КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Классификация стратегий развития организаций
Многообразие стратегических целей развития организаций, специфика внешних и внутренних условий функционирования фирм обусловили существование большого числа стратегий деятельности организаций и подходов к их классификации. В таблице 4.1 представлены наиболее распространенные виды стратегий, выделенные по разным признакам.
Таблица 4.1– Классификация основных стратегий деятельности организации
| Признак классификации | Группы и/или виды стратегий |
| 1. | 2. |
| Уровень управления организацией (пирамида стратегий организации) | Корпоративная стратегия (портфельная) Деловые стратегии (бизнес-стратегии) Функциональные стратегии Операционные стратегии |
| Общая цель развития организации (эталонные стратегии развития организации) | Стратегия ограниченного роста Стратегия роста Стратегия сокращения Комбинированная стратегия |
| Способ ведения конкурентной борьбы | Наступательные стратегии (направлены на завоевание и расширение рыночной доли) Оборонительные стратегии (направлены на удержание рыночной доли) |
Характеристика пирамиды стратегий организаций
С учетом структуры предприятия выделяют различные организационные уровни формирования и реализации стратегии, которые принято отражать в виде пирамиды стратегий организации. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях, а на одноотраслевом предприятии (узкопрофильная компания) существует только три уровня (см. рис. 4.1).
| Деловые стратегии |
| Корпоративная стратегия |
| Функциональные стратегии |
| Операционные стратегии |
| Деловая стратегия |
| Функциональные стратегии |
| Операционные стратегии |
Пирамида стратегий Пирамида стратегий
диверсифицированной организации узкопрофильной организации
Рисунок 4.1 – Пирамиды стратегий для диверсифицированных и узкопрофильных организаций
Как можно увидеть, в недиверсифицированной или узкопрофильной организации существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.
Содержание стратегий каждого уровня отличается как по их ключевым элементам, так и по составу исполнителей (Таблица 4.2).
Следует подчеркнуть, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегии.
Таблица 4.2- Характеристика стратегий различного организационного уровня
| Вид стратегии и ее суть | Уровень принятия и исполнения стратегических решений | Основные виды управленческих решений |
| 1. | 2. | 3. |
| Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией, охватывающий все направления ее деятельности; состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных сферах бизнеса. | Высшее руководство организации (совет директоров, генеральный директор) разрабатывает стратегию и отвечает за ее реализацию | - Формирование бизнес–портфеля, в том числе определение направлений, масштабов и способов диверсификации. - Обеспечение синергетического эффекта - Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
| Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – общий план управления узкопрофильной организацией или самостоятельной хозяйственной единицей в диверсифицированной организации; состоит из действий, обеспечивающих завоевание сильной долгосрочной конкурентной позиции в одной специфической сфере деятельности | Высшее руководство организации разрабатывает или утверждает стратегию, а руководители самостоятельных хозяйственных единиц, подразделений обеспечивают ее выполнение | - Разработка конкурентной стратегии, направленной на формирование и сохранение конкурентных преимуществ. - Реорганизация внутренних условий деятельности и реагирование на изменения, происходящие во внешней среде. - Объединение усилий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании или хозяйственной единицы |
| Функциональная стратегия – общий план управления отдельным функциональным подразделением | Высшее руководство самостоятельной хозяйственной единицы, подразделения разрабатывает или утверждает стратегию, а руководители функциональных подразделений обеспечивают ее выполнение | - Действия по поддержке деловой стратегии и установление целей для отдельных функциональных служб. - Оценка, анализ взаимосвязей деятельности отдельных служб с функциональной стратегией |
| Операционная стратегия – общий план управления ключевыми организационными звеньями (заводами, цехами, филиалами и т.п.); состоит из действий по обеспечению выполнения стратегически важных оперативных задач. | Руководители центральных функциональных подразделений разрабатывают или утверждают стратегию, а руководители на местах обеспечивают ее исполнение | - Действия по решению узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка и т.п.). |
Эталонные стратегии развития организации
Эталонные стратегии роста отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния (существующее или новое) одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. В зависимости от характера целей принято выделять стратегии ограниченного роста (новые цели незначительно превышают достигнутый уровень) и стратегии роста (цели значительно превышают достигнутый уровень).
Эталонные стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Для стратегий сокращения характерно установление целей ниже достигнутого уровня.
Комбинированная стратегия предполагает сочетание указанных выше эталонных стратегий в деятельности одной фирмы. Это возможно только для крупных организаций, а мелкие фирмы реализуют вышеназванные стратегии последовательно.
Типовые эталонные стратегии развития организаций представлены в таблице 4.3.
Таблица 4.3 - Характеристика эталонных стратегий развития организаций
| Вид стратегии и ее суть | Условия применения |
| 1. | 2. |
| Захват рынка – стремление увеличить долю своего продукта на традиционном рынке | - Существующие рынки не насыщены продуктом организации. - Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может возрасти. - Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. |
| Развитие рынка – выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | - Появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. - Организация очень преуспевает в своем бизнесе. - Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки. |
| Развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | - Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. - Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. - Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. |
| Обратная вертикальная интеграция – стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья | - Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. - Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта - Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. |
| Прямая вертикальная интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | - Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. - Стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказать потребность рынка. - Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. |
| Горизонтальная интеграция – стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов | - Организация может стать монополистом в определенном регионе. - Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. |
| Совместное предприятие – объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | - Две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. - Существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии. |
| Концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации | - Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. - Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. - Организация располагает сильной управленческой командой. |
| Горизонтальная диверсификация – освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | - Добавление новых, но в тоже время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. - Организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли. - Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов. |
| Конгломеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | - В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. - Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены. |
| «Сбор урожая» - постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода | - Организация занимается бесперспективным бизнесом, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» |
| Отторжение – продажа отделения или части организации | - Стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта. - Какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом. - Какое-то подразделение плохо корреспондирует со всей остальной компанией. |
| Ликвидация – продажа всех активов организации | - Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. - Собственники компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. |
Тема 5. Формирование стратегических альтернатив
и стратегический выбор
Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 264; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |