Концепция самообучающейся организации

Для того чтобы адаптироваться к изменениям окружающей среды, организация должна постоянно учиться и трансформироваться: ставить новые цели, перестраивать структуру, процесс работы, менять сферу деятельности, даже если существующее положение дел кажется оптимальным. Умение учиться, анализировать собственный и чужой опыт, делать выводы, постоянно развиваться оказывается ключевым ресурсом организации.

Способность к обучению стала основой нового типа компаний – обучающейся организации (learning organization). Термин «обучающаяся организация» стал наиболее часто употребляемым в литературе по менеджменту 90-х гг. ХХ века.

По мнению Питера Сенге, «обучающейся можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир.Организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты».

В 1990 году Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией. Питер Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе».

Обучающаяся организация подразумевает реализацию пяти ключевых принципов, и эти принципы должны быть глубоко укоренены в корпоративной культуре компании. Рассмотрим сущность каждого из этих принципов.

1. Системное мышление. Это ключевой принцип, связывающий воедино все последующие. Системное мышление позволяет персоналу осознавать закономерности и причинно-следственные связи в структуре деятельности компании и ее окружения. В конечном итоге, именно этот принцип позволяет понять стратегию компании и найти свою роль и задачи в ее реализации. Понимание своей роли превращает сотрудника из исполнителя фрагментарного процесса в участника системного процесса (помогает видеть общий смысл деятельности), ответственного за свой вклад в общий процесс. При таком положении дел сотрудник заинтересован в самостоятельном привлечении необходимых ресурсов, в том числе знаний и навыков, а также в их передаче в интересах системного процесса.

2. Общее видение. Сложные процессы не реализуются в одиночку. Общее видение позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и координировать как индивидуальные, так и групповые усилия.

3. Командное обучение. Эффективная кооперация, обмен знаниями, взаимная поддержка и взаимодополнение в рамках команд являются третьим принципом обучающейся организации.

4. Личное мастерство. Этот принцип заключается в постоянном совершенствовании индивидуальной квалификации, ведь именно из индивидуального мастерства складывается успех организации.

5. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.

Американский психолог Майк Педлер в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии.

2. Активное участие сотрудников в выработке стратегии и тактики организации.

3. Использование информации в большей степени для понимания происходящего, в целях принятия правильных решений, а не как основания для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль, способствующие развитию организации.

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями.

6. Гибкая система поощрений.

7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена).

8. Изучение всеми работниками состояния внешней среды.

9. Постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами.

10. Атмосфера в организации, способствующая обучению.

11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Претворение идеи обучающейся организации в жизнь оказывается очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий.

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры, исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные возможности и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие.Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте. Компании, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.

Концепция «обучение действием»

Автор подхода «Обучение действием» английский консультант и исследователь Рег Реванс еще в начале 70-х годов прошлого столетия сформулировал закон, очевидность которого сегодня не вызывает никаких сомнений: организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Далеко не всем организациям удается сохранять темп обучения, соответствующий темпу изменений в среде. Именно в ответ на эту потребность менеджмента возникла технология «обучение действием» как способ эффективного решения наиболее важных организационных задач и создания культуры и среды неформального длительного организационного обучения, способствующего развитию инициативы и мотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым «ноу-хау» организации.

«Обучение действием» – это ориентированный на проблему подход к развитию организации и ее персонала, который способствует обучению и повышению качества процесса решения проблем. Базовой ячейкой в «обучении действием» является группа людей, каждый из которых решает организационную задачу. Регулярные групповые сессии, где проводится анализ и совместное обдумывание будущих конкретных шагов по решению индивидуальных задач, чередуются с периодами реальных действий – осуществления запланированных шагов. Для поддержки осуществляемых участниками изменений в организации создается «страховочная сеть», состоящая из «клиентов», «покровителей» и координационного совета.

Стратегия заботы о клиентах «кайзен»

«Кайзен» («кайцен») переводится с японского как «улучшение» (от «кай» – «изменение» и «зен» («цен») – «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса этот подход традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

Отличительными особенностями подхода кайзен являются признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может – и на самом деле должен – вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными; другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, а это позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.

6.3. Методы обучения персонала

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

- традиционные методы обучения;

- методы активного обучения;

- методы обучения на рабочем месте.