Проблемы делегирования полномочий

Делегирование полномочий позволяет эффективнее использовать рабочее время и, кроме того, если понимать управление как умение добиться выполнения работы другими, становится ясно, что делегирование — именно та функция, которая делает человека руководителем. Но, несмотря на это, менеджеры не всегда склонны передавать свои полномочия другим.

Существует несколько основных проблем, с которыми сталкивается руководитель, делегирующий свои полномочия. Иногда эти проблемы реальные, иногда мнимые, но и те и другие создают препятствия и мешают эффективному делегированию (рис.6.2).

Рис. 6.2. Проблемы делегирования полномочий

Проблема № 1.Проблема власти. Некоторые думают, что утратив часть своих полномочий, они потеряют власть, связанную с этими полномочиями, поскольку часто в сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Но в действительности реальная власть часто абсолютно не зависит от объемов полномочий того или иного должностного лица.

Очевидно, что человек, обладающий властью, не утратит ее, передав часть своих полномочий другому, ну а если менеджер не имеет хотя бы крупицы власти в организации, где он работает, ему не помогут и самые широкие полномочия, поскольку полномочия – это данное человеку право что-то сделать, а власть – это реальная способность сделать что-то.

Проблема № 2.Избыток власти. Существует и совершенно противоположная причина того, почему менеджеры не хотят перекладывать свои полномочия на других. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и совсем не хотят участвовать в общем производственном процессе, а стремятся только руководить.

Если руководитель хочет добиться эффективной работы от своих подчиненных, одним из главнейших факторов успеха является подробное объяснение поставленной задачи. Растолковав человеку, что от него требуется, почему именно ему, а не кому-то другому поручена эта работа, не забыв мелочей, выслушав вопросы и даже замечания сотрудника, руководитель в итоге получит и успешное выполнение задачи, и прекрасное отношение к себе подчиненных.

Проблема № 3.Еще не время. Иногда причиной нежелания передавать полномочия является то, что руководителю выполнение той или иной работы представляется несвоевременным. Он не видит необходимости поручать кому-то выполнение данной задачи просто потому, что считает, что слишком рано и что, когда придет время, он сделает это сам. Но известно, что современный бизнес – очень мобильная среда, насыщенная самыми разнообразными рисками и неопределенностями, и, чтобы в такой среде быть успешным, необходимо работать на опережение.

Проблема № 4.Другие все испортят. Некоторые люди, наученные горьким опытом, предпочитают контролировать все самостоятельно, никому не доверяя, в твердой уверенности, что другие могут только навредить. Спокойные, что все главные рычаги находятся в их руках, они не желают перепоручить кому-либо часть работы и вместе с ней часть ответственности, уверенные, что настоящее положение – самое лучшее, и не подозревают, что они сами себе закрывают пути к развитию.

Боясь, что другие люди все испортят, что потеряются результаты работы, такие руководители не доверяют полномочия другим, воспринимая их как посторонние, чужеродные элементы в своем хорошо отлаженном и взлелеянном бизнесе. Но, как уже было сказано, ни один человек не может контролировать все, уметь все, не может быть одинаково компетентным сразу во всех областях, поэтому, не желая передавать полномочия, привлекать в бизнес новые, свежие силы, руководитель ограничивает рост своей организации и, в конце концов, рискует потерпеть фиаско.

Если руководитель стремится к расширению своего бизнеса, он должен принять то, что часть руководящих полномочий ему придется передать. Среди обязанностей руководителя очень много таких, выполнение которых не сказывается на эффективности напрямую. Обработка текущей корреспонденции, подготовка документации по уже заключенным контрактам, предварительные переговоры – все это те функции, которые без ущерба для дела можно переложить на плечи других сотрудников организации. В дальнейшем, наблюдая за их работой, руководитель может выделить для себя тех, кому можно поручить и более ответственные задания, и таким образом, обеспечит динамическое развитие своего бизнеса и, в то же время, не будет беспокоиться о том, что кто-то нанесет ему ущерб, зная, что полномочия переданы проверенным людям.

Проблема № 5.Я сделаю лучше. Другая сторона той же проблемы когда менеджер не хочет доверять работу другим, будучи уверенным, что лучше него с этой задачей никто не справится. Он не думает, что коллеги могут как-то навредить делу, но не сомневается, что кому бы он ни поручил работу, она все равно не будет выполнена так идеально, как сделает он сам.

Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценить ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех.

Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если он уж берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по выполнению будет вынужден передавать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.

Проблема № 6.Некому передать работу. В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества подчиненных.

Если организация действительно испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных работников, скорее всего будет так же относится и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящую кандидатуру с помощью тестирования.

Проблема № 7.Начальство не делегирует и я не буду. Руководитель, который никак не может определится с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что руководитель не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.

Однако, подобная тактика поведения, в конце концов, может отразиться отрицательно на общих результатах работы организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим «злом» - предполагаемое недовольство вышестоящих руководителей по поводу неуместной инициативы или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может стать угрозой увольнению.

Проблема № 8.Снижение авторитета. Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что пока они выполняют свои привычные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.

Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм. Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже, если он чувствует, что отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.

Проблема № 9.Новое дело – новые проблемы. Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджера отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствует себя спокойно и уверенно.

Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что уже имеет.

Проблема № 10.Управление не нужно. Менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низших звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности сугубо управленческой. Такой подход был широко распространен в ХІХ веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план.

Контрольные вопросы

1. Что понимают под термином «делегирование»? В каких основных формах оно может осуществляться?

2. Каковы преимущества делегирования полномочий?

3. Почему менеджеры не всегда делегируют полномочия своим подчиненным?