Технология принятия управленческих решений.

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Первое, что его должно заботить, — разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осу­ществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего оп­ределенную структуру.

Итак, процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Представленная схема — это идеальная модель. Фактически структура процесса принятия решения во многом определяется конкретными ситуацией и проблемой.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать от­клонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одно из важней­ших условий принятия правильного решения — анализ ситуации.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. На этом этапе изучается организация внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и поло­жении дел в организации поступают к менеджерам и специалис­там, которые классифицируют, анализируют информацию и срав­нивают реальные значения контролируемых параметров с запла­нированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, требующие решения.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать возможность роста эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между же­лаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная про­цедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важней­шие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат оче­видных целей, альтернативных путей их достижения, представле­ния о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. До­ведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуи­ции, творческого подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации вза­имосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части орга­низации может вызвать появление проблем в других, поэтому, оп­ределяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового со­трудника критериями выбора могут быть образование, опыт рабо­ты, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководи­тель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу, поэтому менеджеры ищут приемлемый ва­риант, позволяющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы за­ранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, воз­никают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необхо­димо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты реше­ния проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоин­ства и недостатки и объективно проанализировать вероятные ре­зультаты реализации. Для сопоставления вариантов решения не­обходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероят­ностные. В связи с этим очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилуч­шего решения: им станет не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечи­вает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники органи­зации, принимают или утверждают его другие, а выполняют тре­тьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответ­ственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реа­лизации, а исполнители не принимают участия в подготовке и об­суждении готовящихся решений. В итоге в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимае­мого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к про­цессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолюти­зировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерацио­нально, и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффек­та принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать по­мощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завер­шенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Мой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию об­ратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный ха­рактер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать ликвидации проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффектив­ность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап — источник накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуаль­на, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организован­ной системы контроля исполнения они останутся в недрах дело­производства и не дадут ожидаемого эффекта.