Инструменты портфельного анализа

При проведении портфельного анализа широко используются различные методы и модели, например, матрица: Бостонской консультационной группы, консультационных фирм Мак-Кинси и Артур де Литл (Arthur D. Little), матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. Рассмотрим некоторые из них.

Матрица Бостонской консалтинговой группы «рост рынка – доля рынка» (матрица БКГ)

Матрица «Рост рынка–доля рынка» разработана Бостонской консалтинговой группой в конце 60-х годов и до настоящего времени является наиболее популярной.

Использование данного метода портфельного анализа позволяет принимать решения по долгосрочным инвестициям в организации, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Матрица БКГ, имеющая формат 2 на 2, классифицирует каждую СОБ или продукт по уровню текущего рыночного роста и величине относительной доли рынка. При этом относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой СОБ или товаром организации, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом. Отражая будущие перспективы и риски, каждый товар или СОБ относится к одной из следующих групп: «звезда», «дойная корова», «собака» и «трудный ребенок/знак вопроса» (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1 – Матрица БКГ

«Трудные дети/знаки вопроса» находятся в начальной фазе жизненного цикла и имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Знак вопроса требуют специального изучения, позволяющего установить, способны ли они при определенных капиталовложениях (как правило, очень больших) увеличить рыночную долю и превратиться в звезды. Если нет, то от таких товаров следует отказаться и уйти с рынка.

«Звезды» находятся на фазе роста жизненного цикла и занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «Звезды» направлена на увеличении или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в дойную корову.

«Дойные коровы» находятся на фазе зрелости и занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающееся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эта продукция приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки «звездам» и «знакам вопроса». Основные задачи «дойных коров» сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Собаки» находятся в фазе насыщения или упадка и имеют ограниченные объемы сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия собаки заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидация, если нет веских причин для сохранения.

При удачной стратегии «знак вопроса» может развиться до уровня «звезды». Она, в свою очередь, становится «дойной коровой» по мере созревания рынка. При этом товар может стать «собакой», если его использовать как источник средств, но он должен быть выведен с рынка до того, как поток денег станет отрицательным.

Анализируемые бизнесы или продукты отображаются на матрице в виде кругов. При этом диаметр круга должен быть пропорционален доли данной СОБ или продукта в общем объеме продаж организации. А

Анализ следует проводить в динамичном режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени: характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадрата матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром.

Таблица 6.1 – Преимущества и недостатки матрицы БКГ:

Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси была разработана в начале 80-х гг. консалтинговой фирмой Мак-Кинси для компании Дженерал Электрик (в этой связи ее часто называют «матрицей Дженерал Электрик»).

Матрица Мак-Кинси «привлекательность рынка – конкурентная позиция» развивает идею матрицы БКГ, преодолевая такой ее недостаток, как слишком упрощенное построение осей матрицы.

Матрица имеет формат три на три и представляет собой многофакторную модель, в которой горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции определенной СОБ (продукта), а вертикальная ось – интегральная многофакторная оценка привлекательности рынка по данной СОБ (продукту) (см. таблицу 6.2)

Таблица 6.2 – Матрица Мак-Кинси

Для интегральной оценки конкурентной позиции могут использоваться следующие внутренние показатели: относительная доля рынка, прибыльность, способность конкурировать по цене и качеству, технологические и маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, знание потребителей и рынка, гибкость.

Для оценки привлекательности рынка могут использоваться показатели: размер рынка и темпы его роста, структура рынка, прибыльность рынка, требования к технологии и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействие факторов внешней среды.

Один из главных результатов модели – стратегическое позиционирование СОБ, входящих в бизнес-портфель, с точки зрения будущей прибыли, получаемой в результате дополнительного инвестирования.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.

В целом матрица Мак-Кинси является более совершенной, чем матица БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Однако тот факт, что определение позиции СОБ проводится на основе субъективных мнений экспертов, снижает ценность полученных результатов.

Матрица Игоря Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В ходе стратегического анализа она позволяет исследовать альтернативные направления роста бизнеса путем развития рынка или модернизации товара (см. рис. 6.3).

Характеристика стратегий, рекомендуемых матрицей И.Ансоффа, представлена в таблице 4.3.