Введение в должность

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для их эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к их успешному выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении? Обеспечен ли достаточный уровень мотивации и ответственности наставника за результаты работы новичка?

Значение его работы для успеха подразделения. Достаточно ли хорошо новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен работник об основных требованиях трудового распорядка?

Размер зарплаты и срок получения новым работником своей первой зарплаты. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

Где должны храниться его личные вещи/спецодежда?

Непосредственный руководитель должен предложить новичку зайти к нему для обсуждения первых впечатлений после первых дней работы. Это позволит решить три задачи:

1) работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным;

2) подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь;

3) поможет закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном при­мере показывает сотруднику, как и что нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общать­ся с наставником, получать всю необ­ходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональ­ной деятельности. В дальнейшем со­трудник сам выполняет свои обязан­ности, а наставник курирует процесс и результат. Самое главное требование к на­ставнику – профессиональная компетентность, т.е. доскональное знание предмета обучения, содержания обя­занностей, нормативов деятельности.

Наставник должен об­ладать определенными социально-пси­хологическими качествами, такими как умение слушать собеседника, внимательность, лояльность и отсутствие категорич­ности, навыки презентации, ораторские способности, эмоциональная компетентность. К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR‑отдела, которые оценивали персонал при приеме на ра­боту, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по под­разделению, обязанности которых пересекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделе­ния (проекта), в котором участвует новичок.

Возникает вопрос, каким образом можно стимулировать так необходимую для успешной адаптации деятельность наставников. Опыт работы компании ГК «Институт тренинга – АРБ Про» показывает, что применительно к наставникам достаточно эффективны не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения. Так, в некоторых организациях существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации). В других организациях сами линейные менеджеры являются наставниками. Их доход складывается из процентов от собственных продаж, дополнительного оклада за наставничество и коучинг, процента от перевыполнения плана подопечными его группы.

Интересен зарубежный опыт по адаптации новых сотрудников, особенно из числа молодежи. Так в Японии система адаптации новых кадров отличается своей спецификой. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев[1]. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию, то есть формированию так называемого «корпоративного духа» фирмы или компании. Такой дух воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Далее рассмотрим процесс адаптации в ОАО «Самотлорнефтегаз».

В основном адаптация персонала ОАО «Самотлорнефтегаз» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25 % от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность составляет 2 месяца, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе. Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

В 2012 году в Компании была проведена корпоративная конференция лучших наставников рабочих, на которой были подведены итоги конкурса «Лучший наставник рабочих».

Также для поддержки и развития новых сотрудников на предприятии реализуется программа «Три горизонта». В 2013 году в рамках этой программы прошли обучение более 500 сотрудников – молодых специалистов и их наставников.

4.4. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей.

1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной.

2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с данной работой.

6. Работник удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку своего трудового вклада справедливой.

7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, – наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в приложении).

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) – размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале – 100 %. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие пока остаются в планах.

4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно – 100 %. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора – сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Вопросы для самопроверки

1. Выделите основные подходы к определению понятия «адаптация персонала».

2. Назовите основные виды трудовой адаптации

3. Назовите компоненты трудовой адаптации.

4. Назовите основные обязанности работодателя по организации адаптации персонала компании.

5. Назовите основные этапы адаптации

6. Каковы основные критерии успешной адаптации нового сотрудника?

7. Перечислите наиболее эффективные адаптационные мероприятия.

8. Назовите причины, мешающие адаптации сотрудника.

СИТУАЦИЯ. «ИНСТРУМЕНТЫ АДАПТАЦИИ
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТЕКУЩИХ ЦЕЛЕЙ»