследование и психотерапевтическая беседа;

11) проверка по учету в УВД;

12) проверка рекомендаций кандидатов-финалистов;

13) обеспечение обратной связи от принятого на работу кандидата в течение гарантийного срока (follow-up).

В рекрутменте главное – это оценить и выбрать лучшего из некоторого пула людей, которые хотят чего-то в своей жизни. Рекрутментом также называется вид предпринимательской деятельности, состоящий в оказании услуг по рекрутингу персонала. Рекрутментом занимаются фирмы по найму персонала, широко известные как кадровые агентства. Сотрудники кадрового агентства, занимающиеся подбором персонала для клиентов агентства, называются рекрутерами или консультантами.

Анализируя различные источники, приходится также встречаться и с разделением на «агентство по подбору персонала» и «кадровое агентство». Эта классификация не является широко распространенной. Итак, агентство по подбору персонала – достаточно крупная компания, работающая с «большими» клиентами, в основном иностранными компаниями, получающая за свою работу, как правило, определенный процент от годового оклада соискателя, которого данная компания подбирает. Такое агентство будет предоставлять компании-клиенту только ограниченное количество кандидатов (3-5, не более) на рассмотрение.

Кадровое агентство работает с небольшими компаниями или теми, кто предпочитает использовать данного рода услуги (о них далее), их цены будут значительно ниже, при этом сумма вознаграждения будет обсуждаема. Такое агентство не будет тщательно подбирать кандидатов на данную конкретную позицию, но предпочтет предложить максимальное количество различных кандидатов, часто даже не утруждаясь предварительной встречей с ними, а лишь получив информацию о них из Интернета или из их резюме.

Конечно, это классификация неполная. Существует еще множество типов агентств, работающих в области разного рода услуг, связанных с персоналом. К кадровым агентствам не относятся агентства по трудоустройству соискателей, поскольку оплату услуг последних осуществляют сами претенденты на вакансии, тогда как оплату услуг кадровых агентств производят организации-заказчики.

Кадровые агентства могут иметь следую­щие специализации.

- Массовый подбор персоналаосуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличи­тельной особенностью массового набора является наличие большого количества одно­типных вакансий (например при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, груз­чики и т.д.).

- Услуги временного персонала.Агентства предоставляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию уве­личиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации при отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Агентствами предоставляется также услуга лизинга персонала.Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

- Подбор руководителей (ехесutive sеаrсh).Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области ехесutive sеаrсh, называются хэдхантерами.

Принцип действия указанного метода основывается на следующей предпосылке: руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не помышляют о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компа­ний-доноров. Они должны также хорошо знать специфику работы предприятий в от­дельных секторах рынка.

Источниками информации для хэдхантеров служат:

- отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

- отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;

- конфиденциальная сеть поиска.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требо­вания к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия произво­дятся на основании требований к кандидатам, сформулированных клиентом-работо­дателем. К отобранным кандидатам обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

К достоинствам хэдхантинга относятся следующие:

- воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлече­ния персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую долж­ность);

- руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работу в конкури­рующих организациях;

- если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендо­вать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам хэдхантинга относятся следующие:

– разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организа­ций;

– руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С це­лью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания в течение длительного срока в организации на занимаемой должности;

– кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую долж­ность;

– с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании-клиента конфиденциальную информацию.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать важный вывод: не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

3.3. ЭТАПЫ ОтборА персонала

Отбор кандидатов является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные. Только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Отбор персонала – это мероприятие, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимы знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависят качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Прогресс в разработке средств отбора стал наблюдаться лишь с началом Первой мировой войны. В результате достижений в области психологии, которые к этому времени получили признание, в США были сконструированы армейские Альфа- и Бета-тесты для отбора военного персонала. Опыт применения тестов по измерению интеллекта позволил разработать тесты для измерения профессиональных знаний, склонностей и интересов, а также особенностей личности. В настоящее время они стали повсеместно использоваться при отборе персонала.

История отбора.Идея тестирования при профессиональном отборе известна давно. В Древнем Египте только чтобы получить право обучаться искусству жреца надо было выдержать систему определенных испытаний. Вначале кандидат проходил собеседование, в процессе которого выяснялись его биографические данные, уровень образованности; кроме того, оценивались внешность, умение вести беседу. Затем следовали проверки умения трудиться, слушать и молчать, испытания огнем, водой, страхом преодоления мрачных подземелий в полном одиночестве и др. Все эти жестокие испытания дополнялись угрозой смерти для тех, кто не был уверен в своих способностях к учению и в том, что сумеет выдержать все тяготы длительного периода обучения. Каждому кандидату предлагалось еще раз подумать и, тщательно взвесив, решить, с какой стороны закрыть за собой дверь в храм – с внутренней или с внешней.

Есть данные, что эту суровую систему испытаний прошел Пифагор. Вернувшись позже в Грецию, он основал школу, допуск в которую открывал только для тех, кто был способен преодолеть серию различных испытаний, похожих на те, которые он выдержал сам. Пифагор подчеркивал важность интеллектуальных способностей, утверждая, что «не из каждого дерева можно выточить Меркурия», и потому, вероятно, придавал большое значение диагностике именно этих способностей. Для этого каждому кандидату давалась сравнительно трудная математическая задача. В случае ее решения вопрос о приеме разрешался сразу. Однако чаще всего задача не решалась, после чего неудачника вводили в зал, где ученики, по правилам испытаний, должны были беспощадно поднимать его на смех, давая ему обидные прозвища. Если поведение новичка в этой критической ситуации характеризовалось умением отвечать на выпады, хорошо и достойно держать себя, его принимали в школу. Особенное значение Пифагор придавал смеху и походке молодых людей, утверждая, что манера смеяться является самым хорошим показателем характера человека. Он внимательно относился к рекомендациям родителей и учителей, тщательно вел наблюдение за каждым новичком после того, как последнего приглашали свободно высказываться и не стесняться, смелее оспаривать мнения собеседников.

За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае с его исключительно жесткой стратификацией и бюрократией уже существовала система проверки способностей лиц, желавших занять должности правительственных чиновников. Каждые три года чиновники повторно экзаменовались лично у императора по шести «искусствам»: музыке, стрельбе из лука, верховой езде, умению писать, считать, знанию ритуалов и церемоний. Для государства система экзаменов была важным средством отбора достаточно способных, в меру эрудированных и, главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе. Высшие чиновники проходили особые испытания на неординарность мышления. И сегодня в современном Китае образование пользуется особым уважением. Так, для оценки используется стобалльная система, и преподаватели относятся к экзамену трепетно, как и ученики,.

Очень интересен опыт СССР. Целый ряд специально созданных социальных институтов выполнял, по существу, функции центров отбора (помимо прочих). Так, строительные отряды позволяли выявить перспективных лидеров и, как бы мы сегодня сказали, топ-менеджеров. Не говоря уже о комсомоле и целом ряде общественных организаций, позволявшем наблюдать кандидатов в модельных ситуациях. Кстати, существовала и довольно стройная система планирования карьеры, формирования кадрового резерва (номенклатуры) и т.д.

Основные требования, предъявляемые работодателями к работнику, следующие.

Образование.Большинство нанимателей пытаются отбирать работников во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт.Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

Физические (медицинские) характеристики.Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Корректное заключение о профессиональной пригодности может быть дано после профессиографирования. Составляются профессиограмма на конкретную профессию и психограмма личностных черт и качеств, необходимых для достижения успеха в конкретной работе.

При отборе претендентов на вакантное место в организации окончательное решение обычно формируется на нескольких этапах.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат (времени и денег) процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя.

Что касается затрат по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров, то в США, например, они составляют в большинстве средних и крупных компаний 30-40 тыс. долл. на человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений; транспортные расходы вербовщиков и претендентов; оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов; затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, так как эти ресурсы являются чуть ли не основными и во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании и прошлых местах работы). Должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям для тех или иных методов отбора.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.Беседа может проводиться различ­ными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер; в дру­гих случаях это неважно, и ее проводит специалист службы управления персоналом.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и спе­циалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение анкеты.Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальную анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запраши­вать информацию, более всего выясняющую эффективность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны логично вытекать один из другого.

Ступень 3. Собеседование (интервью).Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервьюявляется наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандида­те, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать как об условиях работы (зада­вая вопросы интервьюеру), так и о корпоративной культуре этой организации. Сделать вы­воды о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профес­сионализму интервьюера и т.д.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа интервью или собеседования оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, создания атмосферы доверия, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Имеет смысл проводить собеседование как переговоры, т.е. как процесс, где обе стороны имеют близкие к равным права.

1. Предварительная подготовкаимеет исключительно большое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

2. Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Важно создать «ситуацию безопасности», настроить кандидата на максимальное раскрытие, наладить эмотивный контакт, чтобы достигнуть главных целей собеседования – получить максимально полную информацию о кандидате и заинтересовать его работой в компании. Можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

3. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории, поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему не следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу?… Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

4. Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого захочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 66; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Прием на работу и увольнение | Проективное интервью
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.063 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты