Тема 3. Стратегический анализ внутренней и внешней среды фирмы

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

3.1 Анализ внешней среды организации: цели, объекты, методы

Целью анализа внешней среды является выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, формирующие условия для успешного развития организации. Это, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиции конкурентов, изменение , повышение таможенных барьеров, государственная поддержка и т.п.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, препятствующие успешному развитию организации. Это, например, снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения и т.п.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия).

Объектами исследования выступают следующие факторы макроокружения: экономические, демографические, природные, политико-правовые, научно-технические и факторы непосредственного окружения - (отраслевые факторы), такие как потребители, поставщики, конкуренты и пр.

Для определения возможностей и угроз конкретной организации необходимо определить значимые для ее развития факторы внешней среды. В этой связи полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (Р – политика и право, E – экономика, S – общество, T - технология).

Примерами политико-правовых факторов являются: уровень стабильности правительства; уровень государственной поддержки отрасли; промышленная, инвестиционная, внешнеэкономическая и т.п. политика государства; антимонопольное законодательство и т.п.

В качестве экономических факторов могут быть выделены: стабильность экономики; уровень инфляции; уровень конкуренции в отрасли; динамика занятости и безработицы; инвестиционная активность; насыщенность рынка сбыта, уровень цен на основные ресурсы; уровень доходов населения и предприятий и т.п.

В рамках социокультурного направления (S-общество) могут быть рассмотрены такие факторы, как: вкусы и предпочтения населения; уровень его образования; половозрастная структура населения; отношение людей к работе и отдыху; традиции и обычаи и т.п.

Примерами технологических факторов являются: значимые тенденции в области НИОКР; уровень дифференциации продукции в отрасли; вероятность появления товаров-заменителей; изменение требований к качеству продукции; требований к экологической безопасности и т.п.

После того, как выявлены факторы, способные оказать влияние на стратегию организации, необходимо разработать сценарии их развития. При этом следует помнить, что факторы внешней среды взаимосвязаны и взаимозависимы, то есть изменения одного фактора может оказать существенное слияние на изменения других факторов. Обычно рекомендуется разрабатывать несколько сценариев развития событий: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный.

Таблица 1 -. PEST-анализ

Анализ непосредственного окружения называют также отраслевым или конкурентным анализом. Анализ непосредственного окруженияпроводится по следующим позициям: поставщики, потребители, органы власти, конкуренты, общественные организации и СМИ.

Поставщики:общая характеристика поставщиков и их отличительные признаки, преимущества и недостатки; отношения с поставщиками; что является определяющим в этих отношениях, чем руководствуется фирма при выборе поставщиков; альтернативные поставщики; как организованы поиски новых поставщиков; возможные поставщики для перспективных видов продукции; оценка работы поставщиков (какими параметрами оценивается и величина оценки).

Потребители:характеристика оптовых покупателей; характеристика конечных потребителей; отношения с потребителями; ценовые взаимоотношения; цели оптовых покупателей на своих рынках; альтернативные потребители-оптовики; чем руководствуется фирма при выборе потребителей; чем руководствуются потребители-оптовики при выборе поставщиков; степень удовлетворенности потребителей продукцией фирмы; отношение потребителей к степени инновационности товара, сопутствующим услугам; отношение потребителей к конкурирующим фирмам-производителям; как изучаются потребности и интересы потребителей; как оценивается работа потребителей-оптовиков, и какова эта оценка.

Органы власти:отношения с федеральными и региональными законодательными органами власти (цели, характер отношений, эффективность взаимодействия); отношения с федеральными и региональными исполнительными органами власти (цели, характер отношений, эффек­тивность взаимодействия, устойчивость отношений); участие фирмы в государственных органах управления; место фирмы в федеральных и региональных программах социально-экономического развития; взаимодействие фирмы с другими государственными структурами.

Конкуренты:образы фирм-конкурентов; номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции и услуг; рынки, на которых они работают, и доли на этих рынках; конкурентоспособность их продукции; ценовая политика и политика в области сбыта; динамика продаж; состояние производственной базы; организационно-правовые формы собственности. финансовое состояние; отношение к инновациям; оценка текущей стратегии конкурентов; оценка будущих целей конкурентов; сильные и слабые стороны конкурентов; оценка конкурентов поставщиками и потребителями.

Общественные организации и СМИ:участие фирмы в работе общественных организаций; отношения со СМИ, имидж фирмы в СМИ; использование СМИ для пропаганды целей фирмы и для рекламы.

Анализ внешнего окружения рекомендуется заканчивать составлением списка возможностей и угроз с учетом степени их значимости для организации. Для этого используют метод позиционирования путем составления матрицы возможностей и матрицы угроз, что предполагает выполнение следующих действий:

Во-первых, необходимо выявить тенденции развития внешней среды предприятия по каждому из указанных в матрице PEST-анализа факторов и определить, что они будут формировать для него – угрозу или возможность.

Во-вторых, каждая возможность предприятия должна быть оценена по двум параметрам – степень ее влияния на предприятие (сильное, умеренное, малое) и вероятность ее использования (высокая, средняя, низкая) – и занесена в соответствующее поле матрицы возможностей (позиционирована) (таблица 2).

Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для предприятия, для чего следует учитывать следующее:

Ú возможности, попадающие на поля «+», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

Таблица 2-. Матрица возможностей

Ú возможности, попавшие на поля «-», следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов;

Ú возможности, попадающие на поля «´», практически не заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для позиционирования угроз (таблица 3). Для этого они также оцениваются по двум параметрам: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3 - Матрица угроз

Итогом позиционирования угроз также должен стать вывод об их значении для организации, для чего следует учитывать следующее:

Ú угрозы, которые попадают на поля «+», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения;

Ú угрозы, попавшие на поля «-», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке;

Ú угрозы, находящихся на полях «´», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению;

Ú угрозы, попавшие на поля «Ö», также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.