Основные правила (техника) делегирование

1) подобрать подходящих сотрудников;

2) распределить сферы ответственности;

3) координировать выполнение порученных задач;

4) стимулировать и консультировать подчиненных;

5) осуществлять контроль рабочего времени и результатов;

6) давать оценку своим сотрудникам (прежде хвалить, но и конструктивно критиковать);

7) прекращать попытки обратного делегирования.

Для менеджера проблема делегирования состоит скорее не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и освободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя своим подчиненным чрезмерных требований.

Что делегировать, а что нет?

Делегировать в любом случае надо:

1. Часто повторяющаяся работа. То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, а когда такие задачи будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться. Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку. Если менеджер видит, что в той или иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих сотрудников.

3. Нелюбимая работа. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.

4. Работа, которая получается плохо. Ее тоже нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.

5. Работа, которая очень нравится. Такие обязанности тоже лучше всего передать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.

6. Работа, которая поможет развитию других. Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, должна в первую очередь, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.

Не подлежат делегированию:

- такие функции, как установление целей, принятие решений по выработке стратегии предприятия, контроль результатов;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- вопрос сугубо доверительного характера.

Когда надо делегировать?

- в ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка и потенциал сотрудников;

- В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующие нового распределения функций и полномочий, а именно:

- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

- при реорганизации и структурной перестройке отдела;

- в случае наступления особых событий, кризисов;

- с появлением новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать?

Сотрудникам, находящиеся в вашем непосредственном подчинении.
Делегировать нужно не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, но и сотрудникам, имеющих свободное время. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение сложных задач и которые нуждаются приобретения опыта, а также тем, способности которых требуют проверки и дальнейшего раскрытия.

Делегировать можно не только своим подчиненным, но и другим подразделениям, а также сервисным службам.

Как делегировать?

1) Делегируйте заранее!

2) Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

3) Делегируйте согласно способностей и возможностей своих сотрудников.

4) Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

5) Делегируйте задачу или работу по возможности целиком.

6) Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегирования.

7) Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же сотруднику.

8) Убедитесь, что может и хочет сотрудник взяться за эту работу.

9) Не поручайте ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знают об этом.

10) Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

11) Давайте как можно более полные и точные инструкции и информацию о задаче и удостоверьтесь, что делегировано поручение понято правильно (так как сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).

12) Объясните смысл и цель задачи (т.е. давайте мотивацию и целеустановку).

13) Большие и важные задачи надо поручать приказным тоном, если необходимо - в письменной форме.

14) Новые и сложные задачи надо поручать постепенно:

подготовить сотрудника;

объяснить задачу;

показать, как делать работу;

доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

15) Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения.

16) Обеспечьте доступ к любой необходимой информации.

17) Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирования.

18) определенный сотрудника в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

19) Требуйте от сотрудника отчет через установленный промежуток времени о том, как продвигается дело.

20) Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

21) Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику или представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, или быть соавтором в ее представлении на соответствующем уровне.