Основные типы структур управления АПК, управление в производственных кооперативах.

Используются шесть вариантов структурного построения организации: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная.

Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно – хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структураменяется, «вытягиваясь в высоту», превращаясь в линейную структуру.

Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управлениедесятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов,выполняющих все виды специальных работ: планирование, учет, контроль,регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на Относительно обособленные блоки, преследующие свои интересы.

Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры -функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качествоуправления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на КАЖДОМИЗ которых есть линейные и функциональные руководители, имеющие четкоераспределение обязанностей. В этом случае ли руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.

Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, достигает работников любого уровня управления. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу пения в которой составляют административные методы. В то же времявертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для протея восходящейинформации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе отодного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу.

И линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация,для согласования решений между подразделениями и того же уровня необходимо«выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные водители перегружены решением оперативных вопросов, а стратегические вопросы отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры обусловливают ее устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендоваласебя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства,работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационныевозможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях,KOГДАбыстрые изменениястановятся решающим фактором успеха. Работа ворганизации требует знания того,как последняя устроена

Матричная (линейно-штабная) организационнаяструктура (управление по проекту, управление по продукту)не являютсясамостоятельной. Это модификационная линейно-функциональной - в той ее части, которая отвечает за разработку нового продута или выполнение проекта.

Для сокращения времени на согласовании в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена — руководителей проектов, которые получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинениясоздается совет, куда входят руководители отделов и проектов.

Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемогона технико-технологическую отработку нового изделияили выполнение проекта, матричная структура положительно влияет на мотивациюработников к труду. В этой структуре сотрудники, работающие не с полной отдачей, могут оказаться невостребованными в конкретном проекте.

Гораздо более глубокие изменения и организации происходят при использовании дивизиональной организационнойструктуры, сущность которой состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления нефункциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений, имеющих продуктовую специализацию.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеет линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления по отношению к различным продуктам и рынкам. Ключевую роль в организации, использующей дивизиональную структуру, играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).

Именно дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития стратегического управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь — финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.

Дивизиональнойструктурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений создает реальные предпосылки для перехода на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е.происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальнаядецентрализация и управление осуществляется через систему участия. Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная, коммерческая или финансово-промышленная группа.

Таким образом, XX в. стал эпохой «структурных» открытий, логическая цепочкакоторых завершилась переходом к поиску новых форм взаимоотношенийтеперь уже не между внутренними структурными звеньями, а между самостоятельно работающими хозяйственными субъектами. Масштабы организации стали гигантскими, но гибкость при этом возросла. Задачи ее отдельных составляющих максимально обособились, но общим осталось стремление к удовлетворению потребностей общества с минимальной затратой ресурсов.

В последние годы получает распространение другая модель, при которой структурныесоставляющие организации рассматриваются с позиций их вклада в затраты и формирование прибыли. Такая модель получила название финансовой структуры.В ней выделяются: профит-центры, венчур-центры, центры затрат и центры финансовой ответственности.

Взгляд наорганизацию через призму финансовой структуры позволяет

руководителювидеть соотношение между бизнесом и теми направлениями, которые толькоразрабатываются, а также решать, что стоит усилить, от чего отказаться.Можно оценить, правильно ли используются методы экономического стимулирования, и более целенаправленно контролировать затраты на нововведения.

Третий вид структуры появляется при использовании стратегического планирования в рамках дивизиональной организационной структуры. Каждое отделение,имеющее свои интересы в конкретном ночном пространстве, рассматриваетсячерез парные понятия: стратегический хозяйственный центр — стратегическая зона хозяйствования (СХЦ — СЗХ). Для руководителя образ организации меняется. При линейно-функциональной структуре она выглядит как монолит, управляя которым надо своевременно изменить качественные характеристики. При дивизиональной структуре — это ромашка с лепестками (СХЦ), набор которых может быть разным и потому также является объектом управления. Причем отделения могут вступать в договорные отношения между собой и создавать дополнительные СХЦ. Поэтому реальный набор СХЦ существенно отличается от набора отделений без знания такой структуры принимать решение об изменении состава последних невозможно.

Четвертый вид структуры — кадровая. Ее владельцем выступает кадровая служба, которая в зависимости от решаемых задач может «доставлять руководству различный «срез» персонала организации: полу, по возрасту, по образованию и т.д. Все структуры взаимосвязаны и опираются на организационную структуру, которая выступает своеобразным скелетом организации, на который нарастают мышцы — функции. Вот почему так важен для организации вопрос о выборе вида организационной структуры. Решая этот вопрос, управленцы, по сути, осуществляют выбор между централизованным и децентрализованным управлением.

Традиционная (линейно-функциональная) структура обеспечивает централизованное управление бизнесом. Решение всех важных вопросов берет на себя штаб-квартира. Это обеспечивает согласованность действий и позволяет жестко контролировать низовые звенья. Однако такая система управления проигрывает в скорости обработки информации и лишается возможности гибко приспосабливаться к изменениям внешних условий. Кроме того, снижается качество принимаемых решений, поскольку централизованные системы всегда многоуровневые, поэтому вступает в действие следующий закон: при переходе с уровня на уровень информация сжимается и частично теряется. Получается, что чем крупнее организация, тем больше уровней управления, и тем менее, ее управленческий центр информирован о процессах, «протекающих внизу». Не случайно эта проблема специально обсуждается аналитиками.

Децентрализованное управление позволяет благодаря большей самостоятельности отделений гибко реагировать на изменения внешней среды, причем по-разному и в различное время. Но такая структура имеет ослабленный контроль и во многом базируется на доверии и делегировании полномочий.

Таким образом, выбор организационной структуры является одним из важнейших вопросов управления, поскольку от него зависят характеристики системы управления.

Делегирование — одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий руководителей при линейных полномочиях. Суть процесса заключается в том, что руководитель передает задачу и часть своих полномочий своему подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Выполнение задачи предполагает возможность для исполнителя использовать ограниченные ресурсы организации. Поэтому ее передача обязательно должна сопровождаться передачей необходимых полномочий, а вот ответственность — нет. Руководитель не может снять с себя ответственность.

Важно понимать, что делегирование процесс добровольный, оно не входит в обязанности ни руководителя, ни подчиненного, поэтому с обеих сторон могут возникать психологические трудности.

Со стороны руководителя возникают следующие вопросы: кому поручить и надо ли поручать; как обеспечить качество работы? Понятно помочь может только хорошо отлаженный контроль, но вопрос, руководителя все равно остается. Еще одна проблема – это боязнь за свой авторитет: «Вдруг подчиненный научится делать лучше, чем я? Что тогда будут думать обо мне?» Эти вопросы будут мучить руководителя до тех пор, пока он не поймет, что без делегирования работать невозможно, слишком большими будут перегрузки. Существует проблема и со стороны подчиненного. Большая ответственность для него означает и больше риска. Не все находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования: халатное исполнение, неисполнение или делегирование «назад» под благовидным предлогом. В этом случае руководитель должен объяснить подчиненному, что, не участвуя в процессе делегирования, он сам ставит преграду на пути карьерного роста.

В целом делегирование является для организации «великим координатором», поскольку персонифицирует ответственность за результат и упорядочивает потоки информации. С помощью делегирования эта становится более разнообразной и творческой. Оно способствует росту сотрудничества и взаимопонимания и, наконец, повышает качество работы исполнителя, его ценность для организации.