Анализ внутренней среды организации

Целью анализа внутренней среды является выявление ее сильных и слабых сторон.

Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов (подсистем), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Объектами анализа выступают:

· кадровый срез (квалификация персонала, его дисциплинированность, применяемые системы оплаты и стимулирования труда и т.п.);

· производственный срез (наличие и качество технологического оборудования, инновации, местонахождение производственных помещений, контроль качества, отношения с поставщиками и пр.);

· маркетинговый срез – охватывает стороны, которые связаны с реализацией продукции: отличительные особенности продуктов, производимых фирмой, ценовая политика, доля рынка, продвижение товара на рынок и реклама и т.п.;

· финансовый срез - включает процессы, связанные с возможностью привлечения инвестиций, эффективного использования и движения денежных средств, контроля издержек и т.п.;

· организационный срез - предполагает изучение состояния общего управления организацией (организационная структура, распределение прав и ответственности, нормы, правила, процедуры и т.п.), а также организационной культуры и имиджа фирмы.

Для изучения внутренней среды организации проводится управленческое обследование, которое осуществляется при помощи всевозможных методов технико-экономического и финансового анализа, а также с использованием специальных инструментов стратегического анализа – матрицы Бостонской консалтинговой группы, матрицы И. Ансоффа, «цепочка ценностей» М.Портера и др.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ.

Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 3.1

Основная деятельность

Рис. 3.1 «Цепочка ценностей» Портера

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости.

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная - обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг.

Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями.

Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия