Методики привлечения и отбора персонала

1. Поиск работников в социальных сетях («Мой круг», «ВКонтакте» и пр.) посредством размещения объявлений о вакансиях, ориентиро­ванных на массовую аудиторию, а также путем персонального об­ращения к потенциальным кандидатам.

2. Анализ рекомендаций и «послужного списка» кандидатов. Рекомендательные письма позволяют уточнить, какие функции конкретно и с каким успехом кандидат выполнял на предыдущих местах работы, чтобы эффективно использовать его ключевые компетенции на новом месте.

3. Формирование кадрового резерва, включающее ряд взаимосвязанных процедур, таких как собеседование, проводимое с целью выявления желания кандидата работать в предполагаемой должности, его принципов и ценностной ориентации в отношении работы в конкретной компании; оценка его профессиональных и личностных компетенций; составление списка наиболее перспективных сотрудников по результатам собеседований, тестирования и оценки.

4. Работа с кадровым резервом. Разработка программ для молодых лидеров с целью развития профессиональных компетенций резервистов. Предоставление работникам, включенным в резерв, возможности участвовать в совещаниях, выполнять в отсутствие резервируемого сотрудника его обязанности, вести совместно с ним или самостоятельно отдельные проекты.

5. Размещение информации о вакансиях в местах массового скопления (на автобусных остановках, в транспорте) целевой аудитории (молодежи, студентов), что позволяет сфокусировать и ускорить поиск персонала на определенной территории (на которой расположен филиал / торговая точка компании) и привлечь работников, для которых важным фактором при выборе места работы является близость к дому.

6. Анкетирование соискателей и проведение с ними собеседования на предмет выявления значимости для них работы в данной компании (выяснения, насколько кандидаты понимают и разделяют ее ценности, каковы их личные цели, убеждения и как они коррелируют с корпоративными стандартами). Все это позволит выяснить, нацелен ли тот или иной кандидат на долгосрочную работу в компании.

7. Формирование имиджа социально ответственной компании: бесплатное обучение работников, предоставление общежития для иногородних, бесплатное питание.

8. Проведение конкурсов молодых талантов / конкурсов проектов и формирование инновационной среды.

9. Организация процедуры дальнейшего отбора персонала из числа уже привлеченных в компанию с использованием таких методик, как «стрессовое интервью», отборочный экзамен и пр. Основной целью отбора должно быть не отсеивание кого-либо, а выявление потенциала работников для дальнейшего развития, построения карьеры.

10. Проведение тестирования студентов старших курсов на предмет их ориентации на профессиональную деятельность, что позволяет «присмотреть» для себя достойных кандидатов, определить их сильные и слабые стороны.

11. Предоставление гибкого рабочего графика, составленного с учетом возможностей и пожеланий самих потенциальных работников (при­емлемых для них дней недели и времени дня), и предоставление возможности выбрать место работы ближе к дому.

12. Ротация кадров, которая заключается в следующем: направлять сотрудников на повышение в отдаленные филиалы, где они должны будут проработать определенное количество времени (не менее трех лет). Хорошо зарекомендовавших себя работников переводить в центральный офис на аналогичные должности.

13. Создание специального сайта на портале компании для соискателей, где все желающие смогут ознакомиться с имеющимися вакансиями, заполнить анкеты и записаться на собеседование в он-лайн-режиме.

14. Применение технологии хантинга – переманивания ценных сотрудников из другой компании (например, из компании-конкурента).

15. Создание бригады «штатного резерва» – позволяет оперативно решать проблему открытых вакансий: резервисты могут подменять заболевших или уволившихся сотрудников. Правда, данный способ требует определенных финансовых затрат на оплату труда дополнительным сотрудникам.

16. Организация и проведение олимпиад / творческих конкурсов среди студентов различных учебных заведений, лучшие из которых смогут пройти практику в данной организации с возможностью дальнейше­го трудоустройства.

17. Распространение рекламных листовок (на улице, в торговых точ­ках), в которых наряду с информацией о предоставляемых компанией скидках, проводимых акциях размещать сведения об имеющихся в ней вакансиях.

18. Внедрение системы замещения любой вакантной должности на конкурсной основе – позволяет избежать принятия в компанию случайных людей или представителей категории «брат – сват» и отобрать на ключевые должности достойных работников.

19. Заключение договоров с высшими учебными заведениями на целевое обучение студентов, что подразумевает практику авторских классов, когда предприятие отбирает студентов после третьего курса (для специалитета) / после второго курса (для бакалавриата) и в течение последних двух лет обучения проводит для них специальные занятия, стажировки, практики (все дипломные и курсовые работы выполняются на базе предприятия при непосредственном наставничестве его работников).

20. Привлечение к процессу отбора рядового персонала работников бо­лее высокого ранга (непосредственных руководителей, администра­торов) в нерабочее время. Это позволит начальст­ву в процессе прямого участия оценить уровень своих потенциаль­ных подчиненных и выбрать достойных.

СИТУАЦИЯ № 2. «ПОДБОР СОТРУДНИКОВ В ГИПЕРМАРКЕТ»

Подготовка к открытию нового гипермаркета шла полным ходом. Техническая сторона особых проблем не вызывала. Само здание ждало своего часа уже целый год, бригада монтажников заканчивала установку оборудования, а первая партия промтоваров расположилась в огромном торговом зале. До открытия было еще два месяца, и дело теперь оставалось «за малым» – подготовкой персонала. Зарубежное руководство магазина, имевшее большой опыт проведения подобных проектов в Европе, смотрело на будущее своего российского начинания с оптимизмом. Согласно утвержденному плану, обучение новых сотрудников должно было пройти гладко и слаженно: никогда раньше на него не отводилось столько много времени.

Марина, создавшая и возглавившая отдел персонала гипермаркета, этого оптимизма не разделяла. Она уже успела испытать на себе все «прелести» подбора торгового и вспомогательного персонала. Грандиозная рекламная кампания, стартовавшая три месяца назад, принесла свои плоды. В потенциальных продавцах и кассирах, в основном, жителях поселка N, в котором и строился гипермаркет, недостатка не было. Нарекание вызывал уровень кандидатов – тем более, разбираться с тоннами написанных с ошибками заявлений, анкет и резюме Марине приходилось в основном самой. Руководство живо интересовалось данным процессом, постоянно напоминая о сроках и плане, и сотрудники уже несколько раз видели начальника отдела персонала с заплаканными глазами.

В конце концов, 200 кассиров были набраны. Эта огромная цифра с самого начала задавалась с учетом возможной текучести кадров. Предполагалось, что даже в случае значительного сокращения числа кассиров их все равно останется достаточно для бесперебойной работы магазина. Для того, чтобы минимизировать текучесть, на время обучения работникам кассового отдела устанавливалась такая же зарплата, как и после испытательного срока. «Деньги на дороге не валяются, особенно в таком маленьком поселке», – любил повторять зарубежный директор гипермаркета. Впрочем, кассирам их зарплата казалась далеко не такой большой – они получали 250 у.е. в месяц, что даже в масштабах небольшого подмосковного поселка не выглядело роскошно.

Как бы то ни было, два месяца, отведенные на обучение, пролетели быстро. Набранные сотрудники, многие из которых не имели никакого опыта работы в торговле, учились с удовольствием. Прибывшая из-за рубежа команда кассиров добавляла процессу динамики и интриги. Все попытки западных специалистов заставить подопечных улыбаться, быстрее проводить товар над сканером и говорить каждому покупателю вежливые слова воспринимались с энтузиазмом, правда, недолгим. В целом же условия обучающего процесса были максимально щадящими, поэтому проблем с дисциплиной не возникало.

Руководство кассового отдела и отдел персонала облегченно вздохнули – задача казалась решенной. Однако радость была преждевременной. Чем ближе было открытие, тем чаще наведывались кассиры к Марине. Причем их визиты были вызваны далеко не желанием повысить эффективность своего же обучения. Как правило, руководитель отдела персонала узнавала, что ее подопечные в лучшем случае по неотложным причинам должны покинуть это место работы, а в худшем – что они оформляют декретный отпуск со всеми вытекающими для магазина финансовыми последствиями.

С каждым днем «вести с фронта» становились все более угрожающими. Так, в один прекрасный Марина узнала, что недалеко от гипермаркета планирует открыть свой филиал другая торговая сеть. При этом зарплаты, предлагаемые кассирам, были в нем на 20 % выше. Конкуренты искренне радовались уже обученным кассирам гипермаркета, а те, в свою очередь, большим зарплатам.

Когда наступил день открытия гипермаркета, ряды кассиров были значительно более редкими, чем ожидалось: из 200 набранных вначале человек остались 90. В первые дни после открытия команда кассиров проходила через огонь, воду и медные трубы: все то, чему они обучались в «мирных» условиях, нуждалось в обкатке и совершенствовании, а работа явно не была похожа на вольготную учебу. Многие из кассиров уже написали заявление об увольнении и согласились отработать положенные две недели только после длительных уговоров. В доверительных беседах они жаловались, что не ожидали напряженной работы и готовы пожертвовать причитающейся им зарплатой, только чтобы не работать в условиях аврала. Спешно объявленный набор новых кассиров едва позволял закрывать прорехи, а про их подготовку речь уже просто не велась. Об увольнении начала подумывать и сама Марина – на ее взгляд, ситуация была безвыходной.

Контрольное задание: Ответьте на вопросы.

1. Какие ошибки были допущены при формировании штата?

2. Какие моменты при подборе персонала не были учтены?

3. Что Вы можете предложить для выхода из кризисной ситуации?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание № 1. «АНАЛИЗ РЕЗЮМЕ. «ЧИТАЕМ МЕЖДУ СТРОК»

Резюме, даже сухое и шаблонное, может дать нам немало информации не только о фактах биографии, но и о психологических особенностях соискателя. Речь идет вовсе не о тех «личностных качествах», которые попадаются в конце некоторых резюме: «коммуникабельный, обучаемый, работоспособный...». Этот список не говорит ни о чем, кроме стремления соискателя соответствовать запросам работодателя. Мы говорим о той информации, которую соискатель вовсе не собирался о себе сообщать, но которая прочитывается между строк резюме. Иногда особое значение имеет вовсе не то, что соискатель сказал о себе, а наоборот, чего он не сказал.