Способы мотивации к обучению сотрудников разных возрастов

6.5. Оценка РЕЗУЛЬТАТОВ обучения

По окончании обучения его результаты оцениваются дважды:

- оценка, проводимая сразу по окончании обучения, позволяет увидеть некоторые изменения;

- оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно, более ясную) картину перемен.

Существует четыре потенциальных источника информации для оценки результатов по окончании программы:

- участник программы;

- его коллеги;

- его руководители;

- его клиенты или иные внешние партнеры (например, поставщики).

Базисом для построения многих систем оценки обучения стала модель, предложенная американским исследователем Дональдом Киркпатриком. Согласно подходу Киркпатрика, контроль результатов любого учебного мероприятия мо­жет иметь следующие цели:

- оценка удовлетворенности участников;

- оценка объективных результатов обучения;

- оценка изменения поведения на работе;

- оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

- достижение целей семинара и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

- практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками семинара;

- качество проведения семинара (уровень преподавания);

- уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

- уровень сервиса (условия проведения семинара).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обуча­емых сотрудников в семинаре.

Оценка объективных результатов обучения. Объективный результат обучения – это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно ис­пользовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесооб­разно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Оценка изменения поведения на работе. Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативнос­ти обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов.

Определенный интерес пред­ставляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами.

Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в про­грамму обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов. Измеримыми показателями эффекта обучения могут служить увеличение производительности, увеличение объема продаж, уменьшение количества брака, улучшение качества, уменьшение себестоимости. Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Это скорее комплексный инструмент, при помощи которого можно отследить взаимосвязь обучения и бизнес-результатов и повлиять на заинтересованность сотрудников в обучении. В разных компаниях эта форма имеет разные названия: «Программа оценки деятельности сотрудника», «Программа оценки по KPI», «Программа управления по целям».

6.6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ РАСХОДОВ
НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Бюджетирование(от англ, budgeting) – процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом оценить вклад каждого из подразделений в общие достижения и прибыль всего предприятия.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль над их исполнением, анализ плановых и фактических показателей и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Его основная цель состоит в повышении эффективности бизнеса.

Долгосрочное планирование бюджета на обучение персонала, как правило, осуществляется ежегодно. Затратные статьи включают в себя:

– заработную плату координатора программ обучения (если это специальная должность);

– затраты на эксплуатацию (аренду) помещения, например учебного центра, приобретение оборудования (проекционные системы, аудиосистемы);

– сметы конкретных учебных программ или семинаров, проходящих как внутри компании, так и за ее пределами.

Процесс ежегодного планирования бюджета обучения персонала важен потому, что:

– доказывает значимость обучения персонала для руководства организации;

– гарантирует, что бюджет на обучение был хорошо продуман и одобрен на высшем уровне управления с учетом анализа эффективности затрат;

– все уровни управления осведомлены о важности проведения обучения для персонала;

– дает уверенность (или хотя бы надежду), что все подразделения и управленческие функции компании выиграют от обучения.

Краткосрочное бюджетирование представляет собой распределение средств, выделенных в краткосрочном бюджете под конкретную программу.

При составлении бюджета следует учитывать все затраты, связанные с конкретным проектом, включая подготовительные мероприятия, накладные расходы, гонорар тренеров и т.п. Некоторые организации идут в этом направлении дальше, оценивая время, затраченное участниками учебной программы (издержки упущенной выгоды). Это имеет место, когда реализуются широкомасштабные или долгосрочные программы, которые поглощают значительную часть времени участников.

Общая величина издержек на профессиональное обучение складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные (возмещаемые) издержки и потерянная производительность (упущенная выгода).

Прямые издержки. Эти издержки являются фиксированными и оговариваются в контракте. Примеры прямых издержек:

– гонорар преподавателя (тренера) за обучение;

– учебные материалы (если предоставляются тренером);

– время, затраченное на подготовку занятий и составление отчетности;

– расходы на услуги связи (в случае, если эта сумма оговаривается и выплачивается единым платежом).

Возмещаемые издержки. Это издержки, которые компенсируются на основании конкретного счета. В процессе разработки бюджета определяется смета общих затрат по каждой позиции, окончательный расчет затрат осуществляется после того, как оплачен последний счет.

Примеры возмещаемых издержек:

– транспортные расходы;

– проживание в гостинице;

– местные транспортные расходы;

– обеды, ужины, кофе-брейки;

– услуги связи (компенсируются по факту предъявления счета);

– расходы на копирование материалов (компенсируются по факту предъявления счета).

Упущенная выгода. Сюда относят потери рабочего времени, которое могло бы быть затрачено на производственную деятельность в компании, но вместо этого было израсходовано на обучение.

Помимо составления бюджета перед программой обучения, после ее реализации необходимо осуществлять проверку его использования (аудит расходов по проекту). Это означает учет всех фактических затрат денежных средств и времени (имеется в виду рабочее время в часах, днях и т.д.), произведенных в рамках конкретно программы или в течение года. Контроль использования бюджета обычно проводится в конце каждой конкретной программы или в конце года.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда зарплаты. Несложная оценка показывает, что в этом случае бюджет на обучение вряд ли составит больше одного-двух процентов бюджета фирмы.

Тем не менее необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать службе персонала, которая вместе с линейными менеджерами принимает решения о проведении конкретных учебных мероприятий, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Годовая программа обучения и развития характеризуется показателями, которые должны войти в постоянный мониторинг:

– годовой бюджет данной программы (процент от фонда оплаты труда, суммарных издержек на персонал, годовой прибыли);

– бюджет одного работающего по программам обучения и развития персонала;

– доля обученных в течение года (процентное отношение прошедших обучение работников к общей численности работающих);

– динамика продвижения по службе и повышения тарифного разряда среди прошедших обучение;

– средняя стоимость одного человеко-дня обучения и бюджет одного работника (отношение годового бюджета к среднесписочной численности работающих);

– соотношение внешнего и внутреннего обучения и пр.

При необходимости сократить расходы на обучение можно использовать следующие направления экономии:

– сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

– увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);

– привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций-провайдеров;

– повторение учебных мероприятий внешних преподава­телей и провайдеров силами внутренних преподавателей

– применение каскадного метода обучения (обучение персонала, проходящее в несколько этапов). Первыми обучение проходит группа сотрудников, которые далее проходят специальную подготовку (тренинг тренеров) для того, чтобы передавать полученные знания своим сотрудникам. Таким образом экономятся денежные средства на обучении и обеспечивается больший охват сотрудников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Назовите цели обучения персонала организации.

2. Перечислите виды обучения персонала.

3. В чем заключается выгодность инвестиций в повышение квалификации сотрудников?

4. Назовите преимущества и недостатки внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения.

5. Охарактеризуйте сущность важнейших концептуальных подходов к развитию персонала.

6. Перечислите способы выявления потребностей в обучении.

7. Какие методы обучения персонала на рабочем месте вам известны?

8. Какие методы обучения персонала наиболее эффективны, по– вашему мнению?

9. Раскройте содержание основных этапов организации обучения персонала.

10. Назовите методы оценки результатов обучения.

СИТУАЦИЯ. «РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»

Характеристика организации

Компания «Улыбка» (розничная торговля) существует на рынке 9 лет.

Профиль деятельности – сеть супермаркетов в количестве 12 магазинов с расширенным ассортиментом.

Численность персонала – около 700 человек.

Общая ситуация

Управляющая компания планирует выход в регионы, в первую очередь в города-миллионники. Планирование «экспансии» ведется уже в течение года: менеджеры проектной группы определяют территориальное расположение будущих супермаркетов, проводят первичные переговоры с городской администрацией городов и т.д. По итогам работы в каждом городе будет составлен план открытия дополнительных супермаркетов и выхода в другие крупные города.

Управляющая компания еще не приняла решение, кто будет управлять магазинами: местные управляющие или руководители из центрального офиса. Как вариант рассматривается совместное управление в течение некоторого времени. По крайней мере на период становления и стандартизации деятельности вопрос пока остается открытым. График открытия магазинов также пока еще не утвержден.

Отдел подбора персонала работает с максимальной нагрузкой: просеивает московский и региональные рынки труда, изучая качество персонала и его потребности, чтобы сделать адекватное предложение под каждую должность с учетом региональной специфики. Формируется база данных по персоналу в регионах, в основном внимание службы кадров направленно на потенциальных управляющих, их замов и торговых работников.

В Москве технология работы по открытию и функционированию новых супермаркетов в принципе уже отработана, но не регламентированы все процедуры. Рабочая группа совместно с управляющими действующих супермаркетов дорабатывают описание бизнес-процессов, регламентов, стандартов работы, прописывают KPI на весь персонал магазина. Важно, чтобы к моменту открытия и запуска супермаркетов в регионах все контролирующие инструменты были готовы к использованию.

Вы – начальник отдела обучения персонала. У вас в подчинении 3 тренинг-менеджера. Они в основном обучают персонал торгового зала: продавцов, мерчендайзеров, кассиров. Для обучения среднего менеджмента, управляющих супермаркетов и топ-менеджмента управляющей компании приглашали внешних провайдеров или же руководители повышали свою квалификацию самостоятельно.

Обучение персонала торгового зала организовано в классах, закрепление изученного – непосредственно на рабочем месте. Контроль соблюдения стандартов работы происходит в основном в виде наблюдения тренинг-менеджеров за работой обученных сотрудников. Объем работы велик, тренинг-менеджеры загружены до предела.

Текучесть кадров в торговых залах столичных магазинов значительна. По мнению руководства, это связано с особенностями столичного рынка, есть надежда, что в регионах сотрудники будут более покладистыми и благодарными.

Управляющая компания хочет, чтобы обучение персонала региональных супермаркетов было проведено по внутрикорпоративным стандартам с учетом всей специфики бизнеса. Обучать планируется весь персонал вплоть до сотрудников склада. При этом есть жесткие ограничения по привлечению столичного персонала (тренинг-менеджеры, руководители подразделений супермаркетов, сотрудники службы персонала). Командировки в регионы не могут быть чаще одного раза в квартал на 2–3 дня.

Перед вами поставлена задача: разработать концепцию обучения для региональных супермаркетов (все возможные варианты) для всех уровней персонала, которая должна:

– оптимально сочетать в себе внутреннее и внешнее обучение с точки зрения соотношения цена/качество;

– обеспечить соблюдение внутрикорпоративных стандартов;

– обеспечить соблюдение безопасности (конфиденциальности) проекта.

Контрольные задания:

1. Разработайте ориентировочную структуру концепции регионального обучения.

2. Опишите цели, потребность в обучении и возможные варианты построения регионального обучения.

3. Определите, какая информация вам необходима для разработки концепции регионального обучения и где вы рассчитываете ее найти.

4. Подготовьте план ваших действий по разработке концепции регионального обучения персонала супермаркетов.

Глава 7. Формирование и развитие кадрового резерва организации

7.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Формирование и развитие кадрового резерва – важнейшее направление в подготовке руководящих кадров, обеспечении предприятия квалифицированным кадровым составом для успешного решения намеченных социально-экономических задач компании.

Понятие «кадровый резерв» не является новым для России – в советские времена на крупных предприятиях существовал не только кадровый резерв, но даже специальная форма ежегодной отчетности, отражающая состояние работы с ним.

В настоящее время главными причинамиподготовки кадрового резерва является конкуренция между компаниями за профессионалов, таланты, Hi-Po специалистов (сотрудников с высоким потенциалом, а также риск несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

Целями создания кадрового резерва в организации являются:

– осуществление профессионального и квалификационного развития персонала;

– обеспечение возможности замещения ключевых должностей наиболее подготовленными сотрудниками (резерв функционирования);

– обеспечение новых перспективных направлений развития высококвалифицированным персоналом (резерв развития);

– минимизация сроков адаптации персонала;

– создание оптимальной возрастной структуры персонала и влияние на динамику ее развития;

– сохранение принципа преемственности в руководстве, повышение качества управления подразделениями за счет создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников;

– осуществление руководства и контроля за развитием персонала в направлениях, отвечающих потребностям организации.

Таким образом, сформированный и подготовленный кадровый резерв организации решает нижеизложенные задачи.

1. Заблаговременная подготовка надлежащей замены на случай неожиданного увольнения ключевых работников (особенно с многолетним опытом, занимающих руководящие посты). Если такая замена отсутствует, то для организации существует достаточно высокий риск возникновения кризисной ситуации, особенно если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.

2. Планирование карьерного роста ключевых работников, что помогает управлять движением персонала в организации.

3. Приток на руководящие позиции молодых, свежих сил для повышения эффективности развития бизнеса.

По функциональным признакам различают:

– оперативный резерв (резерв функционирования) – кандидаты, которые в настоящее время уже готовы занять вышестоящие должности;

– стратегический резерв (резерв развития) – кандидаты, которые способны занять вышестоящие должности при условии соответствующей теоретической и практической подготовки в течение одного – трех лет.

При этом один и тот же сотрудник одновременно может быть как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Как правило, наиболее актуальной и одновременно сложной задачей является формирование резерва функционирования – оперативного резерва. Это предполагает, во-первых, определение позиций, наиболее значимых для компании, от которых зависит эффективность ее функционирования, во-вторых, поиск реальных преемников, то есть сотрудников, способных при необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции. Компания подвергает себя серьезным рискам в случае отсутствия резерва замещения на ключевые позиции. Если организация не может подобрать резерв функционирования из числа своих сотрудников – это является первым признаком ее слабости.

Не менее жизненно важной для предприятия задачей является планирование резерва развития – стратегического резерва. Сложность ее реализации состоит в том, что планирование осуществляется не только на основе настоящих организационно-управленческой структуры и штатного расписания компании, а с учетом прогнозов развития организации и возможных изменений в области направлений или объемов деятельности, типа организационной структуры, требований к кадровому составу.

7.2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА И РАБОТЫ С НИМ

Процесс формирования внутреннего резерва включает:

– определение потребности в резерве;

– утверждение должностной структуры резерва;

– оценку и отбор кандидатов;

– составление и утверждение списка резерва;

– организацию подготовки и повышения квалификации кандидатов;

– руководство и контроль за подготовкой кандидатов.

На первом этапенеобходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Решения о зачислении сотрудника в резерв принимаются после тщательного изучения

– результатов производственной деятельности;

– соответствия его предполагаемому участку работы или объекту управления;

– наличия соответствующего специального образования;

– выводов последней аттестации;

– прохождения курсов повышения квалификации;

– знания иностранных языков (там, где они требуются для работы);

– личного дела;

– отзывов о работе непосредственных начальников, коллег и подчинённых;

– личных качеств кандидата;

– состояния здоровья и др.

На третьемэтапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Подготовка резерва осуществляется на основе индивидуального плана подготовки и предполагает совершенствование как общих знаний в области менеджмента, так и специальных знаний, применяемых непосредственно при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом, и разделяется на:

1) общую программу (теоретическую) – обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня кандидатов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления коллективами, – включающую в себя:

– профессиональное обучение с отрывом от производства;

– групповое проблемное обучение без отрыва от производства;

– индивидуальное самообразование;

2) специальную программу – получение кандидатом специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности – включающую в себя:

– обучение на специализированных курсах, в том числе с использованием базы предприятия;

– стажировки;

– горизонтальное перемещение по службе (ротация);

– участие в проведении проблемных деловых игр;

– привлечение к участию в решении практических задач в объеме планируемой должности;

– включение в состав комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений;

3) индивидуальную программу – последовательное освоение навыков и умений, применяемых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом – временное замещение планируемой должности (на период командировок и отпусков основного работника, если это не противоречит трудовому законодательству).

Стажировки кандидатов организуются с целью приобретения ими необходимых специальных практических и организаторских навыков для выполнения должности, планируемой к замещению, изучения специфики производства, ознакомления с научно-техническими и производственными достижениями в области деятельности предприятия. Одновременно стажировки служат средством проверки деловых качеств кандидата.

Стажировки организуются как внутри предприятия с целью более полного ознакомления кандидата с особенностями производства, так и на других предприятиях группы для изучения новой техники, технологии и передового опыта. Количество стажировок определяется исходя из уровня требований к должности, планируемой к замещению кандидатом, но не более одной по направлению.

Горизонтальное перемещение по службе (ротация) производится в рамках планирования карьеры кандидата и представляет собой последовательное перемещение кандидата на должности специалистов, освоение которых необходимо для занятия должности, на которую планируется кандидат. Количество перемещений планируется индивидуально, исходя из перечня функций предполагаемой будущей должности кандидата. Очередное перемещение может производиться только после освоения кандидатом работ в объеме занимаемой должности по представлению руководителя подразделения, где работает кандидат, но не ранее чем через 6 месяцев со дня назначения на должность. Горизонтальное перемещение по службе может производиться на должности, как с большим, так и с меньшим уровнем оплаты труда. Перемещение на должности с меньшим уровнем оплаты труда производится с сохранением уровня оплаты труда по ранее занимаемой должности.

Задача четвертого этапа – так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать себе новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой к 100 %. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а всего лишь услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно, значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

В завершение же темы необходимо обратить внимание на аспект контроля эффективности работы с кадровым резервом. Общую динамику этой работы можно и целесообразно фиксировать при помощи количественных показателей. Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет четыре таких показателя:

Таким образом, правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Основные цели формирования кадрового резерва.

2. Назовите виды кадрового резерва.

3. Каковы основные принципы формирования кадрового резерва?

4. Назовите методы отбора в кадровый резерв.

5. Раскройте этапы формирования кадрового резерва

6. Что включает в себя подготовка кадрового резерва?

7. Каковы инструменты контроля подготовки и развития кадрового резерва?

8. Кто несет ответственность в организации за работу с кадровым резервом?

9. Как оценить результативность работы по формированию и развитию кадрового резерва?

10. С какими сложностями приходится сталкиваться организации в вопросах построения кадрового резерва?

СИТУАЦИЯ. «Работа с кадровым резервом
и развитие персонала»

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.

Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

Контрольные задания:

1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?