Условия оплаты

Фирма нуждается в квалифицированных кадрах и всегда старается платить каждому служащему в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией.

Политика оплаты, проводимая фирмой, основана на соблюдении соглашений между головной организацией или фирмой и местной организацией или группой.

В соответствии с этим фирма ввела специальную тарифную систему оплаты различных должностей, охватывающую ряд должностей / категорий работ. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного служащего внутри каждого уровня определяется на основании оценки личной квалификации и достижений служащего.

Зарплата всех служащих будет пересматриваться ежегодно. Что касается служащих с месячной оплатой, любое изменение зарплаты основано на принципиальном решении руководства по этому вопросу. Изменения в почасовой оплате устанавливаются в соответствии с основным государственным законом о заработной плате и местными трудовыми соглашениями.

В качестве конкретной гарантийной меры фирма разработала систему страхования для всех служащих датских фирм. Служащие застрахованы с первого дня работы.

В качестве дополнения к социальным пенсиям была введена пенсия L.

Контрольные задания: после обсуждения в группах охарактеризовать:

1) цели документа;

2) реальность положений, содержавшихся в кадровой политике L;

3) уровень конкретности положений документа;

4) стиль изложения (доступность терминов, построение предложений и др.);

5) объем документа;

6) эмоциональное состояние наемного работника после ознакомления с документом;

7) что Вам понравилось в документе? Что не понравилось?

8) целесообразность и проблемы использования подобного документа на российском предприятии.

Глава 3. ОСНОВЫ РЕКРУТМЕНТА

3.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ
ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ

Процесс подбора или привлечения персонала – рекрутирование (рекрутмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов.

1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию.

Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. Определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.

Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.

2. Разработка товара на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составить представление о том, что необходимо в них отразить. Здесь нет общих правил: в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть; заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.

Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени. Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.

3. Ценообразование в процессе рекрутмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияют спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка), поэтому заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое, когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.

4. Продвижение товара составляет суть рекрутмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения. Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников.

Подход к процессу рекрутинга включает:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявля­ет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного вы­полнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного вы­полнения работы;

5) поиск возможных источников кадрового наполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оце­нить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в ор­ганизации.

Анализ содержания работы. Анализ работы помогает организации отобрать нужного кандидата на вакантную должность. Тщательно подготовленный анализ работы раскрывает, какая квалификация, какие знания, навыки, способности необходимы для успешной работы. Причем анализ работы играет немаловажную роль не только в процессе привлечения и отбора персонала, но и в общей системе управления персоналом, например в определении уровня заработной платы, в процессе ротации, повышения сотрудников. Анализ работы представляет собой ряд перечисленных ниже практических действий, направленных на сбор и изучение информации о работе.

1. Поиск информации в литературных источниках, которые предоставляют такие данные о профессиях, как физические требования, условия работы, период обучения и развития для каждой профессии. Эти источники могут сэкономить время руководителя при поиске информации и, более того, содержат данные о большинстве профессий, имеющихся в организации.

2. Опрос сотрудников. Наиболее эффективный источник получения необходимой информации – это общение с сотрудниками, имеющими представление о данной профессии. Это может быть работник, занятый на похожей должности. Всем сотрудникам задают одинаковые вопросы, с тем чтобы ответы потом можно было сравнить и проанализировать. Для этих целей существуют специальные анкеты. Проводятся также групповые интервью с использованием мозговой атаки. Подобное общение также показывает, кого из квалифицированных сотрудников можно будет использовать при проведении интервью.

3. Наблюдение и анализ работы. Этот метод включает случайное и периодическое наблюдения и изучение самой должности. Некоторые должности бывает сложно изучать, например за недостатком времени, поэтому можно использовать периодическое наблюдение, в течение небольших промежутков времени. В результате таких наблюдений можно получить ценную информацию о нужной должности.

4. Использование качественных показателей в анализе требований к должности. Существует четыре категории таких показателей: определение специфики работы; определение необходимых навыков, требуемых для данной работы; определение личностных качеств, необходимых для успешного выполнения данной работы; определение необходимого опыта и образования. Основываясь на информации, которая была получена в результате анализа работы, составляется описание той должности, которая должна быть заполнена, иными словами, составляется спецификация работы и должностная инструкция.

Требования к кандидатам составляют набор характеристик, которыми должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить такие личностные качества, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. В этой ситуации дня минимизации затрат многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы­ваемый temporary staff – временный штат, нанятый специализированными агентства­ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем: руководители смотрят, подходит или не подходит этот штат, и постепенно заменяют его более подходящими людьми.

Кстати, многие фирмы считают, что текучесть персонала – нормальный и даже необходимый процесс для процветания компании. Нужно учитывать следующее:

– есть те категории работников (высококлассные компетентные специалисты), при увольнении которых фирмы несут большие затраты на привлечение нового специалиста на возникшее вакантное место, поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини­циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-ма­жорное;

– движение персонала па низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании и, следовательно, требований к сотрудникам.

Потребность в персонале низших уровней может определить служба управления персоналом, но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство, по­этому прежде чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необхо­димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов на привлечение персонала.

Любая НR-стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого персонала, соответственно качество сотрудников определя­ется тремя факторами: профессиональные качества, личностные качества и мотивированность.

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества. Характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо­ты, которая ему предложена.

На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам. Как правило, применяются следующие инструменты:

- должностная инструкция;

- квалификационная карта;

- модель компетенции;

- модель рабочего места.

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для че­ловека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

В современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие докумен­ты, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенции.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани­мающий данную должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функ­ции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Именно поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персо­нала, базирующийся на понятии компетенции, является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько оп­ределений этого термина, принадлежащих различным авторам.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня).

Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер).

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, так как, как правило, оценка производится по двум на­правлениям:

1) личностные характеристики (поведенческие компетенции);

2) оценка знаний и навыков в профессиональной области.

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенции, так как каждая организация формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетен­ции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и форму­лирование) компетенции для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе ключевой) касается не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудни­ков в целом.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должна соответствовать трем следующим критериям:

1) представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество или снизить стоимость предоставляемой услуги или выпускаемой продукции;

2) быть отличительной, т.е. неповторимой в своем роде, трудной для воспроиз­ведения конкурентами;

3) обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и опреде­лить, каким образом можно использовать имеющуюся компетенцию дня производства нового продукта.

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить следующим образом: миссия организации – корпоративная стратегия – ключевые компетенции. Таким образом, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управ­ления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Итак, ключевые компетенции, разработанные на уровне организации, применяются для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала. Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, так как одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров: умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, вежливость в общении, умение убеждать, умение публично выступать, постоянное желание общаться с людьми, хорошо поставленная речь, грамотная речь и т.д.

Итак, составляющие понятия «коммуникабельность» весьма разные и зачастую не пересекаются друг с другом, поэтому эти требования могут оказаться необходимыми, безразличными или желательными для различных видов работ.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность – модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

– кадровые данные – пол, возраст, социальный статус (происхождение);

– опыт – профессиональный или общественный;

– профессиональные знания и навыки – определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий;

– личностные качества – совокупность деловых качеств и недостатков работника; определяются путем собеседования и тестирования;

– психология личности – тип личности, темперамент, мотивации; определяются путем собеседования и тестирования;

– уровень квалификации – специальность, уровень образования, повышение ква­лификации;

– организация труда – рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт;

– оплата труда – зарплата, надбавки, премии и вознаграждения;

– социальные блага – оплата отдыха, питания, транспорта и т.д.;

– социальные гарантии – пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она выбирается на основе готовности компа­нии варьировать свои требования по трем координатам:

- качество;

- стоимость;

- время.

При подборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной ве­личиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Чтобы выра­ботать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состо­ит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда распо­лагают временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно по­тратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обман­чива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на ра­бочем месте обходится компании дороже гонорара агентства. После этого выбирается приемлемый вариант:

– обучение своего сотрудника;

– с помощью агентства (необходимо поддерживать связь с агентством, работа с несколькими агентствами не всегда эффективна).

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- неважно и не срочно.

3.2. ИСТОЧНИКИ НаборА персонала

Существует два вида источников набора персонала – внутренние (за счет сотруд­ников самой организации) и внешние (за счет ресурсов внешней среды). Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, подразумевается дополнительная оплата. Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать внутренние источники: неформальный поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.

Неформальный поиск. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям или обратиться к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

Списки квалифицированных сотрудников.В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. Как пример можно привести компанию «Кока-кола». В одном из отделений компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывались квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе в Москве появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов на основе данных списков.

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указываются название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого, публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять «открытую» систему привлечения персонала.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных затрат, способствует авторитету руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внешние источникиявляются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внут­ри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на ва­кансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных интернет-порталах, посвященных публикации ва­кансий и резюме соискателей. Компания также может получить резюме от самих соиска­телей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококва­лифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорого­стоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требую­щих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми де­шевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников.

Отбор персонала – это мероприятие, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимы знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависят качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Прогресс в разработке средств отбора стал наблюдаться лишь с началом Первой мировой войны. В результате достижений в области психологии, которые к этому времени получили признание, в США были сконструированы армейские Альфа- и Бета-тесты для отбора военного персонала. Опыт применения тестов по измерению интеллекта позволил разработать тесты для измерения профессиональных знаний, склонностей и интересов, а также особенностей личности. В настоящее время они стали повсеместно использоваться при отборе персонала.

История отбора.Идея тестирования при профессиональном отборе известна давно. В Древнем Египте только чтобы получить право обучаться искусству жреца надо было выдержать систему определенных испытаний. Вначале кандидат проходил собеседование, в процессе которого выяснялись его биографические данные, уровень образованности; кроме того, оценивались внешность, умение вести беседу. Затем следовали проверки умения трудиться, слушать и молчать, испытания огнем, водой, страхом преодоления мрачных подземелий в полном одиночестве и др. Все эти жестокие испытания дополнялись угрозой смерти для тех, кто не был уверен в своих способностях к учению и в том, что сумеет выдержать все тяготы длительного периода обучения. Каждому кандидату предлагалось еще раз подумать и, тщательно взвесив, решить, с какой стороны закрыть за собой дверь в храм – с внутренней или с внешней.

Есть данные, что эту суровую систему испытаний прошел Пифагор. Вернувшись позже в Грецию, он основал школу, допуск в которую открывал только для тех, кто был способен преодолеть серию различных испытаний, похожих на те, которые он выдержал сам. Пифагор подчеркивал важность интеллектуальных способностей, утверждая, что «не из каждого дерева можно выточить Меркурия», и потому, вероятно, придавал большое значение диагностике именно этих способностей. Для этого каждому кандидату давалась сравнительно трудная математическая задача. В случае ее решения вопрос о приеме разрешался сразу. Однако чаще всего задача не решалась, после чего неудачника вводили в зал, где ученики, по правилам испытаний, должны были беспощадно поднимать его на смех, давая ему обидные прозвища. Если поведение новичка в этой критической ситуации характеризовалось умением отвечать на выпады, хорошо и достойно держать себя, его принимали в школу. Особенное значение Пифагор придавал смеху и походке молодых людей, утверждая, что манера смеяться является самым хорошим показателем характера человека. Он внимательно относился к рекомендациям родителей и учителей, тщательно вел наблюдение за каждым новичком после того, как последнего приглашали свободно высказываться и не стесняться, смелее оспаривать мнения собеседников.

За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае с его исключительно жесткой стратификацией и бюрократией уже существовала система проверки способностей лиц, желавших занять должности правительственных чиновников. Каждые три года чиновники повторно экзаменовались лично у императора по шести «искусствам»: музыке, стрельбе из лука, верховой езде, умению писать, считать, знанию ритуалов и церемоний. Для государства система экзаменов была важным средством отбора достаточно способных, в меру эрудированных и, главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе. Высшие чиновники проходили особые испытания на неординарность мышления. И сегодня в современном Китае образование пользуется особым уважением. Так, для оценки используется стобалльная система, и преподаватели относятся к экзамену трепетно, как и ученики,.

Очень интересен опыт СССР. Целый ряд специально созданных социальных институтов выполнял, по существу, функции центров отбора (помимо прочих). Так, строительные отряды позволяли выявить перспективных лидеров и, как бы мы сегодня сказали, топ-менеджеров. Не говоря уже о комсомоле и целом ряде общественных организаций, позволявшем наблюдать кандидатов в модельных ситуациях. Кстати, существовала и довольно стройная система планирования карьеры, формирования кадрового резерва (номенклатуры) и т.д.

Основные требования, предъявляемые работодателями к работнику, следующие.

Образование.Большинство нанимателей пытаются отбирать работников во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт.Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

Физические (медицинские) характеристики.Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Корректное заключение о профессиональной пригодности может быть дано после профессиографирования. Составляются профессиограмма на конкретную профессию и психограмма личностных черт и качеств, необходимых для достижения успеха в конкретной работе.

При отборе претендентов на вакантное место в организации окончательное решение обычно формируется на нескольких этапах.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат (времени и денег) процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя.

Что касается затрат по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров, то в США, например, они составляют в большинстве средних и крупных компаний 30-40 тыс. долл. на человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений; транспортные расходы вербовщиков и претендентов; оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов; затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, так как эти ресурсы являются чуть ли не основными и во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании и прошлых местах работы). Должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям для тех или иных методов отбора.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.Беседа может проводиться различ­ными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер; в дру­гих случаях это неважно, и ее проводит специалист службы управления персоналом.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и спе­циалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение анкеты.Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальную анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запраши­вать информацию, более всего выясняющую эффективность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны логично вытекать один из другого.

Ступень 3. Собеседование (интервью).Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервьюявляется наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандида­те, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать как об условиях работы (зада­вая вопросы интервьюеру), так и о корпоративной культуре этой организации. Сделать вы­воды о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профес­сионализму интервьюера и т.д.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа интервью или собеседования оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, создания атмосферы доверия, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Имеет смысл проводить собеседование как переговоры, т.е. как процесс, где обе стороны имеют близкие к равным права.

1. Предварительная подготовкаимеет исключительно большое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

2. Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Важно создать «ситуацию безопасности», настроить кандидата на максимальное раскрытие, наладить эмотивный контакт, чтобы достигнуть главных целей собеседования – получить максимально полную информацию о кандидате и заинтересовать его работой в компании. Можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

3. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории, поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему не следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу?… Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

4. Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого захочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных