Характеристика организации 2

Варианты ответов

1. Программа «Стань наставником». Формирование критериев отбора потенциальных наставников: стаж работы, знания в области передачи знаний, организаторские способности. Отбор наставников. Разработка мотивационных инструментов для наставников: ежемесячной надбав­ки; бонуса за подопечного, успешно прошедшего испытательный срок; бонуса за подопечного, проработавшего в компании год.

2. Разработка презентации по адаптации новых сотрудников, включающей общие сведения о компании, ее работниках, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Регулярное обновление презентации силами новых сотрудников, воспользовавшихся ею и успешно адаптировавшихся.

3. Электронный курс ознакомления с историей компании, который можно пройти в режиме оn-line непосредственно на своем рабочем месте, формирующий у сотрудников чувство гордости и сопричастности.

4. Создание фильма или мультимедийной презентации о компании с размещением в сети интранет и обеспечением дисками всех новых сотрудников.

5. Формирование смешанных рабочих групп из сотрудников с разным опытом работы в целях выявления узких и проблемных мест в различных сферах деятельности компании в период преобразований.

6. Организация интранет-форумов, систематизация типовых вопросов и ответов, создание условий для обмена опытом между сотрудниками.

7. Ежемесячное проведение встреч новых сотрудников с руководством, как тематических (посвященных отдельной теме), так и в формате ответов на вопросы. При этом можно заранее собрать вопросы новых сотрудников по электронной почте или в письменном виде.

8. Выпуск красочной печатной брошюры, посвященной компании, ее миссии, клиентам, успехам.

9. Включение новых работников в проектные группы на правах стажеров и закрепление ответственности за их адаптацию за руководителем проекта.

10. Внедрение обязательной системы стажировок для всех новых сотрудников с поощрением руководителей-наставников.

11. Разработка для каждого нового сотрудника плана адаптации и регулярный контроль его реализации в течение адаптационного периода.

12. Создание электронного банка данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: правил внутреннего трудового распорядка, стандартов обслуживания, инструкций, правил оформления документов и др.

13. Проведение экзамена для новых работников с целью выявления их знания компании, ее услуг, нормативной базы, своих функций по окончании испытательного срока. Введение ответственности наставника за неудовлетворительные результаты экзаменуемого подопечного.

14. Проведение развлекательных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, приуроченных к общим и профессиональным праздникам.

15. Обеспечение новым сотрудникам с первого дня работы доступа в локальную сеть компании. Создание в интранете на внутреннем сайте специального раздела для новых сотрудников с подборкой информационных материалов и предоставлением возможности задавать любые вопросы.

16. Организация мероприятий, направленных на сплочение и вовлечение всех работников: конференций, съездов, школ по обмену опытом, расширенных совещаний.

17. Разработка и регулярное проведение адаптационного тренинга для новых сотрудников.

18. Введение практики приглашения вновь пришедших в компанию работников на все оперативные совещания низового уровня (отделов, бригад, групп, секторов и т. д.). В случае отсутствия таких совещаний – введение таковых и регулярное (как минимум, еженедельное) проведение.

19. Организация постоянно действующей и регулярно обновляемой выставки-музея компании (с информацией о передовиках, товарах и услугах, производственных показателях, достижениях и т. д.). Вменение новым сотрудникам в обязанность посещения выставки-музея. Приглашение выступить в качестве экскурсоводов наиболее вовлеченных и заинтересованных работников компании

Глава 5. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

5.1. оценка персонала КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Согласно результатам исследований, за последние несколько лет в России оценка персонала не проводится примерно в 30 % компаний. В 50–55 % компаний оценка персонала имеет место быть, но имеет серьезные дефекты, не приносит ожидаемых результатов. И только приблизительно в 20 % организациях оценка персонала – систематически используемый инструмент управления сотрудниками.

По сравнению с другими функциями HR-менеджмента, такими как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда, наём и увольнение работников, оценка персонала имеет свои особенности. Главная из них заключается в том, что эта HR-функция не имеет самостоятельного значения, собственной цели: оценка персонала является лишь инструментом, с помощью которого предприятие решает те или иные управленческие задачи.

Во многих случаях ситуация оценки негативно воспринимается как рядовыми сотрудниками – для них она является серьезным стрессовым фактором, вызывает опасение за свое рабочее место, так и линейными менеджерами, которые видят в ней дополнительную для себя нагрузку, бессмысленную трату временных ресурсов. Пример из опыта московской консалтинговой компании по оценке руководителей высшего и среднего звена одной из крупнейших российских организаций: одно из условий работы было ни в коем случае не упоминать слово «оценка», так как менеджеры относятся к нему крайне негативно из-за прошлого опыта.

Однако, оценка, которой пугают, – это вчерашний день. Оценка в организации должна быть выстроена так, чтобы сотрудники сами стремились к ней, так как она открывала бы перспективы для работника в смысле возможности повышения категории, должностного оклада, карьерного роста, обучения и повышения профессионального уровня, обратной связи. То есть, с одной стороны, задача оценки – определить реальное соответствие требованиям занимаемой должности, с другой – мотивировать сотрудника на более эффективный труд. Во многих компаниях наиболее доступный путь получения дополнительного образования, развития общепрофессиональных и управленческих навыков, карьерный и профессионального роста базируется на итогах оценки. Именно оценка дает возможность принятия более объективных решений в области мотивации, развития, обучения сотрудников, как в силу большего количества субъектов оценки, так и в силу возможности учета периодических и текущих результатов труда, рабочего поведения.

Выделяют несколько основных целей проведения оценки персонала.

1. Аудит трудовых ресурсов – анализ состояния персонала предприятия. Так же, как финансовый аудит, аудит персонала следует проводить систематически, с тем чтобы руководство компании имело ясное представление, чем располагает организация в плане трудовых ресурсов: достаточно ли персонала для выполнения настоящих и будущих задач, насколько он квалифицирован, насколько оптимален количественный и качественный состав, какие кадровые решения будут целесообразны в имеющейся ситуации.

Изучаются такие данные, как возрастной и квалификационный состав работников, стаж работы, текучесть кадров, причины увольнений, уровень оплаты труда. Анализируется состав подразделений, показатели работы, отзывы руководителей о сотрудниках. В результате подготавливается отчёт и рекомендации, касающиеся кадровых решений. Особенность аудита персонала в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям.

2. Мотивирование персонала. Для развития заинтересованности сотрудника в работе с высокой степенью отдачи, ему необходимо знать, каких результатов ждёт от него организация; при каких условиях он получит повышение заработной платы, разряда, грейда, какие у него возможности в плане служебного и профессионального продвижения. Оценка должна означать обратную связь для работника и возможность принятия руководителем объективных решений на основе анализа результатов труда и рабочего поведения сотрудника.

Таким образом, процедура оценки подчиненных даёт менеджерам дополнительный инструмент управления и влияния на персонал.

3. Создание резерва руководителей для выдвижения на вышестоящие должности. Оценка необходима при решении вопроса о зачислении в кадровый резерв компании, чтобы понять, в кого из сотрудников, в первую очередь имеет смысл вкладывать средства. Дефицит высококвалифицированных профессионалов, талантливых и опытных менеджеров на рынке труда заставляет предприятия развивать потенциал собственных сотрудников, выращивать управленцев в собственном коллективе организации. С помощью оценки выявляются наиболее перспективные, талантливые, мотивированные, работоспособные сотрудники, в которых имеет смысл инвестировать средства, развивать, обучать, мотивировать. Именно они в первую очередь принесут компании отдачу, и при соответствующей подготовке смогут эффективно работать на руководящих позициях.

4. Определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки. В процессе оценки выявляется, недостаточность каких именно знаний мешает достижению сотрудником поставленных целей, а также насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.

5. Сокращение персонала. В современных условиях, прежде всего по экономическим причинам, организациям приходится периодически избавляться от лишних работников. То есть отвечать на вопрос, с кем из сотрудников компания может расстаться безболезненно, кто меньше всего влияет на результаты деятельности компании, без кого она может обойтись. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – осуществить правильный выбор, чтобы компания осталась с сильным профессиональным мотивированным составом.

Оценка персонала – широкое понятие, которое включает в себя оценку деятельности работника за определенный период, оценку потенциала сотрудников и постоянную оценку деятельности сотрудников, осуществляемую непосредственным руководителем. Таким образом, оценка – это система позволяющая измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также потенциал работников, который можно использовать как на настоящем этапе, так и в дальнейшем для решения стратегических задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, предметом оценки могут являться деятельность работника, результаты труда, потенциал сотрудника

Выделяют два типа оценки персонала – «американскую» и «европейскую». «Американская» процедура оценки наиболее близка к нашему пониманию аттестации. Это «оценка исполнения»: оценивается количество и качество выполненной работы, результаты оценки влияют на оплату, статус в компании. Характерным примером такого типа оценки является система Джека Уэлча, согласно которой все сотрудники должны систематически быть разделены на три категории по принципу 20-70-10.

Первая группа сотрудников (20 %) – получают повышение.

Вторая группа (70 %) – получают предупреждение о необходимости работать лучше.

Третья группа (10 %) – те, кто демонстрировал худшие результаты – подлежат увольнению.

«Европейская» процедура оценки является более неформальной, открытой, не приводит к существенным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника, акцентирует внимание на получении обратной связи, раскрытии потенциала, планировании обучения.

В настоящее время выделяют два вида критериев оценки: количественные и качественные

С помощью количественных критериев оценки (их еще называют KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности / результативности деятельности сотрудников) можно оценить, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано: выполнение плана производства, плана продаж, достижение желаемого уровня рентабельности и уровня издержек, сроки оформления лицензий и сертификатов, подбора персонала, доставки грузов и т.п.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов. Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Качественные критерии оценки (их еще называют компетенциями) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников.

Компетенции – знания, умения, навыки, личностные качества сотрудника, необходимые для работы в данной должности и проявляющиеся в рабочем поведении.

Если говорить о шкале оценки, то в консалтинговых проектах западных компаний используют 5-балльную шкалу. И требуемым уровнем является оценка 3 или достаточный уровень, который говорит о том, что у сотрудника нет провалов и он хорошо справляется со своими рабочими заданиями. Если человек достигает уровня 4 и выше, то ему становится скучно на своей должности, он готов двигаться дальше, выполняя более сложную работу.

5.2. Методы оценки персонала

Выбор технологии оценки следует осуществлять исходя, прежде всего, из того, какой контингент сотрудников и какие именно показатели (параметры, характеристики) необходимо оценить, а также кто будет проводить оценку и приемлемы ли для организации трудозатраты на ее проведение. Определение методов оценки для каждой организации является стратегически важной задачей, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность результатов и правильность принятия управленческих решений.

Из всего многообразия используемых методов оценки персонала современными организациями наиболее широко применяются такие, как аттестация, тестирование, экспертная оценка, управление по целям (УПЦ) (Management by objectives (MBO)), 360 градусов, центр оценки (ассессмент-центр). Каждый из этих методов имеет свои сильные стороны, преимущества в использовании, а также ограничения и возможные проблемы, которые могут быть связаны с его внедрением.

Традиционным и одним из распространенных методов оценки персонала в российских компаниях является аттестация. Это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. То есть «компетентность» сравнивается с «компетенциями».

Аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников. Процедура оценки в данном случае регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.

Однако в настоящее время не выработаны единые нормы, определяющие понятие аттестации, ее цели, задачи и виды, не решены вопросы о формировании аттестационных органов, порядке и периодичности проведения аттестации и правовых ее последствиях и т. п. И как следствие в имеющихся условиях несовершенства нормативной базы любая ошибка может привести к тяжелым последствиям, как для работника, так и для фирмы.

Требования рынка и современное состояние трудовых ресурсов определяют необходимость применения работодателями принципиально новых подходов в вопросе оценки персонала.

Один из базовых принципов корпоративной установки современной организации – жесткая ориентированность на результат. Однако одна из особенностей большей части российского персонала состоит в том, что он процессно ориентирован. Не редкость такая ситуация, когда сотрудники не могут описать результаты своего труда, не понимают ожиданий организации по каждому виду деятельности, не знают четкого критерия, по которому будет оцениваться их работа. Метод управления по целям в широком смысле (МВО) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Цели каждого сотрудника компании должны быть встроены в общий бизнес-план. Цель должна быть измеримой, выражаться цифрой, ограничиваться временными рамками. Для каждой работы определяется критерий, по которому будет оцениваться степень выполнения поставленной задачи.

Ключевым элементом МВО как метода оценки является беседа руководителя со своим подчиненным, во время которой подчиненному ставятся SMART-цели. Эти цели должны соответствовать целям компании, они обсуждаются и фиксируются. Спустя время, необходимое для выполнения этих задач, происходит уже «оценочное интервью». На этот раз подчиненный оценивается своим руководителем с точки зрения достижения SMART-целей. В течение интервью составляется «план развития» подчиненного, указывается на его слабые и сильные стороны, и подчиненный также может высказать свои замечания. Затем фиксируются задачи на следующий аттестационный период.

Метод «Управление по целям» (МВО) отличается от других вариантов оценки персонала в формате собеседования с непосредственным руководителем. Работник не просто получает обратную связь, а активно соучаствует в формировании для себя плана достижений и развития на следующий период,сравнивает свои представления с ожиданиями руководителя и обсуждает способы достижения результата, наличие административного ресурса, бюджета, навыков, знаний. Самый главный элемент этого метода оценки – живой разговор руководителя и сотрудника, который дает сотруднику представление о его месте, роли и принципах взаимодействия с компанией.

Следует отметить, что МВО, впервые примененный на заводах General Electric в середине 50-х годов, хорошо себя зарекомендовал и с энтузиазмом использовался многими американскими и европейскими компаниями вплоть до конца 90-х годов. Однако МВО имеет определенные ограничения, так, например, по мнению Э. Деминга, этот метод «оценивает людей за хорошую работу в системе» и наиболее эффективен для применения в условиях стабильной бизнес-среды.

Технология оценки «360 градусов» включает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: сотрудника оценивают его руководитель, подчинённые, коллеги (равные по статусу в организации). Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнёры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма (за счёт привлечения многих оценщиков), а также обеспечить оценку с разных точек зрения.

Следует обратить внимание, что одной из ключевых частей процесса оценки по технологии «360 градусов» является составление опросника. Необходимо определить четкие критерии, по которым будет проходить оценка. В идеале это должна быть модель компетенций, разработанная для компании. Данная модель должна содержать компетенции, которые включают в себя поведенческие индикаторы. Только в этом случае, у оценщиков будет ясная система критериев, по которым они смогут оценить своих сотрудников.

Однако даже при большом количестве оценщиков данный метод остается субъективным. На оценку влияют факторы личных взаимоотношений, наличие конфликта, наличие соревновательного мотива. Эта особенность объясняет, почему этот метод не следует использовать для оценки с целью продвижения, распределения вознаграждения, увольнения сотрудников.

Основная цель оценки методом «360 градусов» – это предоставление сотруднику обратной связи на нескольких уровнях и разработка индивидуальных планов развития для каждого участника.

Профессиональные личностные опросники завоевывают все большую популярность в бизнес-среде. Они используются для измерения индивидуальных особенностей человека. На сегодняшний день наиболее актуальным является измерение тех личностных характеристик, которые определяют эффективность сотрудника на рабочем месте. На основании результатов тестов способностей и личностных опросников можно сказать, позволяют ли способности и личные качества сотрудника овладеть компетенцией на необходимом уровне и демонстрировать ее в рабочей ситуации. То есть психометрические методы оценивают не саму компетенцию, а предрасположенность к ней.

Применение психологического тестирования, как и любого метода, имеет как ряд безусловных преимуществ, так и ряд ограничений. Во-первых, не все вопросники применимы для бизнеса, так как разрабатывались психологами для целей исследования личности вообще или для обнаружения психических отклонений в клиническом направлении, а не для прогнозирования успешности человека на рабочем месте. Кроме того, созданные много десятилетий назад, они устаревают на фоне быстро меняющейся среды и стереотипов людей. Во-вторых, для получения разносторонней глубокой информации о человеке необходимо использовать соответствующие опросники, применению которых необходимо обучаться. Опыт оценки людей определенным опросником существенно повышает точность измерения, так как со временем оттачивается навык интерпретации результатов.

Безусловным преимуществом данного метода является то, что возможность получения объемной достоверной информации о человеке при минимуме затраченного времени без необходимости личной встречи не может на сегодняшний день обеспечить ни один другой метод оценки, кроме качественного личностного опросника.

На сегодняшний день самую высокую точность прогнозов относительно будущей успешности сотрудников имеет технология центров оценки. Цель данного мероприятия – отбор лучших кандидатов для продвижения, формирование кадрового резерва, выявление зон развития участников.

Серия испытаний, максимально приближенных к тем ситуациям, с которыми человеку придется столкнуться на рабочем месте, дает возможность оценить его сильные и слабые стороны и определить, насколько он соответствует требованиям должности. В ходе центра оценки группа из нескольких человек участвует в упражнениях, воссоздающих различные бизнес-ситуации, аналогичные тем, с которыми они сталкиваются на работе. Упражнения основываются на тщательном анализе работы тех позиций, на которые будут оцениваться участники, и смоделированы таким образом, чтобы участники могли продемонстрировать ряд компетенций, критически важных для конкретной должности. Во время выполнения упражнений за участниками наблюдают несколько специально обученных наблюдателей (асессоров), которые оценивают их поведение и демонстрируемые компетенции.

Статистически доказано, что центр оценки намного объективнее и эффективнее, чем другие методы оценки. Однако этот метод всегда был и остается самым дорогостоящим и ресурсозатратным мероприятием. Из-за сложности и дороговизны метода самостоятельное проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами.

Пожалуй, нет идеальных или универсальных методов оценки персонала, особенно если речь идет о руководящем составе. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке. Выбор технологии и конкретных методик оценки зависит от того, какие именно категории персонала необходимо оценить, опирается на показатели, которые необходимо определить, а также зависит от размера, сферы деятельности, формы собственности организации.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое оценка персонала?

2. В чем заключается административная цель оценки персонала?

3. Какие виды оценки персонала вы знаете? От чего зависит применение то­го или иного вида на практике?

4. Что такое субъект и объект оценки?

5. Что позволяет достичь объективности в результатах оценки?

6. Какие методы оценки потенциала работников вы знаете?

7. Раскройте сущ­ность каждого метода оценки потенциала персонала.

8. Какие методы деловой оценки вы знаете? Раскройте сущность каждого метода.

9. Что такое «центр оценки персонала»?

10. Каковы функции центров оценки персонала?

11. Перечислите основные методы, используемые центрами оценки персонала.

СИТУАЦИЯ. «Оценка потенциальной успешности в профессиональной деятельности
с помощью метода «Ассессмент-центр»

Не самая крупная финансовая компания (670 сотрудников) начала расширяться, и ей срочно понадобились руководители высшего звена. HR-департамент предложил выбрать достойных из своих линейных руководителей и некоторых топов. Для этого для них организовали ассессмент-центр. Но почти 50 % руководителей под разными предлогами уклонились от процедуры, оценки, выставляемые управленцам, сильно различались. Мероприятие провалилось.